1998年12月18日，汪建國(guó)成立專做空調(diào)批發(fā)和零售業(yè)務(wù)的五星電器。從區(qū)域連鎖走向全國(guó)連鎖，五星電器成為行業(yè)第三名，開(kāi)始與國(guó)美、蘇寧共同逐鹿中國(guó)家電消費(fèi)市場(chǎng)。2009年，汪建國(guó)將五星電器全額賣給美國(guó)百思買，以1.8億美元價(jià)格退出。

告別五星電器，意興闌珊的汪建國(guó)率隊(duì)重新創(chuàng)業(yè)，方向之一是母嬰零售，品牌命名為“孩子王”。但是此番重來(lái)，如何做零售，汪建國(guó)逼迫自己跟團(tuán)隊(duì)必須要有新的思考與全新洞察，因?yàn)樗麄冊(cè)绺惺艿絺鹘y(tǒng)零售有諸多沉疴痼疾，想要領(lǐng)跑母嬰行業(yè)的孩子王必須反其道而行之。

經(jīng)營(yíng)理念的四個(gè)反常

反常一：改“規(guī)模增長(zhǎng)”為“單客經(jīng)營(yíng)”

零售就是拼規(guī)?；?jīng)營(yíng)節(jié)省成本、提升效率，這幾乎是行業(yè)常識(shí)。但孩子王反其道追求單客增長(zhǎng)，單個(gè)顧客的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

孩子王不做傳統(tǒng)的廣告渠道投放，一個(gè)企業(yè)的資源極其有限，孩子王認(rèn)為應(yīng)該把有限的資源給每一個(gè)真實(shí)需要的人，而不是投向那種大流量、不知道目標(biāo)是誰(shuí)的渠道。所以他們從一開(kāi)始就堅(jiān)定地做會(huì)員制，而且是一個(gè)非常重度的會(huì)員制。

對(duì)于會(huì)員制，孩子王CEO徐偉宏有自己的獨(dú)特見(jiàn)解，他說(shuō)：

“我把一個(gè)兩萬(wàn)億的市場(chǎng)看成了一億人的兩萬(wàn)塊錢：消費(fèi)者會(huì)用一萬(wàn)塊買商品，一萬(wàn)塊買服務(wù)——所謂的服務(wù)就是孩子的成長(zhǎng)服務(wù)。

兩萬(wàn)億的市場(chǎng)，你丟個(gè)東西進(jìn)去根本沒(méi)反應(yīng)（這就是為什么這個(gè)市場(chǎng)到現(xiàn)在都沒(méi)有出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)品牌）；而兩萬(wàn)塊錢就像一杯水，你丟個(gè)小東西都能看到波瀾。這是我理解的小而美，把一個(gè)東西看得精準(zhǔn)，看得小，看得深。”

瞄準(zhǔn)顧客手里這兩萬(wàn)塊市場(chǎng)的孩子王，開(kāi)始不停地用大數(shù)據(jù)刨出一個(gè)個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)。比如說(shuō)，你在孩子王買了三段奶粉，但是你從來(lái)沒(méi)在他這兒買過(guò)大號(hào)紙尿褲，孩子王就會(huì)在你的會(huì)員賬號(hào)里放20塊錢大號(hào)尿布的優(yōu)惠券，然后告訴你，有效期只有兩周。你用了這20塊錢買了一包尿布，孩子王一分錢沒(méi)賺，但是他賺到了你在孩子王的一個(gè)消費(fèi)習(xí)慣。

孩子王期望用更多一張張20塊的優(yōu)惠刺激用戶的消費(fèi)需求，最終孩子王總會(huì)不斷提升在那兩萬(wàn)塊中的占比，這就是孩子王“把大化小”的商業(yè)思維。徐偉宏認(rèn)為太大的東西跟孩子王沒(méi)關(guān)系，太大的商業(yè)往往缺乏抓手，一個(gè)企業(yè)真正的能力是把大看小、做小的能力。

• 反常二：改“經(jīng)營(yíng)商品”到“經(jīng)營(yíng)顧客”

零售本來(lái)就是追求最簡(jiǎn)單快捷的買賣商品，可孩子王非要不嫌麻煩地去經(jīng)營(yíng)顧客。而單一顧客的經(jīng)營(yíng)，員工培訓(xùn)成本高，服務(wù)體驗(yàn)難以控制，最后結(jié)果怎么把控呢？

• 反常三：從“提供需求滿足”到“創(chuàng)造條件去滿足需求”

門店能滿足客戶需求就好，然而孩子王卻不斷添加不同元素屬性，去創(chuàng)造條件滿足更多需求，是否是

精力濫用？

• 反常四：電商大勢(shì)下，堅(jiān)持線下渠道，堅(jiān)持母嬰大門店制

  
  

在電子商務(wù)如洪水猛獸一般撲來(lái)的時(shí)代，企業(yè)爭(zhēng)相觸網(wǎng)，孩子王卻在2009年，開(kāi)啟了重資產(chǎn)線下門店，為何如此判斷？以博士蛙為代表的眾多企業(yè)大門店嘗試紛紛失敗，為什么孩子王還非要堅(jiān)持做大門店，它的成功有哪些可取之處？

二次創(chuàng)業(yè)的“孩子王”成效幾何？

有人說(shuō)傳統(tǒng)零售是被電商沖垮的，但從某種角度上講也不盡然，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)模型發(fā)生根本變化，傳統(tǒng)零售沒(méi)有對(duì)顧客提供有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值服務(wù)，衰敗是必然趨勢(shì)。

以下兩張圖表是孩子王2010-2015的收入增長(zhǎng)圖。2016年，據(jù)說(shuō)其收入近60億元，不過(guò)尚未年度盈利，孩子王說(shuō)它還在擴(kuò)張投入期。

應(yīng)該說(shuō)，創(chuàng)業(yè)7年的孩子王，已逐漸摸索到一套“新零售”的方法論，對(duì)業(yè)界如何重新發(fā)現(xiàn)“線下”的價(jià)值、再造“顧客”也不無(wú)借鑒。

這套方法論具體是什么？孩子王還面臨哪些挑戰(zhàn)？2016年12月，虎嗅研究員在南京與孩子王董事長(zhǎng)汪建國(guó)、CEO徐偉宏進(jìn)行了數(shù)個(gè)小時(shí)的深入訪談，也去孩子王門店進(jìn)行了考察?，F(xiàn)在，我們寫(xiě)出了1.4萬(wàn)字的創(chuàng)新案例報(bào)告，對(duì)孩子王7年來(lái)的經(jīng)營(yíng)心得、商業(yè)模式進(jìn)行了總結(jié)與分析。

該案例為【虎嗅創(chuàng)新案例003號(hào)】，供虎嗅會(huì)員閱讀。

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