主題和背景介紹：

很多項目經(jīng)理在團隊組建中都會設定「核心團隊」。核心團隊有什么特點？項目經(jīng)理圈定核心團隊，對項目管理意味著什么？

這個問題的成因，來自于我自己的一個咨詢項目經(jīng)歷。

在這個項目中，我以第三方的身份對一個組織的非核心團隊成員進行訪談，而他的看法和反應讓我感觸很深。

詳見正文。

針對以上問題，項目管理ACADEMY學習討論群組織了第二次小型的線上workshop。大家從自身實踐經(jīng)驗和組織環(huán)境特點等各方面闡述了對這件事情的看法。

以下為我們研討過程的部分截圖：

下面對研討過程和結論進行總結和展示，以向更多感興趣的朋友分享我們的研討成果。

核心結論

由于行業(yè)特點和組織環(huán)境不同，本次討論，大家對「核心團隊」的意義和必要性并沒有完全達成一致意見。但對于以下觀點，大家在較大程度上達成了統(tǒng)一：

• 所謂核心團隊，常常代表某些能力突出、對項目成敗有重大影響且忠誠度比較高的團隊成員

• 明確核心團隊與非核心團隊、或進行梯隊管理，不利于增強團隊的凝聚力

• 即便部分團隊成員因為能力卓著或忠誠度更高而受到器重，也不應用核心和非核心對團隊進行明顯的分割

• 在與團隊關系上，項目經(jīng)理應盡量保持中立和公平，明顯的親近與優(yōu)待某些人，會引起團隊內部的不滿和敵對情緒，從而降低團隊整體執(zhí)行力和積極性

核心團隊的特征

項目經(jīng)理在進行團隊組建的過程中，常常會選擇一部分人作為自己的核心團隊。

這部分人往往會有這樣的特點：

• 能力強

• 責任重

• 忠誠度高

• 影響力大

• 配合度高

• ……

正如一個球隊一樣，總有一些所謂的明星球員，被寄予厚望。

在整個項目不受控的情況下，項目經(jīng)理常常會通過抓住一部分核心成員來保證項目的穩(wěn)步推進。

而當這些人在能力等方面確實有所特長時，項目經(jīng)理常常會默認這種方式是可以被大家接受的。

而事實，是否如此？

非核心成員的真實想法

在我之前經(jīng)歷的某個項目中，公司老板對組織的執(zhí)行力表示十分不滿，因此要求我們進行一次診斷。

為此我們對公司從核心團隊到非核心團隊都進行了訪談。下面給大家展示一下，我們對非核心團隊成員的訪談記錄，看看他們的真實看法。

老板一開始就分了第一梯隊和第二梯隊，而我們一進來就得知自己屬于非核心團隊，也就是邊緣化人員，這對我們而言本身就是一種不公平和排擠。

而從我看來核心團隊的能力也并非都很強，有些甚至很水，某些方面我肯定比他們做的好。

公司分了梯隊卻沒有解決晉升機制，我們這些人感覺永遠都是邊緣化人員，現(xiàn)在讓我進梯隊我都不想進。我就想自己帶著干好那點活，然后有時間干點自己的事情。

看了以上訪談內容，大家作何感想？（請給我們留言。）

慎用「核心團隊」

這段話給我很大的感觸。因為，我們以前在做項目的時候也會分核心團隊。而我自己由于常常是核心團隊成員因此不覺所謂。

我們大多數(shù)都以為能力強就會受到大家的認可和信服，但從來沒有體察過大家的真實心理動態(tài)。

這一次作為第三方我們從側面了解到，原來當大家意識到有核心團隊存在，而自己卻不在其中時，就會有被邊緣化的感覺。

對個體而言，他們會因為價值得不到認可而放低甚至放棄對自己的要求；對團隊而言，這種心理的圍墻將大家區(qū)隔開來，使得團隊整體凝聚力下降，進而執(zhí)行力滑坡。

在這里我們用「慎用」而非「不用」，是因為在部分組織里，這種做法確實有其存在的必要和合理性。比如某些政治文化比較濃厚的國企。

而從項目管理本身來說，強調「核心團隊」不僅不利于團隊建設，而且有很大風險。

因為，「核心團隊」畢竟是少數(shù)人，而大多數(shù)的工作卻需要那些所謂「非核心團隊」來完成。而管理者對「核心團隊」又有多強的凝聚力呢？

因此，如果你不希望球場上只有一兩個球員拼命奔跑，就不要強調誰是英雄；如果你希望當項目遭遇困境時，大家齊心協(xié)力，就不要明確誰是「核心團隊」。

說到這，我突然想到兩個人——劉強東和王衛(wèi)。

哪個公司沒有核心管理層呢？

不過，劉強東清楚，京東的今天是11萬送貨員、理貨員、倉庫管理員撐起來的，而不是辦公室那1萬白領。

王衛(wèi)也清楚，順豐的今天是那30萬送貨小哥撐起來的，而不是所謂核心管理層。因此，上市敲鐘的時候，王衛(wèi)并沒有忘記那個被欺負的送貨小哥。

可見，即便能力有高低，貢獻有差別，有人出入于廟堂之上，有人游走于草野之間。但對于組織而言，每個人的努力都是有價值的，每個人都是核心。

退一萬步說，至少，你要讓大家感覺到是這樣的。