企業(yè)經(jīng)營的目的就是要提高績效，隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經(jīng)過了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、管理理念和方式也有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應在績效管理方法、程序等方面有所不同。盡管如此，我們還是可以從中發(fā)現(xiàn)共性的東西。目標責任制考核是績效管理與目標管理相結(jié)合的產(chǎn)物，它是績效管理中團隊績效的一種，它與員工個人的績效考核在形式、內(nèi)容及目的上是不同的，它主要關(guān)注組織整體的經(jīng)營業(yè)績，體現(xiàn)的是一種抓大放小、抓主要矛盾的思路，從整體上提高整個組織的績效。由于目標責任制考核具有考核目標及權(quán)責明確、具體的優(yōu)點，有助于提高管理水平、有利于調(diào)動人們的積極性、有利于進行更有效的控制，目前已被許多企業(yè)特別是國有與民營企業(yè)所采用。
但由于績效管理在整個理論上不成熟、實踐上有很多根本性問題尚未解決，使績效管理成為當今世界十大管理問題之首，在業(yè)內(nèi)有一種自娛自樂的感覺。在大多數(shù)企業(yè)里目標責任考核是由人力資源部或總經(jīng)理室、企管部等部門組織實施的，大體思路是按先確定企業(yè)財務及非財務目標，然后將這些目標分解至各個相關(guān)部門，再由企業(yè)最高層與這些部門的負責人簽訂目標責任書，以確保目標的實現(xiàn)，再由實施部門進行過程監(jiān)控，然而這些部門人員津津樂道的KRA、KPI、BSC等考核工具在實際操作中往往成為“雞肋”，理論與實踐存在很大的差異性，本人就業(yè)績考核工作中的若干難點及實施思路提出自己的看法，在此提出以便同業(yè)內(nèi)人仕商榷。
實施目標責任考核需要強有力的文化牽引力。大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導人雖然認識到業(yè)績考核的意義與重要性，但不考慮自己企業(yè)的發(fā)展階段與實際情況，指望依靠考核一下子達到激勵、約束與促進作用，匆匆引進所謂前衛(wèi)的考核工具，結(jié)果，盡管實施了以結(jié)果為導向的考核制度，但由于在企業(yè)尚未形成良好的績效文化氛圍，使概念文化未得到深化，沒有進行有勢的宣貫工作，人們對目標管理的認識尚未深入，使得目標責任制考核的功效大打折扣。
客觀上，實施目標責任考核需要堅實的管理基礎(chǔ)工作，特別是基礎(chǔ)信息系統(tǒng)，如統(tǒng)計信息、管理信息等?？己酥猩婕暗酱罅康呢攧张c非財務指標，這些指標都要通過一定的統(tǒng)計渠道進行搜集、整理、加工、與分析才能形成有效的信息，這需要有一個完整的信息系統(tǒng)來支撐，以保證考核中間的進行及時、有效的過程控制與決策。
考核指標體系、關(guān)鍵項目內(nèi)在聯(lián)系要緊密。實踐中常常會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)也都進行了戰(zhàn)略規(guī)劃，也基于戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上按各部門的職能、職責設(shè)立了一些目標，但最終結(jié)果是各部門目標雖然都實現(xiàn)了，但公司的業(yè)績照樣平平，使考評結(jié)果與實際業(yè)績不符，造成考評結(jié)果不客觀、不真實，影響了業(yè)績考核的權(quán)威性。
主觀上，管理層對業(yè)績考核在認識上要到位，要真正將目標責任做為激勵、傳遞壓力的手段。實踐中大多數(shù)企業(yè)的管理層在考核上（壓力機制）推進力度較大，但在激勵上（動力機制）的措施不多，員工期待的調(diào)薪?jīng)]有實現(xiàn)，進一步強化了對考核的抵觸情緒。
要把握主要矛盾轉(zhuǎn)化的期限且根據(jù)主要矛盾的轉(zhuǎn)化對考核體系及時進行調(diào)整。主要矛盾是企業(yè)在制
定業(yè)績考核指標時加以考慮的因素，但如果對主要矛盾轉(zhuǎn)化的期限不能很好地把握，就可能出現(xiàn)將短期應的主要矛盾看做長期的主要矛盾，形成錯誤的導向，從而影響考核的導向作用，也使得考核結(jié)果與實際情況不相符合，失去了考核的意義。
鑒于以上情況，筆者認為，實施業(yè)績考核應從如下幾點著手：
1．觀念是前提
應在整個組織上下形成一種目標責任的理念，切實加強宣傳、培訓及對業(yè)績考核的意義進行引導工作。
2．考核目標的設(shè)計是核心
實施業(yè)績考核最關(guān)鍵也是最困難的是確定可考核的、適當?shù)目己四繕恕：诵氖菓獙己四繕诉M行認真的策劃，明白企業(yè)當前應解決的主要問題，一切圍繞經(jīng)營管理目標而設(shè)定。根據(jù)中期發(fā)展目標、年度發(fā)展目標和當前存在的主要問題三方面來設(shè)定，使考核體系具有延續(xù)性、聯(lián)系性，考核目標的設(shè)計應盡可能全面、準確、恰當，使考核結(jié)果能真正體現(xiàn)部門的真實業(yè)績，同時目標之間應具有內(nèi)在邏輯性、關(guān)鍵性和必然聯(lián)系性，在整個定量考核指標的設(shè)計上，遵循邏輯性、科學性、關(guān)鍵性與必然聯(lián)系性的原則，樹立經(jīng)營機制，特別是收入中心、成本中心、費用中心三大中心的機制，注意主要矛盾的轉(zhuǎn)化和工作重點來制定考評目標，以銷售為龍頭，其它職能部門配合、服務于提高銷售業(yè)績這一核心工作，解決企業(yè)經(jīng)營活動中存在的突出問題，形成一個有機的考核指標體系，而不是條塊分割，各自為政。
3．實現(xiàn)目標的關(guān)鍵是對策與工作
制定考核指標的同時應制定實現(xiàn)目標的策略和措施，增大實現(xiàn)目標的可能性。
4．過程監(jiān)控不單是事后反饋
加強過程監(jiān)控，改變目前多數(shù)企業(yè)統(tǒng)籌管理部門在過程監(jiān)控方面軟弱乏力的局面。多數(shù)企業(yè)的統(tǒng)籌管理部門實施監(jiān)控主要體現(xiàn)在定期通報考核指標的統(tǒng)計結(jié)果和偏差原因分析，但對具體過程關(guān)注不夠。應思考管理部門應如何參與企業(yè)經(jīng)營管理、如何協(xié)助、服務、監(jiān)督責任部門切實執(zhí)行為實現(xiàn)目標所作的一切努力與舉措的課題。
5．統(tǒng)籌管理部門要將工作做細
統(tǒng)籌管理部門應切實深入到基層，指導、溝通、回饋目標責任考核體系的實施，及時解決有關(guān)目標責任考核的問題與難題。
6．實施過程要及時反饋與修正
企業(yè)應授權(quán)統(tǒng)籌管理部門對目標責任考核內(nèi)容解釋、修正的權(quán)利，不能出現(xiàn)事事請示，議而不決，將問題拖到年終的情況。
7．要形成完善的統(tǒng)計監(jiān)測體系
統(tǒng)籌管理部門應建立完善的統(tǒng)計網(wǎng)絡，有對不執(zhí)行企業(yè)的目標責任制實施規(guī)定的部門和人員的建議處分權(quán)，以維護目標責任考核制度的嚴肅性。如不落實考核目標中的重點工作項目、不對實現(xiàn)目標進行規(guī)劃、不按規(guī)定及時準確地提供數(shù)據(jù)信息、工作不負責任出錯或故意弄虛作假等。
8.考核內(nèi)容與體系上應精心設(shè)計
在考核內(nèi)容上要豐富考核內(nèi)容，但同時又要做到重點突出。在責任部門的核心職能的考核上加大權(quán)重，
對無法量化考核也無法按重點工作考核但對上下游又特別重要的內(nèi)容以內(nèi)部服務承諾的形式進行考核，力求使考核更加全面、真實、有效。
要認真檢討考評標準，避免出現(xiàn)指標考評標準過分寬松而部分標準又過于嚴苛的缺陷及考評標準錯誤導致加分，甚至考評標準與目標自相矛盾的情況，努力使考核結(jié)果反映部門真實的業(yè)績。
要制定目標責任考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計規(guī)定，作為規(guī)范部門在數(shù)據(jù)資料搜集、整理、報送、數(shù)據(jù)質(zhì)量控制、違規(guī)處分等各個方面的行為，保證考核數(shù)據(jù)的及時、準確、有效。
要避免人們對指標界定不清、個人理解不同而導致統(tǒng)計口徑不一、統(tǒng)計數(shù)據(jù)不合理的情況，制定出目標責任考核指標手冊，對考核指標的定義、計算方法、解釋、計算依據(jù)、統(tǒng)計部門、統(tǒng)計周期等作出明確的界定，并將對各個負責數(shù)據(jù)提供的人員進行強化培訓，使他們真正了解考核指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計，而不會出現(xiàn)大的錯誤。
因為企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境都在不斷發(fā)生變化，通常以年度為考核周期的考核目標在制定是可能是要考慮的關(guān)鍵因素，但隨著環(huán)境的變化可能會變?yōu)榇我蛩?，所以作為?jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的保障者的業(yè)績考核與應隨著環(huán)境的變化而相應進行調(diào)整，避免到年終修正考核指標的弊端，規(guī)定責任部門、職能部門（人力資源部、財務部、企管部）都可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化對原目標進行修訂提案，這樣，考核體系才能滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需要。
9．企業(yè)在業(yè)績考核的同時建立配套的激勵制度
考核從根本上講是為了組織有發(fā)展，但由于人們在利益上的不一致，使得業(yè)績考核在實施上往往會有一定的阻力，所以，應在壓力的同時制定可觀的激勵措施，使壓力轉(zhuǎn)化為動力，確保經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
結(jié)論
盡管目前業(yè)績考核存在著這樣或那樣的問題，使考核的實施與人們的期望尚存一定的差距，但國內(nèi)企業(yè)畢竟在業(yè)績管理上邁出了重要的一步，需要進行不斷探索，快速持續(xù)改進，通過日?？荚u來實現(xiàn)考核的約束作用，在遵循指標的科學性、有效性的前提之下，根據(jù)部門、功能塊的特點來制定日常的績效考評方法和激勵辦法。相信國內(nèi)企業(yè)在不久的將來能在業(yè)績考核特別是各業(yè)務部門考核上形成一套適合自身情況、對經(jīng)營發(fā)展起到重大推動作用的業(yè)績考核體系。