E企咖（ID：e-qika） 作者：魚(yú)多多

在零售業(yè)有一種說(shuō)法：“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。不過(guò)，很多人一直以為“7-Eleven”是一家日本公司，實(shí)際上，它是一個(gè)地道的美國(guó)品牌。

7-Eleven便利店創(chuàng)始人鈴木敏文在其所著的《零售的哲學(xué)》一書(shū)中講述過(guò)自己邂逅這個(gè)頂級(jí)企業(yè)的故事：當(dāng)時(shí)伊藤洋華堂為了向零售業(yè)的發(fā)達(dá)國(guó)家美國(guó)看齊，鈴木敏文作為負(fù)責(zé)人被派遣學(xué)習(xí)，就在前往加利福尼亞的途中，鈴木敏文與7-Eleven初次相遇。鈴木敏文回憶，那間小店好比一家小型超市，既有熱狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等一系列的生活雜貨，似乎應(yīng)有盡有，什么都能買(mǎi)到。

這種難忘的體驗(yàn)始終讓鈴木敏文難以忘懷。他回國(guó)在查閱相關(guān)資料后，發(fā)現(xiàn)這件小店是美國(guó)南方公司在北美擁有4000多家連鎖店的頂級(jí)優(yōu)秀企業(yè)?！拔也孪脒@個(gè)名為‘便利店’的門(mén)店一定擁有某些獨(dú)特的核心技術(shù)，如果將7-Eleven便利店引進(jìn)日本，說(shuō)不定就能解決眾多小型店面臨的嚴(yán)峻問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)大型賣(mài)場(chǎng)和中小型零售店共存共榮的平衡模式?！扁從久粑娜缡钦f(shuō)。

引進(jìn)7-Eleven便利店的提議卻遭到了公司內(nèi)部的強(qiáng)烈反對(duì)。大家認(rèn)為，在當(dāng)時(shí)商店街上的小店鋪?zhàn)兊瞄T(mén)可羅雀，營(yíng)業(yè)額大幅跳水情況下，在逆勢(shì)而行建立小型店就是違背商業(yè)邏輯的行為。但鈴木敏文卻堅(jiān)持認(rèn)為，只要中小型店區(qū)別于大型商店經(jīng)營(yíng)，例如從根本上提高生產(chǎn)效率，就有望與大型商店并駕齊驅(qū)。

經(jīng)過(guò)艱難漫長(zhǎng)的談判之路，1974年5月15日，日本首家真正意義上的便利店——“7-Eleven豐洲店”正式開(kāi)業(yè)。

7-Eleven豐洲店

從1927年在美國(guó)德克薩斯州創(chuàng)立到現(xiàn)在，7-Eleven經(jīng)歷了90年世界經(jīng)濟(jì)多個(gè)高峰低谷周期，也經(jīng)歷了在美國(guó)市場(chǎng)的衰落和重生，而7-Eleven基本沒(méi)有自己的直營(yíng)商店，也沒(méi)有一個(gè)工廠是自己的，更沒(méi)有一個(gè)配送中心是自己的，但它卻創(chuàng)造了近百億人民幣利潤(rùn)的零售企業(yè)帝國(guó)。那么，它是如何“玩轉(zhuǎn)”零售業(yè)的？

Part 1 小額配送、密集型選址戰(zhàn)略

7-Eleven豐洲店開(kāi)業(yè)之初，最令人苦惱的是怎么也無(wú)法減少的大量庫(kù)存。因?yàn)閹?kù)存越積越多，有礙于營(yíng)業(yè)額的進(jìn)一步提升，同時(shí)，7-Eleven又是一個(gè)想要365天為顧客提供美味食品的便利店?；诖?，鈴木敏文試圖與批發(fā)商商量每次采購(gòu)時(shí)減少進(jìn)貨量，并提出正月發(fā)貨的請(qǐng)求。與批發(fā)商溝通處處碰壁必不可免，但兩年后，山崎面包接受了7-Eleven的請(qǐng)求，包括那年的正月假期在內(nèi)，7-Eleven每天都能在貨柜上陳列新鮮的面包。也由此，山崎面包開(kāi)啟了正月生產(chǎn)的歷史，對(duì)零售行業(yè)具有劃時(shí)代的意義。

1號(hào)店開(kāi)業(yè)后，在店鋪研發(fā)宣紙上，7-Eleven始終堅(jiān)持“絕不能踏出江東區(qū)一步”的做法。鈴木敏文認(rèn)為，為了提高小規(guī)模便利店的生產(chǎn)效率，不僅要在店面布局上下功夫，還必須提供合理有效的采購(gòu)及物流制度。到處撒網(wǎng)不可取，相比分散的“店”，連鎖店更應(yīng)以“面”的方式覆蓋，在位置上毗鄰現(xiàn)有的門(mén)店呈網(wǎng)狀擴(kuò)展。

密集型選址開(kāi)店的優(yōu)勢(shì)有：

● 在一定區(qū)域內(nèi)，提高“7-Eleven”的品牌效應(yīng)，加深消費(fèi)者對(duì)其的認(rèn)知度。而認(rèn)知度又與消費(fèi)者的信任度掛鉤，能促進(jìn)消費(fèi)的意愿。

● 當(dāng)?shù)赇伡性谝欢ǚ秶鷷r(shí)，店與店之間的較短距離能提升物流和配送的效率。

● 廣告和促銷(xiāo)宣傳更見(jiàn)成效。店鋪如果集中在同一區(qū)域，不僅能有效節(jié)約物流、人工成本，投放一次促銷(xiāo)活動(dòng)的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。

Part 2 物流體制改革：推動(dòng)商品共同配送

和密集型選址戰(zhàn)略相同，“共同配送”的物流結(jié)構(gòu)也對(duì)連鎖便利店的成長(zhǎng)起到了不容小覷的作用。

7-Eleven在創(chuàng)業(yè)之初由于生產(chǎn)廠商和一系列的批發(fā)商各自為營(yíng)，每天來(lái)1號(hào)店送貨的貨車(chē)高達(dá)70輛。但7-Eleven發(fā)現(xiàn)這種配送方式非常沒(méi)有效率，例如當(dāng)時(shí)的牛奶就有全農(nóng)、森永、明治多個(gè)品牌，都是不同公司發(fā)送貨品，因此鈴木敏文建議同一地區(qū)同類(lèi)廠家的產(chǎn)品混裝在一起實(shí)行共同配送。最終，在1980年日本流通史上首次實(shí)現(xiàn)了牛奶的共同配送。

此后，7-Eleven的共同配送體系又對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了細(xì)分。7-Eleven在各個(gè)區(qū)域設(shè)立了共同配送中心，根據(jù)產(chǎn)品的不同特性，分成冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如面包、飯食等四個(gè)溫度段進(jìn)行集約化管理。而這一方式也沿用至今。

“根據(jù)溫度管理”的想法來(lái)自7-Eleven注重食品鮮度的經(jīng)營(yíng)理念，現(xiàn)在，每家店鋪的送貨車(chē)輛從原先的日均70輛減少至9輛。鈴木敏文后期自己也表示，共同配送結(jié)構(gòu)，也成為了這一龐大行業(yè)的基礎(chǔ)商業(yè)模式。

Part 3 以團(tuán)隊(duì)形式研發(fā)產(chǎn)品

在食品研發(fā)項(xiàng)目，7-Eleven對(duì)口味的要求近乎苛刻，有絕不妥協(xié)的評(píng)判基準(zhǔn)。一款新產(chǎn)品問(wèn)世，不僅需要得到產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人的同意，還必須通過(guò)所有高層試吃，只有所有人都對(duì)味道感到滿意，才能正式允許對(duì)外發(fā)售。反之，如果有人覺(jué)得口味平平，產(chǎn)品就會(huì)被回爐重造。

的確，味覺(jué)有非常主觀的感受，每個(gè)人的喜好不盡相同。但7-Eleven的做法是，將口感獨(dú)到的食品素材、原料、調(diào)料的濃淡等要素?cái)?shù)值化，逐一進(jìn)行分析，使“美味”得到具象。為了始終如一地貫徹研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，7-Eleven采用了團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。

產(chǎn)品研發(fā)成員以7-Eleven產(chǎn)品總部的產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人為核心，加入了各個(gè)原料、器材、制造廠商或供應(yīng)商的負(fù)責(zé)人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)需要把控從制定產(chǎn)品企劃方案到方案具體化的所有環(huán)節(jié)。因?yàn)槭称贩譃槊罪?、面食、色拉、面包、甜品、飲料等多個(gè)品種，所以產(chǎn)品的研發(fā)也根據(jù)食品類(lèi)別分門(mén)別類(lèi)地組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，每天努力研發(fā)新產(chǎn)品。也因此，在1979年，7-Eleven與日本食品等廠商共同成立了NDF(Nihon Delica Foods Association,日本鮮食聯(lián)合會(huì))。

產(chǎn)品總部的產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人作為研發(fā)團(tuán)隊(duì)的總負(fù)責(zé)人，以具體化“消費(fèi)者的需求變化和偏好動(dòng)向”為目標(biāo)，不斷地提高更加精妙的產(chǎn)品企劃，評(píng)判新品是否具有上市售賣(mài)的價(jià)值。另一方面，NDF成員和其他廠商發(fā)揮自身的專(zhuān)業(yè)力量，實(shí)現(xiàn)更高水準(zhǔn)的制造工藝，在口味上力爭(zhēng)完美。鈴木敏文曾表示，以團(tuán)隊(duì)形式研發(fā)產(chǎn)品的最大優(yōu)勢(shì)是通過(guò)賣(mài)方和生產(chǎn)方兩者力量的相互碰撞，發(fā)揮協(xié)同效果，接二連三為顧客提供高品質(zhì)的原創(chuàng)產(chǎn)品。

鈴木敏文曾以紅豆糯米飯團(tuán)、正宗炒飯，甚至鰹魚(yú)海帶湯的做法，漫談了產(chǎn)品的研發(fā)能力是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力這一道理。

關(guān)于飯團(tuán)的案例談到了具體定價(jià)，筆者印象更深一些。在2001年，通縮的宏觀環(huán)境下，麥當(dāng)勞搞工作日半價(jià)，一個(gè)漢堡只賣(mài)65日元，吉野家牛肉蓋澆飯從400日元降低到280日元。而7-Eleven卻沒(méi)有跟隨價(jià)格戰(zhàn)，反之決定在100日元的熱銷(xiāo)特色飯團(tuán)上運(yùn)用更高端的食材，將其價(jià)格增長(zhǎng)到170日元。

“不景氣的大環(huán)境下，消費(fèi)者更喜歡價(jià)格低廉的產(chǎn)品。這是一種典型的思維誤區(qū)?！?鈴木敏文說(shuō)，“反復(fù)降價(jià)，消費(fèi)者覺(jué)得商家黔驢技窮，再美味的東西也有讓人膩煩的一天。反而，站在消費(fèi)者的立場(chǎng)考慮，在產(chǎn)品過(guò)剩、消費(fèi)飽和的時(shí)代，相比價(jià)格的高低，產(chǎn)品是否具有新的價(jià)值才是決定購(gòu)買(mǎi)行為的關(guān)鍵?！?/strong>

的確，盡管面對(duì)通縮的市場(chǎng)環(huán)境，特色飯團(tuán)一問(wèn)世就受到了消費(fèi)者的追捧，令當(dāng)年飯團(tuán)類(lèi)的銷(xiāo)售額同比上一年度的增長(zhǎng)率高達(dá)兩位數(shù)。

鈴木敏文

應(yīng)對(duì)變化的策略四海而皆準(zhǔn)

截至目前，7-Eleven在全球16個(gè)國(guó)家和區(qū)域都設(shè)有加盟店，日本便利店行業(yè)排名第二到第四位的3家連鎖店的利潤(rùn)額總和仍然不及7-Eleven的一半，這個(gè)利潤(rùn)大約也是中國(guó)地區(qū)盈利能力最強(qiáng)的高鑫零售（包括大潤(rùn)發(fā)和歐尚）的4倍，永輝超市的6倍。

2013年，有記者不客氣地問(wèn)鈴木敏文，四國(guó)地區(qū)目前約有1200個(gè)便利店，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈且基本處于飽和狀態(tài)，7-Eleven還有必要蹚渾水嗎？

“世界上沒(méi)有兩個(gè)完全一樣的便利店，因此目前的這個(gè)行業(yè)不存在飽和一說(shuō)?！边@是鈴木敏文當(dāng)時(shí)給出的回答。

捕捉目標(biāo)國(guó)家的社會(huì)形勢(shì)、居民生活需求的變化，提供與之相契合的產(chǎn)品和服務(wù)是7-Eleven走向全球化的經(jīng)營(yíng)策略。

其中以“日本的基礎(chǔ)產(chǎn)品”為例。所謂“日本的基礎(chǔ)產(chǎn)品”是被稱(chēng)為FF（fast food）的關(guān)東煮、油炸小吃、便當(dāng)、飯團(tuán)等每天吃也不會(huì)膩的“日常食品”。當(dāng)把這類(lèi)產(chǎn)品應(yīng)用于美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，就置換成熱狗、三明治、薯?xiàng)l等快餐。在完善這些快餐的口味、提高了產(chǎn)品品質(zhì)后，美國(guó)的消費(fèi)也會(huì)從眾多商店中選擇進(jìn)入7- Eleven消費(fèi)。

中國(guó)市場(chǎng)亦是如此。7-Eleven在進(jìn)駐北京前也調(diào)研了當(dāng)?shù)鼐用竦娘嬍筹L(fēng)格，掌握了中國(guó)人習(xí)慣吃熱乎乎的現(xiàn)煮食物習(xí)性。

放眼現(xiàn)在，便利店內(nèi)的“現(xiàn)場(chǎng)烹飪”是比較常見(jiàn)的服務(wù)。但在2004年的中國(guó)，7-Eleven是首家能在店內(nèi)烹飪熱乎乎中式料理的便利店。由專(zhuān)用工廠的中央廚房統(tǒng)一將切好的食材和調(diào)味品配送到各家店鋪，便利店只需在小廚房?jī)?nèi)完成加熱操作即可。得益于北京的成功經(jīng)驗(yàn)，7-Eleven又相繼在上海等其他城市也推廣了符合中國(guó)顧客“日常用餐以熱食為主”這一飲食文化的產(chǎn)品。

此外，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)7-Eleven專(zhuān)用工廠的供應(yīng)商也與其攜手走出了國(guó)門(mén)。常年合作的供應(yīng)商非常理解7-Eleven的企業(yè)理念，所以無(wú)論進(jìn)駐哪個(gè)國(guó)家，生產(chǎn)方都能具有堅(jiān)持產(chǎn)品品質(zhì)、絕不妥協(xié)的態(tài)度。鈴木敏文承認(rèn)，在迎接全球化的挑戰(zhàn)時(shí)，賣(mài)方和生產(chǎn)方共同開(kāi)拓海外市場(chǎng)的模式也成就了7-Eleven的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一切從打破常識(shí)開(kāi)始

鈴木敏文曾公開(kāi)坦言：“其實(shí)我并不具備任何銷(xiāo)售或采購(gòu)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。也許正因如此，我才不會(huì)被流通行業(yè)的常識(shí)和商業(yè)習(xí)慣所禁錮，才能建立日本第一家真正意義的便利店——7-Eleven。”

過(guò)去兩年，在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩的大背景下，零售業(yè)一直處在艱難轉(zhuǎn)型的寒冬。原有實(shí)體店關(guān)店，或許不是因?yàn)轫?xiàng)目不好，而是遇到問(wèn)題沒(méi)有根本解決，所以遇到挑戰(zhàn)。究其原因，無(wú)非因?yàn)槿狈?duì)商品、客戶的管理，喪失了零售業(yè)的基本功能，盈利模式的問(wèn)題。

而7-Eleven之所以經(jīng)常被同行稱(chēng)為業(yè)界的先驅(qū)者，我們總結(jié)其核心因素也不外于它從不放過(guò)任何細(xì)微的變化并能夠予以恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)，無(wú)論企業(yè)組織或是職員自身都能靈活地隨變化而做出變化。

它的崛起過(guò)程或許有一部分已不適合當(dāng)下的市場(chǎng)，或者新零售又迎來(lái)了新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，但不可否認(rèn)的是，7-Eleven對(duì)創(chuàng)新，或說(shuō)對(duì)“顛覆”的把握在如今卻仍有借鑒意義。