21世紀(jì)什么最貴？人才！

作為HRBP，你天天跟人打交道，那被問到公司的人員配置、潛質(zhì)人才、有沒有bug等等這些問題你能不假思索就脫口而出嗎？人才缺失時(shí)你敢保證立刻就能補(bǔ)上嗎？

HR這個(gè)行業(yè)有個(gè)詞兒叫人才mapping，可以幫助你解決這些問題。

一般意義上的Mapping可以拆分成三個(gè)部分：Search、Progress、Report，它最早被運(yùn)用于企業(yè)戰(zhàn)略咨詢或企業(yè)內(nèi)部的市場競爭對手分析上。

簡單說來就是把企業(yè)所在行業(yè)和區(qū)域內(nèi)的對標(biāo)企業(yè)、產(chǎn)品一一列出，排序并進(jìn)行分析整理。

獵頭行業(yè)是人才Mapping最初實(shí)踐者，最開始它只是中高端獵頭內(nèi)部用來熟悉某個(gè)領(lǐng)域的公司或公司內(nèi)部人才的工具。

但今天的Mapping已經(jīng)不僅僅是個(gè)發(fā)現(xiàn)人才的工具了，它更是一個(gè)可以幫助企業(yè)調(diào)整組織架構(gòu)和定位未來人才的通路。

吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)這輛車啟程之時(shí)，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。

所以，如果要建立有效的人才選拔與培養(yǎng)機(jī)制，人才mapping就應(yīng)該是人才培養(yǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，幫助企業(yè)識別出最優(yōu)質(zhì)的人才，成功的人才mapping可以助力人力資源決策，確保人力資源工作的產(chǎn)出和成果，成就企業(yè)成為人才驅(qū)動(dòng)型組織。

HRBP做人才mapping，是出于對公司人才和公司特點(diǎn)的定向了解，有前瞻性地發(fā)現(xiàn)和積累特定級別的專業(yè)人才，建立公司自己的人才庫。

做人才Mapping一方面是針對公司內(nèi)部人員的，另一方面是公司外部同行業(yè)的。

1、公司內(nèi)部的mapping

GE堅(jiān)持做人才的mapping，杰克 · 韋爾奇堅(jiān)持逐個(gè)去跟5000個(gè)人見面聊天做筆記。通用電氣有一項(xiàng)要求，就是在全世界這么多子公司里邊，任何一個(gè)CEO離職，都會在24小時(shí)之內(nèi)宣布其繼任人選，能做到這一點(diǎn)是因?yàn)樗掷镉凶銐蚨嗟呐?，知道還有多少人隨時(shí)可以備用。

Mapping的作用不言而喻。

所以，通過公司內(nèi)部的mapping，確定員工任職水平、識別人崗差距、發(fā)掘員工潛能、明確新的崗位需求和變化，將mapping的結(jié)果作為人力資源配置和發(fā)展的重要參考依據(jù)，并由此進(jìn)行針對性調(diào)整和規(guī)劃。

同時(shí)，通過mapping，發(fā)現(xiàn)高潛力人才，結(jié)合組織需求和崗位特點(diǎn)，打造關(guān)鍵崗位的人才梯隊(duì)，建立關(guān)鍵崗位人才儲備庫以及繼任計(jì)劃。

當(dāng)然，mapping的結(jié)果不能僅僅是一堆帶有數(shù)據(jù)的表格，而是要轉(zhuǎn)化為具體、可操作的行動(dòng)計(jì)劃。

具體可行的計(jì)劃才會得到高層管理者的重視與認(rèn)可，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視是決定mapping是否有效的關(guān)鍵之一， 行動(dòng)計(jì)劃只有進(jìn)入人力資源的工作任務(wù)清單后才有可能落地，不會成為空洞的數(shù)據(jù)和形式主義。

對管理者而言，它也可以幫助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正確決策。

對員工而言，從人才mapping中可以得到有價(jià)值的反饋，并在此基礎(chǔ)上主動(dòng)規(guī)劃個(gè)人的職業(yè)未來。

人才mapping有百益而無一害！

做內(nèi)部mapping的方式各不一樣，我們今天提供落地效果比較明顯的兩種：

（1）雙維度人才九宮格

九格圖是經(jīng)常使用的工具之一，根據(jù)績效和潛能兩個(gè)維度對員工進(jìn)行考核。

以核心能力及績效評價(jià)作為兩軸，每一軸依不同能力展現(xiàn)的程度再細(xì)分為三個(gè)層次，交叉發(fā)展出九個(gè)不同的人才評估結(jié)果區(qū)域。

不同的人才評估區(qū)域反映出不同的人才發(fā)展需求與策略。針對高潛質(zhì)的員工，為他們甄選合適的導(dǎo)師，提供未來職業(yè)發(fā)展上的建議與咨詢，有助于他們對全面了解其自身的職業(yè)規(guī)劃。

實(shí)戰(zhàn)運(yùn)用：

以某公司的九宮格mapping方式為例。

該公司劃分了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一都是分優(yōu)、良、中、差或者優(yōu)秀、勝任、合格、大發(fā)展等等，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)不同情況來劃分。

根據(jù)他們的能力測評結(jié)果以及績效考核結(jié)果，將他們分到這個(gè)九宮格里面，這個(gè)九宮格橫坐標(biāo)是績效的等級，縱坐標(biāo)是能力的等級，分高中低三個(gè)等級。如下圖所示：

根據(jù)績效考核和能力考核的結(jié)果，形成一個(gè)人才分析地圖，我們查看人才時(shí)就一目了然，哪些人屬于優(yōu)秀人才，哪些人屬于中等人才，哪些人屬于我們需要進(jìn)一步發(fā)展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。

根據(jù)九宮格的結(jié)果，制定出的相應(yīng)措施是：

當(dāng)然，在這個(gè)九宮格里面，人數(shù)也是有一定的比例限制的，一般是按照721的比例。比如特別優(yōu)秀的人不應(yīng)該太多，通常在10%~20%之間，特別差的人也不應(yīng)該太多，大部分人應(yīng)該處于中間的水平，特別是我們績效中等、能力中等這部分人，其比例應(yīng)該是非常之大的。

如果公司績效考核不能將人才區(qū)分出高中低，很多人的績效得分都很高，這個(gè)時(shí)候我們需要進(jìn)行強(qiáng)制的排名，就是對這些總體得分比較高的人里面，還要排出高中低出來。

這種情況下，我們就可以按照一定的比例來進(jìn)行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中間的一部分占60%~70%，這樣就可以把績效分出一定的等級。

（2）怡安翰威特解決方案——圓桌會議

這個(gè)方案全員參與，它的好處就在于：

1）集體參與，挖掘潛力：公司從上至下的分級盤點(diǎn)，挖掘每個(gè)層級的高潛人才，識別每個(gè)層級的團(tuán)隊(duì)健康度。

2）識人育人，樹立文化：讓領(lǐng)導(dǎo)者直接參與人才評價(jià)與發(fā)展，提高內(nèi)部人才管理能力，樹立人才發(fā)展的組織氛圍。

3）貼近業(yè)務(wù)，人才流動(dòng)：在盤點(diǎn)過程中HRBP角色參與盤點(diǎn)，通過盤點(diǎn)研討促動(dòng)內(nèi)部人才橫向流動(dòng)。

實(shí)戰(zhàn)運(yùn)用：

GE在一年內(nèi)把公司的管理會議分為四個(gè)階段：

Session A和Session B主要指公司的發(fā)展目標(biāo)，其中Session A指公司3年的業(yè)務(wù)規(guī)劃。

SessionB指公司第二年要完成的目標(biāo)規(guī)劃。

Session C是對公司的人力資源工作進(jìn)行的評估，也就是mapping的過程。

GE的mapping形式其實(shí)是結(jié)合了九宮格和圓桌會議的方式。

Session C會議流程：

 1）業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)回顧、討論自己所直接管轄的組織結(jié)構(gòu)，總結(jié)直接下屬的工作經(jīng)驗(yàn)，組織以及繼任計(jì)劃，而且這個(gè)討論是基于EMS（員工管理系統(tǒng)）系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。

2）提供對您的所有主管和高級管理人員的在九宮格中的排序。

3）指出組織的管理結(jié)構(gòu)、管理人才、組織內(nèi)最優(yōu)秀的管理者、管理崗位空缺情況以及填補(bǔ)這些空缺的計(jì)劃。

1）提供所有事業(yè)部高級管理者的九宮格20/70/10等級/可提升性排序，這是作為發(fā)展“最佳員工”，并改善或者開除那些效率最低的員工的依據(jù)。

2）展示組織中員工的多元化數(shù)值?；仡櫋白罴褑T工”中的多元化和全球化人才，以及每個(gè)人的培訓(xùn)計(jì)劃/時(shí)間安排。

3）分析所有副總裁、高級管理人員和管理人員的工作和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

4）提供每年主管、高級管理人員和管理人員自愿和非自愿的離職率，突出留住員工的最佳做法。

5）列出高級管理人員和主管的潛質(zhì)。列出EDC、BMC、AMMS，以及參加通用電氣的管理能力測評的提名者。

高級管理人員要：

1）描述組織是如何支持有機(jī)和無機(jī)增長的。

2）指出自己是如何從商業(yè)拓展向市場進(jìn)行資源轉(zhuǎn)移的。

3）展示市場和銷售團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，最終將以這種形式討論事業(yè)部EB及以上人員，以及他們的繼任計(jì)劃。

4）提供EB及以上的所有市場/銷售領(lǐng)導(dǎo)者的九宮格20/70/10（能力）等級排序。列出高級管理人員/主管的潛質(zhì)。

5）更新最近一年銷售隊(duì)伍發(fā)展的情況。

1）討論工程部門在卓越工程管理方面都做了什么，工程部門展示在工程領(lǐng)域從新員工到副總裁的員工發(fā)展渠道，包括組織內(nèi)各級工程師的人數(shù)。

2）展示工程職能的組織結(jié)構(gòu)，最終將以這種形式來討論所有主管、高級管理人員、管理人員、薪酬方案、繼任計(jì)劃。

3）提供對所有執(zhí)行理事會及以上管理人員的九宮格20/70/10能力、等級排序，以這種形式選拔最佳高級管理人員和主管。

回顧C(jī)EO調(diào)查結(jié)果和行動(dòng)計(jì)劃，提出將重點(diǎn)改善的三個(gè)領(lǐng)域和策略。

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2、公司外部的mapping

這種方式下的mapping主要是對標(biāo)的是同行業(yè)的范圍里的公司。Mapping的目的主要有兩個(gè)：

1）了解行業(yè)情況、企業(yè)的組織架構(gòu)、薪資的情況、人選情況等。

通過對公司外部的Mapping，可以了解這個(gè)行業(yè)對市場人才和公司特點(diǎn)的定向了解，有查缺補(bǔ)漏的意思在里面。

企業(yè)對人才的需求也從傳統(tǒng)的招聘補(bǔ)缺補(bǔ)空人員轉(zhuǎn)變成為了招聘可開拓新業(yè)務(wù)、新陣地的團(tuán)隊(duì)，通過外部的mapping，了解我們所處的行業(yè)對人才的要求，不掉隊(duì)，拓展新的領(lǐng)域。

2）建立自己的人才資源庫，做好候選人積累。

企業(yè)招聘環(huán)節(jié)和人才市場存在著由兩大問題引發(fā)的矛盾：企業(yè)要人越來越快，沒時(shí)間等。但是人才市場的流動(dòng)性卻是極大極快的。

招聘就成為了當(dāng)今企業(yè)最為重視，卻又最沒把握的一件事。因?yàn)闆]有HR可以保證自己始終有方法和程序幫自己在短時(shí)間內(nèi)招到最合適的人才。

所以，通過做外部mapping，前瞻性地發(fā)現(xiàn)和積累特定級別的專業(yè)人才，從而建立公司自己的人才庫。

外部mapping，跟獵頭公司做的無異，那HRBP要怎么做？

（1）對標(biāo)競品公司

列出競品公司、根據(jù)客戶的競爭公司、同類型（產(chǎn)品）、同級別等公司的情況，列好目標(biāo)公司，同時(shí)要注意企業(yè)文化、項(xiàng)目背景、產(chǎn)品等一致性程度。

切實(shí)了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人才儲備、未來技能和領(lǐng)導(dǎo)力需求。明確采用專項(xiàng)定點(diǎn)考察某個(gè)行業(yè)還是橫向比較幾家人才管理先進(jìn)的公司。

（2）看競品公司的內(nèi)部

簡單的mapping一般只是搜索競品公司特點(diǎn)、行業(yè)分布、組織架構(gòu)、第一與第二層核心領(lǐng)導(dǎo)人姓名是必須掌握的內(nèi)容。

高級Mapping包括：公司，競品公司人員配置，區(qū)域，行情，年齡，教育，能力等，也包括如何獲取，渠道，搭線人，list，人才庫等。

人才市場流動(dòng)性大，今天在某個(gè)公司任職的員工極有可能三個(gè)月后就已離職了。其次，僅僅掌握對方的姓名與電話并不能真正了解此人的真實(shí)想法和意愿。

不管是以挖人為導(dǎo)向，還是以了解人才市場結(jié)構(gòu)與動(dòng)向趨勢為導(dǎo)向，都有必要做一個(gè)高級的mapping！

（3）看薪資組成

了解候選人的目前公司職位薪資等情況，還有候選人的期望公司類型、職位薪資等。

這個(gè)針對的是以挖人為導(dǎo)向的mapping，但是了解一下這個(gè)行業(yè)的市場行情也是有必要的。

當(dāng)然，做外部mapping涉及到了競品公司的秘密，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部人員資源有限，而對于大多公司高級管理人員而言，接觸Mapping對象的聯(lián)絡(luò)信息是一件十分敏感的事，反而不易拿到真實(shí)有效的信息。

如果真的要做，建議外包給獵頭公司更高效更專業(yè)。

小編有話說：內(nèi)部的mapping和外部的mapping，對于HRBP的工作都是必要之舉。知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆！

是不是意猶未盡呢？

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