華為員工持股計(jì)劃的演變

華為員工持股計(jì)劃是如何演變，它是怎么走過來的，其實(shí)還是摸著石頭過河，與頂層設(shè)計(jì)相結(jié)合。

1990年：探索階段。基于任正非的分享意愿，是一種潛意識(shí)的，自發(fā)形成的，一種樸素的員工持股計(jì)劃。當(dāng)時(shí)沒有想到制度設(shè)計(jì)，也不是學(xué)哪一個(gè)企業(yè)做員工持股計(jì)劃。

1997年：規(guī)范階段。基本特征是工會(huì)代持。

2001年：重新設(shè)計(jì)。虛擬飽和受限股，創(chuàng)始人與工會(huì)共持。借鑒了國外員工持股計(jì)劃的理念和實(shí)踐，是華為的員工持股計(jì)劃第一次頂層設(shè)計(jì)。到了2001年，華為才真正實(shí)現(xiàn)能夠進(jìn)入員工持股計(jì)劃系列中的虛擬受限股，也就是說今天的華為員工持股計(jì)劃從2001年開始的。它有幾個(gè)關(guān)鍵詞，第一它是虛擬的；第二華為的員工持股計(jì)劃是飽和的，是按照職位評(píng)價(jià)，職位等級(jí)設(shè)定了上限；第三是受限股，不交易、不轉(zhuǎn)讓、不繼承。

華為員工持股計(jì)劃的特點(diǎn)

華為員工持股有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1、普惠制，員工持股人數(shù)龐大；

2、性質(zhì)上屬于“虛擬受限股”；

3、員工出錢購股，持股員工要付出成本；

4、飽和持股；

5、高分紅，低價(jià)股，保留與回購；

6、所有者持股比例低，但不影響其控制力；

7、持續(xù)地優(yōu)化。

員工持股計(jì)劃背后是科學(xué)的評(píng)價(jià)體系

員工持股計(jì)劃很重要的要有評(píng)價(jià)體系。沒有評(píng)價(jià)體系搞員工持股是可怕的，為什么這么說？沒有評(píng)價(jià)體系做基礎(chǔ)，最后員工持股計(jì)劃依據(jù)就是工齡、年齡、學(xué)歷、職務(wù)，很多企業(yè)搞員工持計(jì)劃沒有效果，最大的一個(gè)陷阱就是沒有評(píng)價(jià)體系。華為的評(píng)價(jià)體系實(shí)際上為股權(quán)分配建立起客觀的依據(jù)。

搞員工持股計(jì)劃，你要知道哪些可人用，哪些人需要員工持股激勵(lì)，哪些人需要淘汰。員工持股計(jì)劃最基本理念獎(jiǎng)勵(lì)那些為公司做出貢獻(xiàn)，未來還繼續(xù)做貢獻(xiàn)的人。企業(yè)沒有評(píng)價(jià)體系，薛杰耀老師認(rèn)為，員工持股計(jì)劃要緩行，否則，可能會(huì)在原來的“大鍋飯”機(jī)制上再疊加一個(gè)新的“大鍋飯”，這種新員工持股的“大鍋飯”危害更大。

一、華為員工持股管理哲學(xué)

華為的員工持股理念

現(xiàn)在薛杰耀老師介紹華為的員工持股計(jì)劃是怎么做的。

《華為基本法》里提出：

1、華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)合利益共同體。

2、努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。

3、我們堅(jiān)決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

4、以客戶為核心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗。

5、我們是用轉(zhuǎn)化資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的積累貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償：

6、利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長；

7、知識(shí)資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷努力探索的方向；

8、我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層；

9、我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式……

在《基本法》出臺(tái)之后，華為又有新提法，比如“深淘攤、低作堰”，這既是對外部合作者、客戶講的，也是對華為的資本者、所有者講的，你不能肥水不流外人田，最后產(chǎn)生了一方的富裕和一方的貧困?！吧钐詳偂⒌妥餮摺本褪亲尷嫦嚓P(guān)者都能夠共享公司的成果。

華為還提到“效率優(yōu)先、兼顧公平”，在華為首先是效率。

還有“堅(jiān)決防止高工資、高福利對企業(yè)未來的威脅，永遠(yuǎn)使公司處于低成本運(yùn)作”，“以長期奉獻(xiàn)能力與實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)定薪酬，以短期貢獻(xiàn)定獎(jiǎng)勵(lì)”，“打破平衡，保持饑餓，大膽傾斜，增強(qiáng)活力”，“以崗定級(jí)，以級(jí)定薪，人崗匹配，易崗易薪”……沒有差別就沒有矛盾，矛盾就是動(dòng)力，要有計(jì)劃的制造薪酬上的差別，有差別才有動(dòng)力，有溫差才有空氣的流動(dòng)，有電力差才有電力的流動(dòng)，我認(rèn)為最壞的體制就是“大鍋飯”。

再就是華為“由回報(bào)制，轉(zhuǎn)變?yōu)椤魅》窒怼啤?。最有活力的薪酬結(jié)構(gòu)就是搬磚頭，搬一塊磚給多少報(bào)酬，不搬磚就沒有錢拿，多勞多得。

最近華為任總又提出了“三個(gè)最佳”，“讓華為的員工在最佳的角色上，在最佳的年齡上，獲得最佳的回報(bào)”。這是一個(gè)全新的理念，講的不是一種持續(xù)性的均衡回報(bào)，而是讓這些人在“三個(gè)最佳”上來實(shí)現(xiàn)利益的最大化。