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作者：吳春波；整理：蔡永斌 一、什么是員工持股計劃？ 路易斯·凱爾薩：員工持股理念奠基人 一個偉大的管理實踐，一個經(jīng)典的管理實踐是要有理論指導的，沒有理論指導的管理實踐它僅僅是一個工具。我們談員工持股的基本理念首先會想到路易斯·凱爾薩，他是員工持股計劃之父，是這一理論的第一個奠基人。在1956年他創(chuàng)立了美國歷史上第一個員工持股計劃。1958年他系統(tǒng)的提出了員工持股計劃的思想，寫了一本很重要的書，《資本主義宣言：如何用借來的錢讓8000萬工人變成資本家》。1986年他和他夫人完成了《民主與經(jīng)濟的力量》，所謂的民主與經(jīng)濟的力量，他提出了三條道路：第一條道路是社會主義道路，第二條道路是資本主義道路，第三條道路叫第三種經(jīng)濟力量，對員工持股計劃的理論與實踐做出了更深入系統(tǒng)的描述。 凱爾薩認為勞動只能維持生活，而資本產(chǎn)生富裕，因為富裕通常是資本，而不是勞動的產(chǎn)物，這就是面臨他所處的時代環(huán)境做出的一個結(jié)論。他提出的理念，是基于改變這種現(xiàn)實，他提出的第三條道路就是把勞動者變成資本工人，進行身份轉(zhuǎn)化，通過實行員工持股計劃，使員工持有公司的內(nèi)部股份，這樣勞動者就有了雙重身份，一重身份是被雇傭者，另外一方面是作為公司股份的持有者，這樣能夠使勞動提供者以資本所有者身份參與公司財富分配，與資本所有者共享公司的成功。 這樣，員工作為勞動工人，取得工資、獎金、福利保險，用于養(yǎng)家糊口；另外一方面，他作為資本工人，以內(nèi)部持股的形式，積累個人財富。對于企業(yè)來講，員工持股計劃通過內(nèi)部的設(shè)計，為企業(yè)的發(fā)展注入了經(jīng)濟與民主的兩種力量（企業(yè)的兩種新的機制產(chǎn)生）：民主的機制是作為股份的持有者，可以參與公司的管理決策；經(jīng)濟的力量在于通過物質(zhì)力方面來調(diào)動員工的積極性，來和企業(yè)達成命運共同體、利益共同體和責任共同體。前者叫“金色的握手”，后者叫“金手銬”。這就是凱爾薩整個思想的來源。思想的云化成了實踐的雨，變成了員工持股計劃的實踐。 員工持股計劃是一個制度體系 這個實踐經(jīng)過了時間的演變，員工持股計劃其實已經(jīng)形成了一個體系。有六種方式：員工持股計劃（一般企業(yè)）；員工股票購買計劃（高科技企業(yè)、惠普式）；股票認購權(quán)（高科技企業(yè)、關(guān)鍵員工）；受限股（贈送股、管理層）；隨意股（小企業(yè)、特殊員工）；獎勵股（員工股票購買計劃的一種，限制使用）。 有一本書是講硅谷的崛起，叫《128號公路的奇跡》，講的是硅谷奇跡為什么能產(chǎn)生？書中講了兩個原因，一個是資本的力量，就是風投，創(chuàng)業(yè)者是沒有資本的，你有了好項目，通過風投給你插上資本的翅膀，這是外部的臺風；還有一個硅谷奇跡的產(chǎn)生就是員工持股計劃，改變了過去那種單純的雇傭關(guān)系，變成了一種基于合伙人或者是基于員工持股計劃公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。我們國內(nèi)單一的形式比較多一些，實際上這六種員工持股計劃在國外都有實踐，而且一個公司也可以有很多種。像微軟就有四種員工持股計劃，針對不同對象為了不同的目標而設(shè)立。 員工持股計劃的四大核心目的 員工持股計劃目的何在？一是獎勵為股東創(chuàng)造價值的人；二是使股東的利益與員工的利益緊密結(jié)合，而不是形成在企業(yè)內(nèi)部不同的利益集團和利益群體；三是讓員工分擔公司風險；四是讓員工分享公司的成功。 我特別提醒大家注意，國外員工持股計劃的基本原則是分擔公司風險和分享公司成功，在國外一定是將分擔公司風險放在前面，分享公司成功放在后面。只分享成功不分擔風險，那叫天上掉餡餅。 國內(nèi)，往往是把員工持股計劃、股票期權(quán)作為一夜暴富、天上掉餡餅的一種機制，這是一個極大的錯誤。員工持股計劃能造就百萬富翁，也可以造就窮光蛋。我們改革開放30年，中國經(jīng)濟高速增長，大家對員工持股計劃的概念都是財富創(chuàng)造概念，而舍棄了風險，風險和成功應該是統(tǒng)一的，應該是均衡的。 公司設(shè)計員工持股計劃，實質(zhì)上是要將能夠持續(xù)貢獻的員工“把根留住、把心留住”，這就是我們講的金手銬的理念，留人的一種手段。 員工持股計劃的五大基本理念 員工持股計劃我總結(jié)了五句話。第一，它是一場靜悄悄的革命。我們讀馬克思的《資本論》就會知道，《資本論》為資本主義敲響了警鐘，提出無產(chǎn)階級是資產(chǎn)階級的掘墓人。資產(chǎn)階級也是有智慧的，他們經(jīng)過深入的思考，提出了自己的解決方案，無產(chǎn)階級既然是我們的掘墓人，那我們就要消滅掘墓人，怎么消滅？實施員工持股計劃，把無產(chǎn)階級變成資產(chǎn)階級，最后無產(chǎn)階級沒了，就沒有人為資產(chǎn)階級敲喪鐘，就這樣，一個新的社會機制就誕生了。從這個角度講，頂層設(shè)計很重要。員工持股計劃實際是把無產(chǎn)階級轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)階級，最后形成了龐大的中產(chǎn)階級，發(fā)達國家基本上已經(jīng)沒有了無產(chǎn)階級，過去我們認為資產(chǎn)階級是保守的，這是一個錯誤的判斷，資產(chǎn)階級最富有創(chuàng)新精神，美國社會的動力來于中產(chǎn)階級，中產(chǎn)階級也是最穩(wěn)定的階層，這是一場靜靜的革命。 第二，它是金色的夢?，F(xiàn)在我們生活很貧困，不得已，但是我們要有夢，如果沒有夢，就會破罐子破摔。所以今天不美好不要緊，我們向往未來，如果未來還不能帶來什么，那活著就沒什么勁。 第三，它是金飯碗。員工持股計劃是一個金飯碗，意味著這個工作對員工很重要，它能給員工帶來個人價值，也能給員工帶來巨大的利益回報，員工才會珍惜工作?，F(xiàn)在一些小企業(yè)，一個月給1000塊錢工資，你哪敢加強管理，你不管他都想走，你一個月給他1萬塊錢，帶來的變化就不一樣，這就是金飯碗。 第四個叫金手銬，留人的手段。在我們?nèi)肆Y源中有各種留人的招，感情留人（這是最虛的），個人和組織的關(guān)系（就那么回事），氛圍留人……比如深圳一個區(qū)的離婚率和結(jié)婚率比較，離婚率超過了結(jié)婚率，兩個人恩恩愛愛，山盟海誓，?？菔癄€，還有法律作保證，還有各種責任都可以輕松的離開，何況企業(yè)和員工這種脆弱的情感關(guān)系。在高科技企業(yè)，留人主要手段靠的是金手銬。 第五是金色的握手。就是兩個利益主體整合在一起形成一個利益主體，也就是我們講的利益共同體。 這四個“金”中，第二個（金色的夢）和第三個（金飯碗）是激勵，第四個（金手銬）和第五個（金色的握手）是約束。員工持股計劃內(nèi)含激勵和約束的機制，它不僅僅是激勵，還有約束，相互握手是一種承諾，是一種誠信，是一種約束。從人力資源的角度，我們?nèi)ダ斫鈫T工持股計劃，不僅是激勵更是約束。 這就是凱爾薩所講的第三條道路，給我們帶來的新的力量。編注：更多華為管理分享，也歡迎參加《華為特訓營》，2015年4-6月人力資源主題班、研發(fā)管理班、供應鏈管理班、高管研討班、創(chuàng)始人班，五班齊放！將首次、官方唯一授權(quán)揭秘華為花費百億打造凝聚15萬人的管理體系，如在人才培養(yǎng)、考評激勵、干部管理、文化建設(shè)、研發(fā)管理、供應鏈管理上的具體做法。報名咨詢請郵件service@ghrlib.com或直接微信回復“主題+企業(yè)名稱+手機號+郵箱”。 二、華為員工持股管理哲學 華為的員工持股理念 現(xiàn)在我介紹華為的員工持股計劃是怎么做的。
在《基本法》出臺之后，華為又有新提法，比如“深淘攤、低作堰”，這既是對外部合作者、客戶講的，也是對華為的資本者、所有者講的，你不能肥水不流外人田，最后產(chǎn)生了一方的富裕和一方的貧困?！吧钐詳?、低作堰”就是讓利益相關(guān)者都能夠共享公司的成果。 華為還提到“效率優(yōu)先、兼顧公平”，在華為首先是效率。 還有“堅決防止高工資、高福利對企業(yè)未來的威脅，永遠使公司處于低成本運作”，“以長期奉獻能力與實現(xiàn)貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵”，“打破平衡，保持饑餓，大膽傾斜，增強活力”，“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”……沒有差別就沒有矛盾，矛盾就是動力，要有計劃的制造薪酬上的差別，有差別才有動力，有溫差才有空氣的流動，有電力差才有電力的流動，我認為最壞的體制就是“大鍋飯”。 再就是華為“由回報制，轉(zhuǎn)變?yōu)椤魅》窒怼啤?。最有活力的薪酬結(jié)構(gòu)就是搬磚頭，搬一塊磚給多少報酬，不搬磚就沒有錢拿，多勞多得。 最近華為任總又提出了“三個最佳”，“讓華為的員工在最佳的角色上，在最佳的年齡上，獲得最佳的回報”。這是一個全新的理念，講的不是一種持續(xù)性的均衡回報，而是讓這些人在“三個最佳”上來實現(xiàn)利益的最大化。 華為員工持股計劃的演變 華為員工持股計劃是如何演變，它是怎么走過來的，其實還是摸著石頭過河，與頂層設(shè)計相結(jié)合。 1990年：探索階段?；谌握堑姆窒硪庠?，是一種潛意識的，自發(fā)形成的，一種樸素的員工持股計劃。當時沒有想到制度設(shè)計，也不是學哪一個企業(yè)做員工持股計劃。 1997年：規(guī)范階段?；咎卣魇枪?。 2001年：重新設(shè)計。虛擬飽和受限股，創(chuàng)始人與工會共持。借鑒了國外員工持股計劃的理念和實踐，是華為的員工持股計劃第一次頂層設(shè)計。到了2001年，華為才真正實現(xiàn)能夠進入員工持股計劃系列中的虛擬受限股，也就是說今天的華為員工持股計劃從2001年開始的。它有幾個關(guān)鍵詞，第一它是虛擬的；第二華為的員工持股計劃是飽和的，是按照職位評價，職位等級設(shè)定了上限；第三是受限股，不交易、不轉(zhuǎn)讓、不繼承。 華為員工持股計劃的特點
員工持股計劃背后是科學的評價體系 員工持股計劃很重要的要有評價體系。沒有評價體系搞員工持股是可怕的，為什么這么說？沒有評價體系做基礎(chǔ)，最后員工持股計劃依據(jù)就是工齡、年齡、學歷、職務(wù)，很多企業(yè)搞員工持計劃沒有效果，最大的一個陷阱就是沒有評價體系。華為的評價體系實際上為股權(quán)分配建立起客觀的依據(jù)。 搞員工持股計劃，你要知道哪些可人用，哪些人需要員工持股激勵，哪些人需要淘汰。員工持股計劃最基本理念獎勵那些為公司做出貢獻，未來還繼續(xù)做貢獻的人。企業(yè)沒有評價體系，我覺得員工持股計劃要緩行，否則，可能會在原來的“大鍋飯”機制上再疊加一個新的“大鍋飯”，這種新員工持股的“大鍋飯”危害更大。 三、7問員工持股計劃 1、員工持股計劃是一種機制，還是萬能良藥？ 我認為員工持股計劃僅僅是，也只能是現(xiàn)代企業(yè)制度的一個構(gòu)成部分，而不是現(xiàn)代企業(yè)制度的全部。員工持股計劃只能建立在現(xiàn)代企業(yè)制度之中，而不能凌駕與現(xiàn)代企業(yè)制度之上，或獨立與現(xiàn)代企業(yè)制度之外。員工持股計劃不能解決企業(yè)經(jīng)營的所有問題，其定位只能是企業(yè)的人力資源領(lǐng)域。 2、員工持股計劃是激勵機制，還是約束機制？ 如前所說，員工持股計劃所提供的是并不僅僅是一種激勵機制，更是一種約束機制，是激勵中的約束，也是約束中的激勵，偏頗任何一方，都是對員工持股計劃的曲解。值得注意的是，激勵的內(nèi)涵是提供一種壓力，絕不是花錢買積極性，長期持續(xù)的積極性是任何金錢也買不到的。 3、是企業(yè)家持股，還是全員持股？ 我認為員工持股計劃所面向的是全體員工，而不僅僅是企業(yè)個人，或企業(yè)家群體，企業(yè)家僅僅是員工的員工組成部分。從某種意義上講，在員工持股計劃面前，人人平等。 4、員工持股計劃是投資，還是投機？ 投資是有規(guī)則的長期行為，其目的是取得更大的回報。投資是建立在對機會和風險的預期基礎(chǔ)上的；投機是無規(guī)則的短期行為，其目的是不投入或少投入而取得回報，它對風險不承擔責任。所以，我認為員工持股計劃要生成的是一種長期的投資行為。 5、員工持股計劃是送股，還是買股？ 人們一般不會珍惜輕易得到的東西，這是人的天性，得到的越容易，失去的越快。沒有投入，就不會珍惜產(chǎn)出。無可置疑的是，員工持股計劃必須將股票放在高高的山上，而不是放在員工的手上。 6、員工持股是重點傾斜，還是平均主義？ 失去了重點傾斜，我相信員工持股就失去了激勵力。平均主義的最大缺陷就是沒有激勵。同時必須注意的是，傾斜的重點是那些為企業(yè)曾經(jīng)提供過和將繼續(xù)提供貢獻的員工，還必須建立在企業(yè)價值評價體系基礎(chǔ)上。 7、要股票增值，還是股票分紅？ 股票增值是一種持久的長期激勵，股票分紅特別是高額分紅，將長期激勵演化為短期刺激。刺激能否發(fā)揮作用，不僅取決于刺激的力度，而且還取決于員工的反應程度。在國外，高速成長的企業(yè)一般是不分紅的；國內(nèi)公司則大多采用高分紅的回報方式。 最后，對于一個企業(yè)家來講，我們要學會抑制自己的貪婪、學會分享，這是成就一番事業(yè)是要的基礎(chǔ)條件。 來源：華夏基石·洞察，據(jù)吳春波老師華夏基石內(nèi)部論壇演講整理 HR學習哪家強，微信添加GHR；管理培訓哪家強，微信添加GHR！點擊↙↙“閱讀原文”一鍵關(guān)注，半年后給自己一個驚喜！ |
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