“做績效考核兩年，感覺就是幌子”

我們都推了一套假管理嗎？

----來自人才管理群“關(guān)于績效考核主題”的討論

其實，在T哥眼里，回歸績效管理的本質(zhì)來看，它是一個保證組織目標(biāo)有效達成的工具，一個比較有效的管理方法而已。

所以，推了一個”假管理“的本質(zhì)原因，是沒有把績效管理的目的想清楚。而管理的方法論和工具則可以根據(jù)管理的目的靈活選用。

我總結(jié)下來，企業(yè)做績效管理的目標(biāo)，按照組織層面的要求，無非有以下幾個：

1、業(yè)務(wù)單元層面的戰(zhàn)略目標(biāo)監(jiān)控與改善，公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)達成；

2、員工層面的公平合理評價，保證內(nèi)部和諧；

3、對目標(biāo)達成的激勵，保證獎優(yōu)罰劣；

4、......

如果我們僅僅把績效體系建設(shè)的目標(biāo)放在員工的評價上，或者像大家吐槽的，把績效管理的目標(biāo)放在通過對員工的考核降低成本，減少獎金發(fā)放，那就跟最終的管理目標(biāo)”南轅北轍“了。 

還有一個容易被HR忽視的”角色“問題。

那就是，對于員工的評價，責(zé)任主體則不是HR部門，而是部門經(jīng)理。因此，對很多企業(yè)來說，解決績效管理問題的錘子不僅僅是考核，還有企業(yè)文化的支持，更重要的是干部管理能力的支持。

如果我們把關(guān)注點放到績效考核上面，忽視了對干部的管理能力培養(yǎng)和內(nèi)部績效文化的塑造，那績效管理就只能做成老板眼里可有可無的“雞肋”、業(yè)務(wù)經(jīng)理心里想起就不勝其煩的“蒼蠅”。

“今天我們總經(jīng)理讓我做一個績效項目總結(jié)，跟我說要能看到做了績效項目后有哪些成效（有沒有多賺錢、有沒有節(jié)約成本、有沒有士氣提高等等...）。'

我的觀點很明確，公司層面推行績效管理，可以先考慮老板最關(guān)心的部分：戰(zhàn)略目標(biāo)的達成、績效文化的塑造，以及對績優(yōu)者的激勵到位......等等，基于這些目標(biāo)做起來。

在一個沒有績效管理基礎(chǔ)的公司，要從事業(yè)部、分公司等一級部門的績效做起......先從支持經(jīng)營監(jiān)控、績效分析層面做起，（可以）不涉及對部門和員工的考核，不掛鉤獎金。

有一個知名企業(yè)的案例，可以分享給大家，那就是美的集團的事業(yè)部目標(biāo)責(zé)任制管理體系。

美的是一家創(chuàng)業(yè)于70年代廣東北滘的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1993年上市，經(jīng)過幾年高速發(fā)展期，隨著所經(jīng)營的產(chǎn)品領(lǐng)域拓寬，企業(yè)規(guī)模擴大，原先“大一統(tǒng)”的經(jīng)營管理體制越來越不適應(yīng)企業(yè)正常的發(fā)展要求，美的集團在1996年、1997年兩年里遇到了前所未有的困難，銷售急劇下滑，回款難，員工工資發(fā)不出成為這一兩年里常有的事情。 

美的集團老板何享健在參考GE事業(yè)部機制的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新地應(yīng)用了以目標(biāo)責(zé)任制為基礎(chǔ)的事業(yè)部管控機制，后持續(xù)優(yōu)化成為著名的“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”的分權(quán)管控機制，在美的集團董事長方洪波眼里，以事業(yè)部目標(biāo)責(zé)任制為基礎(chǔ)的授權(quán)分權(quán)管理體系才是美的的核心競爭力。

對事業(yè)部的目標(biāo)責(zé)任制管理體系幫助美的從管理的無序狀態(tài)解脫出來，幫助美的養(yǎng)成了“高績效、高激勵”的高績效文化，并有效激發(fā)了美的在白電領(lǐng)域的爆發(fā)式增長，在事業(yè)部機制確定的第二年（1998年），1998年，美的空調(diào)產(chǎn)銷100多萬臺，增長80％；風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬臺，高居全球銷量榜首；電飯煲產(chǎn)銷也穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅。

2006年，筆者有幸參與咨詢了美的集團四個事業(yè)部的績效管理體系建設(shè)（以平衡計分卡、策略地圖為工具，以ERP數(shù)據(jù)為支撐，以IT系統(tǒng)為固化的全員績效管理），美的針對全員的績效考核管理體系才在各個事業(yè)部大規(guī)模建立。

注意，美的針對事業(yè)部層面的目標(biāo)責(zé)任制是績效管理的核心之一哦，而非僅僅大家普遍理解對全員的考核。

美的事業(yè)部制目標(biāo)責(zé)任管理的一部分細節(jié)，可以從著名的《分權(quán)手冊》里的

“一個結(jié)合，十個放開，四個強化，七個管住”看到具體做法，即：

• 一個結(jié)合：與責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。

• 十個放開：在機構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費用開支權(quán)、計劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項目實施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購供應(yīng)權(quán)、銷售權(quán)10項基礎(chǔ)權(quán)利下放。

• 四個強化：強化預(yù)算管理、強化考核、強化審計監(jiān)督、強化服務(wù)。

• 七個管住：管住目標(biāo)、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財務(wù)負責(zé)人。

我曾經(jīng)寫過一篇文章，《做績效，不考核》，講的就是這個道理：任何一個管理制度，都要為了支持經(jīng)營而存在，不能夠帶來經(jīng)營效益的制度，都應(yīng)該算是推了一套“假管理”。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、文化創(chuàng)意、設(shè)計研發(fā)型的企業(yè)，管理的核心在于釋放員工的創(chuàng)意，如果用傳統(tǒng)的BSC、KPI，把決策層的目標(biāo)層層往下分解給員工，估計會把這些創(chuàng)意天才們扼殺在條條框框的約束中。因此，績效的重點一定是如何釋放員工的創(chuàng)意，塑造創(chuàng)新文化。

所以我們看到類似谷歌這樣的企業(yè)，則可以用OKR讓員工自我設(shè)定目標(biāo)、主管負責(zé)提供資源、欣賞和輔導(dǎo)、包容失敗，以支持員工挑戰(zhàn)極限，甚至可以學(xué)習(xí)一下谷歌，給員工每天可以有2個小時自由冥想的時間......

T哥曾在東軟股份山東大區(qū)負責(zé)HR，對員工的績效考核就非常簡單，但也根據(jù)職類不同分門別類：

• 對銷售人員就是按照產(chǎn)品的提成為主（總部和大區(qū)設(shè)定政策），沒有其他指標(biāo)；

• 對研發(fā)就是以項目考核為主，沒有其他指標(biāo)；對干部則增加了領(lǐng)導(dǎo)力評估；

• 而對職能人員，則不考核......

還有一些即使放到今天看來依舊比較另類的管理制度：

1. 鼓勵移動辦公（2001左右），銷售人員每周只去辦公室開一天會議、項目組技術(shù)人員項目期間不在公司辦公；

2. 不打卡（以工作目標(biāo)完成為準(zhǔn)）；

3. 工資全公司公開，獎金部門內(nèi)部或項目組內(nèi)部公開；

4. 內(nèi)部管理流程（ISO和CMMi、ERP和CRM）嚴格要求.......