華為公司員工持股和員工薪酬制度

華為公司薪酬制度分析

歲前歲后，總有人才流失，也由新鮮的血液進來，如何把一年年的積累下來的好員工通過薪酬體系留下來，又怎樣才能把中高層管理人員的積極性調(diào)動起來？就這些問題，我們可以看到大面積的進人也大幅度地走人的神秘的華為集團可以說獨有法寶，也正是這些法寶讓華為人一直像“狼”一樣進攻著市場。華為是如何做到這一點的呢？

一、華為公司的薪酬戰(zhàn)略及特點

　華為集團薪酬戰(zhàn)略可以分為三個發(fā)展階段：
       1、1988年到1996年:企業(yè)處于初創(chuàng)期，實力單薄，非經(jīng)濟性薪酬發(fā)揮主導作用
      該階段為華為初步涉入通信領域，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段。實行的是內(nèi)部成長戰(zhàn)略，各種外部資源比較貧乏。企業(yè)在外部環(huán)境處于“不支持”狀態(tài)。企業(yè)的發(fā)展受到各種資源如人力、財力、物力的限制。企業(yè)對通信人才的急需與無法支付具有競爭性的薪酬成為矛盾。華為人將其稱為“亂世英雄的年代?！贝藭r企業(yè)的薪酬水平和福利水平都低于市場平均水平，但創(chuàng)業(yè)的沖動和對成功的憧憬卻吸引了一批優(yōu)秀的人才。此時企業(yè)薪酬的激勵效用主要是靠支付員工非經(jīng)濟性薪酬貢獻，只要干出績效，畢業(yè)兩年的學生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后的第7天。與此同時企業(yè)對雇員采用的是股權(quán)激勵的方式，以減少獎金激勵給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。大約在1990年前后，華為就已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部建立全體職工內(nèi)部持股制度。在2002年以前員工年終獎金的發(fā)放不是現(xiàn)金而是股權(quán)。
      2、 1997年到2002年:企業(yè)處于高速發(fā)展階段，實力相對雄厚，實靈必貞先薪酬戰(zhàn)略
      1997年以后，華為開始進行多元化經(jīng)營，華為的戰(zhàn)略也開始關(guān)注外部成長。除原有的電話交換機外，還介入了數(shù)據(jù)業(yè)務、無線通訊、GSM等通訊領域的主導產(chǎn)品。隨著進人快速擴張期，對優(yōu)秀人才需求巨大。此時公司實力較以前相比雄厚，按照任正非的說法，當時華為平均每年招聘大約3000人。 此時華為主要是采用“壓力+補助+加班費+獎金，而每個薪酬要素又有自己的特色。華為的基本工資實為薪酬內(nèi)容強原則”，提供“有競爭性的薪酬”。華為的薪酬結(jié)構(gòu)大體為:員工薪酬=基本工資+股票+福利。體系中的基本薪酬，通常是包括基礎薪酬、崗位薪酬、學歷薪酬、職務薪酬、技能薪酬等。如“應屆生:2000年華為本科起薪4000，碩士5000;

社會招聘進人公司3個月左右有一次加薪，200到3000不等”。這個水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動力發(fā)揮巨大作用。
    華為的全員持股隨著企業(yè)的發(fā)展在方式上逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓摹疤摂M受限股”，從“普惠”走向“重點激勵”。全員持股無疑是長期激勵的有效方式，它激勵華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿一年后，擁有內(nèi)部職工股。股票以1元向公司購買，不得轉(zhuǎn)讓，離職時必須賣給公司。華為的體貼福利待遇是讓許多研究者津津樂道的一環(huán)。華為的人力資源管理將其視為動態(tài)分配機制的體現(xiàn)。華為的福利不以身份和資力，而是以貢獻大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。同時華為除了設計一些普通福利發(fā)放形式如培訓、分紅、職工小區(qū)外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用于購買車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時還擁有基本工資15%的退休基金。 華為將獎金發(fā)放視為一種藝術(shù)。在華為的薪酬體系里，獎金的數(shù)量占到所有報酬的25%。與此同時各種補助、加班費都體現(xiàn)了“人本管理”的思想。

    3、 2005年底至今:企業(yè)處于成熟發(fā)展期，企業(yè)需要配備國際化人才，薪酬戰(zhàn)略更加豐富化華為2005年海外銷售首次超過國內(nèi)，國際化發(fā)展路線逐漸明朗，3G產(chǎn)品簽單成功，海外業(yè)務發(fā)展迅猛，企業(yè)需要配備國際化人才。招聘的目標主要鎖定在財務總監(jiān)、國際稅務經(jīng)理、高級項目財務經(jīng)理等。此時企業(yè)需要對內(nèi)部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，體現(xiàn)效率和價值原則。根據(jù)《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實行基于能力的職能工資制:獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤;安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果;醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別化待遇。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，效率優(yōu)先，兼顧公平。

總結(jié)華為集團薪酬制度有三個特點：高薪、員工持股、考核機制

（1）華為公司的高薪策略源自企業(yè)家精神的高效手段，標志著高額收入華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平，一直以來華為公司的工資在深圳乃至是全國所有同行業(yè)公司中都是排在前列的，高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時也避免了人才流失帶來的損失。

（2）華為公司根據(jù)員工的才能責任貢獻工作態(tài)度和風險承諾等方面情況，由公司的各級人力資源委員會評定后給定配股額度，以虛擬受限股期權(quán)MBO等方式，讓員工可以擁有公司股份 員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當大的比重。

（3）建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中 具體包括: ① 把考核作為一個管理過程，循環(huán)不斷的PDCA過程使得業(yè)務工作與考核工作緊密結(jié)合起來;② 工作績效的考證側(cè)重在績效的改進上，工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期。

二、華為薪酬戰(zhàn)略的模式分析
 1、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇

企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于“不支持”狀態(tài)，企業(yè)對雇員多采用股權(quán)激勵的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速發(fā)展和成長的時期，華為采用“壓強原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應企業(yè)發(fā)展的需要，對員工的激勵與約束效果不盡相同。
  2、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營戰(zhàn)略的薪酬模式選擇
  企業(yè)在進行薪酬設計時必須考慮外部競爭性、內(nèi)部公平性和員工公平感。而企業(yè)在薪酬水平的定位(外部競爭性)上一般選擇與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略類型相匹配。在華為的創(chuàng)業(yè)初期，由于受到資源的硬性約束，企業(yè)只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強化組織優(yōu)勢即實行內(nèi)部成長戰(zhàn)略。雖然在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔風險，體驗著創(chuàng)業(yè)和開發(fā)新市場的激情，分享著企業(yè)未來的成功。這些非貨幣性的激勵構(gòu)成了華為早期薪酬戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。在進人高速發(fā)展階段之后，華為一直采用“有競爭性的薪酬”來吸引企業(yè)所需要的各種人才，采用市場領先型薪酬策略。薪酬體系中的各個部分基本上都處于行業(yè)領先水平，高薪作為第一推動力牽引公司成長。
 3、華為的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平
  華為堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為競爭工具。1996年，華為從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資格評價體系，并在此基礎上進行了合理的薪酬設計，從而解決了內(nèi)部公平性問題。華為的戰(zhàn)略觀點是在薪酬體系構(gòu)建上要實現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競爭性的辨證統(tǒng)一。

三、華為公司薪酬構(gòu)建的啟示

理論啟示：

薪酬制度是隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。以工作為導向注重組織短期利益和內(nèi)部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來越無法適應組織的發(fā)展需要。組織只有實施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競爭優(yōu)勢，為企業(yè)源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為企業(yè)遠景、使命、目標的實現(xiàn)提供強大的保證。同時每個企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業(yè)在進行戰(zhàn)略薪酬設計時應根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化設計與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處于有利的競爭地位，進而創(chuàng)造出巨大的價值，使自身處于有利的競爭地位。

對企業(yè)在實際經(jīng)營管理中的啟示有以下:

1．設計一系列的薪酬方案 既考慮到直接薪酬，也考慮了間接薪酬; 既考慮貨幣薪酬，要考慮非貨幣薪酬; 既要滿足員工對貨幣薪酬的需要，又要考慮員工對成就感自我實現(xiàn)個人成長和發(fā)展等內(nèi)在薪酬的需要 對于創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員的薪酬設計應該體現(xiàn)出以人為本而不是以崗位為本的精神 這有利于提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織的靈活性和有效適應外部環(huán)境競爭。

2．職位評估完善分級 華為公司的薪酬體系在構(gòu)建上達到了內(nèi)部公平性和外部競爭性的辯證統(tǒng)一; 在具體的職位評估上的完善分級，即: 第一明確公司價值導向，第二確定職位評估原則，第三確定職位評估方法，第四評估職位等級。

3．做好各項配套工作，協(xié)調(diào)配合企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略 以企業(yè)遠景戰(zhàn)略目標為地基，企業(yè)文化價值觀為依托，以任職資格培訓開發(fā)績效考核報酬認可四大支柱為支持，在此基礎上形成了以業(yè)務為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯度人力資源管理大廈。

4、確立各種合理有效的制度  合理有效的制度應該作為整個團隊所有成員的行動原則，并以此來規(guī)范和統(tǒng)一成員的行動。合理有效的制度應包含以下三個因素，一是公平因素，即制度對整個團隊的所有成員都有規(guī)范作用，制度的有效執(zhí)行應該從團隊的管理者做起，團隊管理者不單是團隊的領導者同時也是所有成員的表率和榜樣，應該以身作則，努力維護制度的公正性和嚴厲性。二是考核的因素，即要有相應的事實考核標準，包括處罰標準。 杰克． 韋爾奇有這樣一個觀點， 指出誰是團隊里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見，文過飾非，表面上的關(guān)心變成實際上的縱容。寬是害，嚴是愛，每時每刻都在直面競爭的團隊對此要有足夠清醒的認識。

5、 確定團隊的共同愿望和目標  團隊目標為團隊指明奮斗方向，一個吸引力、號召力強團隊目標， 如果再加上于個人目標相一致，使成員通力合作才能完成，必能增強團隊精神。團隊成員對團隊有強烈的歸屬感和一體感。團隊成員強烈地感受到自己是團隊的一員，意識到自己的前途與團隊的命運息息相關(guān)，愿意為團隊的利益和目標的實現(xiàn)盡心盡力。團隊成員對團隊表現(xiàn)為絕對的忠誠。在處理個人利益和團隊利益時，團隊成員會將團隊利益放在首位，個人服從團隊，寧愿犧牲自己的利益而顧全團隊的利益。有了明確的目標就是有了工作目標和努力的方向，從而促使所有成員相互幫助，相互監(jiān)督，為達成共同的目標而緊密地團結(jié)在一起。因此，明確的目標也是產(chǎn)生團隊強大的凝集力的基礎。

6、 建立有效的激勵機制， 增加成員的集體榮譽感激勵就是領導者對員工的激發(fā)和鼓勵，以促進員工發(fā)揮其才能， 釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績。“士為知己者死”，一個企業(yè)的員工要是感到自己的人格和勞動被大家理解和尊重，他們才會真正感到被重視，其積極性才會持續(xù)地迸發(fā)出來，形成源源不斷的創(chuàng)造力。