2009年，王健林準(zhǔn)備進(jìn)入南京，開第一家南京萬達(dá)廣場，這時候汪建國找到了他。汪建國剛把五星電器，這家僅排在國美、蘇寧之后的家電賣場，賣給了百思買。

賣掉了五星電器，汪建國打算重新創(chuàng)業(yè)。他告訴王健林，他要租一個5000~6000平米的店面，開一個專營母嬰產(chǎn)品的店。

王健林很吃驚，“為什么小孩子的店面積需要這么大？”汪建國描繪了自己的構(gòu)想：除了商品銷售，孩子王還要把游樂、照相、理發(fā)都放在店里，甚至還要有一個給孩子的游泳池。為了給王健林一顆定心丸，汪建國簽了一份超過10年的租約。

這是第一家孩子王門店。

▲除了商品銷售，孩子王還要把游樂、照相、理發(fā)都放在店里，甚至還要有一個給孩子的游泳池。這是第一家孩子王門店。

在萬達(dá)廣場里，只占了整個商場面積不到2%的孩子王，卻可以貢獻(xiàn)14%的客流量。

第一家孩子王門店，已經(jīng)從年營收3千萬元漲到近2億元。截至2016年底，孩子王開出了174家門店，5年時間門店數(shù)增長了近30倍。

根據(jù)孩子王招股說明書，2015年，平均每個用戶為孩子王貢獻(xiàn)的收入達(dá)到了1124元，年復(fù)合增長率高達(dá)25.47%。

1124元，恰恰是資本如此篤定孩子王的原因，也就是ARPU（每用戶平均收入）。

▲平均每個用戶為孩子王貢獻(xiàn)的收入達(dá)到了1124元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行。

我們不妨橫向比較一下：同樣是母嬰行業(yè)的寶貝格子、母嬰之家和愛嬰室，ARPU分別是140元、212元和634元，孩子王的經(jīng)營能力可見一斑。

孩子王如何做到領(lǐng)先一大步呢？僅僅是像其他電商企業(yè)一樣，把上百元的花王紙尿褲買回來，再以80元的價格賣出去嗎？正如孩子王CEO徐偉宏所說，“這樣的商業(yè)模式還需這么多有能力的人來做嗎？”

區(qū)別可能在于，選擇經(jīng)營商品還是選擇經(jīng)營顧客。

▲孩子王與其他品牌相比，區(qū)別可能在于，它由選擇經(jīng)營商品變成了選擇經(jīng)營顧客。

還在五星電器時期，汪建國一直認(rèn)為顧客來五星電器買東西的原因，第一是價格、第二是售后服務(wù)，第三是質(zhì)量。當(dāng)時公司做了一個調(diào)研，結(jié)果讓汪建國很意外。真正影響顧客買東西、做決策的是接待顧客的員工，顧客對他的信任度，是決定購買的第一要素。

于是，汪建國選了一家門店做試驗，培養(yǎng)了6個優(yōu)秀的導(dǎo)購做家電顧問，為用戶提供專業(yè)建議和全程服務(wù)。結(jié)果在這個有100多名促銷員的門店里，6個家電顧問就提供了整個賣場49%的銷售額。

這個經(jīng)驗成為了汪建國二次創(chuàng)業(yè)的商業(yè)邏輯，孩子王從一開始就要求員工從經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營人。

負(fù)責(zé)“經(jīng)營人”的人，就是孩子王的育兒顧問。在孩子王的8000多名員工里，有4000多名是育兒顧問，他們不承擔(dān)普通門店銷售任務(wù)，核心職責(zé)就是客戶的開發(fā)與維護(hù)。

CEO徐偉宏經(jīng)常接到育兒顧問的訴苦。每天晚上十一二點都還有用戶向育兒顧問咨詢問題，育兒顧問們時常不能安心睡覺。

在微信上回復(fù)顧客發(fā)來的感謝信，成了劉姐每天的例行工作。感謝信基本來自受到劉姐照顧的顧客，她時常會去顧客家里，幫助客戶通乳，一干就是幾小時，也會耐心教導(dǎo)顧客的家人，如何照顧小孩和孕婦。

這似乎已經(jīng)超出了母嬰顧問的工作范圍，但是劉姐明白，只有這種“超出工作范圍”的工作，才能建立起顧客的高信任度。

信任度極高的一對一服務(wù)關(guān)系創(chuàng)造的價值相當(dāng)驚人。孩子王的營收里，有95%是由會員貢獻(xiàn)。一個高級育兒顧問的產(chǎn)值能比一般銷售員工高出近10倍，頂尖育兒顧問一年創(chuàng)造的營收能達(dá)到1000萬元。

阿里前CEO衛(wèi)哲去孩子王做調(diào)研時，和他交流的育兒顧問下班后還要去給客戶送奶粉。衛(wèi)哲問她，“這是公司要求的嗎？”他得到的答案是“不是”，她自己想去送，因為上門沒準(zhǔn)會帶來點別的生意，順便把公司物流成本也省了。

這位母嬰顧問以前就是開母嬰店的，現(xiàn)在把店關(guān)了，“我的小店多累，才幾個客戶，不過200多個商品?，F(xiàn)在孩子王，卻可以給我7000多個商品的產(chǎn)品庫”。她打開手機給衛(wèi)哲看，上面有963個客戶，她覺得這些客戶就是她最重要的資產(chǎn)，這些客戶首先是她的，然后才是孩子王的。

阿里巴巴副總裁曾鳴把這一現(xiàn)象歸結(jié)為，“未來組織最重要的功能已經(jīng)越來越清楚，那就是賦能，為員工能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具，而不再是管理或激勵?！?/span>

于是我們看到，在孩子王，除了總經(jīng)理可以有助理，擁有500名以上會員的育兒顧問也可以有助理，一個不夠就配兩個，這4000多名育兒顧問，是孩子王與用戶之間最重要的連接紐帶。

▲孩子王給育兒顧問賦能，讓他們成為企業(yè)與用戶之間的紐帶。

“一切以顧客為中心”這句話許多企業(yè)說了很多年，但是從來沒有真正踐行。因為組織的底層邏輯沒有改變。

一切以顧客為中心，對用戶負(fù)責(zé)，而不是對職能負(fù)責(zé)。

舉個例子，以前人力資源部覺得管好人力資源就行了，招聘培訓(xùn)是我的事兒，別的我不管。財務(wù)部就說我控制好成本，不能讓你隨便花錢，至于顧客滿不滿意跟我沒關(guān)系，我是管預(yù)算、管成本、管工資的人，顧客滿不滿意是一線員工的事情。

這是典型對職能負(fù)責(zé)，對用戶負(fù)責(zé)，即使看上去遠(yuǎn)離用戶的人資、財務(wù)，也要圍繞用戶，對用戶負(fù)責(zé)。

在孩子王，公司結(jié)構(gòu)分為顧客研究部、顧客支持部、顧客經(jīng)營部。孩子王把整個財務(wù)、信息進(jìn)行匯總，建立大后臺小前端。

大后臺變成了支持部門，權(quán)力被下放到了門店、育兒顧問這樣的一線小前端。

以前一線要搞活動，需要寫報告給中層審核，然后高層批準(zhǔn)，最后廣告部門再實施。這個方法看上去好像很對，但事實上這樣審批的過程等于讓一線把這個廣告做給領(lǐng)導(dǎo)看，而不是做給用戶看。

汪建國廢除了審批制度，只保留審查的權(quán)利。你的廣告有效嗎？沒有效我處罰你，但是做廣告的權(quán)利是你的。一線的人最了解消費者，廣告怎么做，活動怎么設(shè)計是從市場中來的。中層是幫助送子彈、送資源的，是服務(wù)一線的。

只有處于權(quán)力中心的人，才能讓權(quán)力去中心化。在這過程中，最受煎熬的其實是汪建國本人。

管理團(tuán)隊有一天晚上開會，要做一個重要決定，不停地打電話給汪建國，不停地問怎么辦。他們說問題很大，“汪總還是你來一下吧或者說你給我們定一下吧。”汪建國說“我實在有事兒，重要的事兒，不要再打電話給我了。”

實際上，當(dāng)時的汪建國正開著車在公司樓下轉(zhuǎn)圈，轉(zhuǎn)了五六次，他明明知道這是一個很大的事情，對他和公司都有影響，甚至擔(dān)心管理團(tuán)隊做出錯誤的判斷，但汪建國忍住了，在樓下開著車就不上去。

車?yán)锏耐艚▏?，心里一定比公司的人焦急千倍?/span>

▲一切以用戶為中心，要改變的是整個組織的底層邏輯。

孩子王已經(jīng)連虧3年了。

2016年，孩子王營收44.5億元，2015年這一數(shù)據(jù)是27.6億元，每年都以60%增速增長。體現(xiàn)到利潤上，孩子王為什么連年虧損？

在孩子王2016年財報里，將新增的商場租賃費、員工支出和裝修費攤銷相加，可以大概推算出孩子王新開一家門店的平均成本是436.3萬元。2016年，孩子王新增了67家門店，意味著它擴(kuò)張門店這一項就花掉了2.9億元。

也就是說，只需把門店擴(kuò)張速度降一半，孩子王其實就能做到財務(wù)收支平衡（2016年虧損1.44億元）。如果去掉門店擴(kuò)張的成本因素，孩子王2016年甚至可以實現(xiàn)1.46億元的盈利。

未來的好壞不是以當(dāng)下的盈虧來判定的。

母嬰零售店平均18個月才能盈利，孩子王管這種店叫成熟店。2016年年底，孩子王的成熟門店數(shù)量達(dá)到了77家，成熟門店占比由去年的40%增長為44%。

以目前開店速度擴(kuò)張下去，2~3年后，孩子王的成熟門店占比就將達(dá)到50%以上，進(jìn)入持續(xù)盈利期。

盈利可以預(yù)期，這是資本厚待孩子王的一個重要原因。孩子王是以當(dāng)下的虧損在置換未來的成長，孩子王要做的，只是扎扎實實提高成熟店比例，靠內(nèi)生增長推動企業(yè)營收。

資本喜歡孩子王的另外一個原因，是孩子王有自己的獨特的“資產(chǎn)”。

不是5000平米的門店，不是幾千個SKU，也不是供應(yīng)鏈上各個供應(yīng)商與合作者。從經(jīng)營商品到經(jīng)營用戶，從運營組織到讓平臺為員工賦能，孩子王最重要的資產(chǎn)是 “人”。

這些“人”不只存在于公司系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫里，還是孩子王門店里的每一個叫得出名字的員工，也是育兒顧問手機里、生活中說得出愛好的用戶。

商業(yè)的本質(zhì)是價值交換，企業(yè)時常將重心放在提高交換的速度，孩子王卻把經(jīng)營的重心放在了交換關(guān)系中的兩個人身上。

創(chuàng)建孩子王之初，汪建國做過一次“媽媽”座談會。

有一位媽媽抱怨，孩子王的送貨員每次送貨時，一敲門孩子會擔(dān)驚受怕。自己在家?guī)Ш⒆?，會穿得比較休閑，開門看到一個男人，會尷尬。

孩子王就開始在在部分城市開始推廣“媽媽送貨”，找社區(qū)媽媽把貨配送給顧客，還可以增加顧客之間的親情和互動。后來社區(qū)媽媽不僅可以配送貨，還是成孩子王很重要的業(yè)務(wù)銷售員，也是組織社區(qū)媽媽的活動召集人。后來她們發(fā)展為媽媽領(lǐng)袖，自發(fā)選舉成為“社區(qū)媽媽”。

這個事情，給汪建國的啟發(fā)很大。談顧客思維容易，但是談?wù)嬲斫忸櫩退季S卻需要很大的力氣。

人，才是商業(yè)模式的支點，也是資本喜歡的企業(yè)邏輯。 V 

—《國貨崛起》—

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