人力資源管理體系三大模塊

1、多元化薪酬管理體系

      華為的薪酬管理體系有幾種形態(tài)，一個(gè)是股權(quán)分配，還有工資、獎(jiǎng)金、福利。期權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)華為來說是非常核心的，包括對(duì)公司的安全也起到很大的作用。股權(quán)怎么評(píng)定？專門有一套評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)職業(yè)特征，分別對(duì)應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)、管理層、技術(shù)、營(yíng)銷部門等，每年評(píng)一次。它是一個(gè)標(biāo)桿作用，只要本職工作完成得好，工作很踏實(shí)，責(zé)任心很強(qiáng)的，能起到模范作用，也給他配，包括司機(jī)都有。這個(gè)方法挺管用，發(fā)錢是一項(xiàng)藝術(shù)。

      華為有職位評(píng)估機(jī)構(gòu)，什么學(xué)歷沒關(guān)系，按照這個(gè)職位應(yīng)該具備的難度、對(duì)知識(shí)的要求，來對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)。這個(gè)評(píng)價(jià)分為三個(gè)方面，第一是這個(gè)職位的人應(yīng)該具備什么樣的知識(shí)能力，它有橫向、縱向的評(píng)價(jià)；第二是他要解決這個(gè)問題的難度有多大，也有橫向和縱向的評(píng)價(jià)，有一個(gè)百分比；第三個(gè)是這個(gè)職位在公司的層面影響的范圍有多大，也有一個(gè)分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)。

       經(jīng)過這三個(gè)因素評(píng)價(jià)以后，就可以得出一個(gè)分?jǐn)?shù)。不同的分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)不同的級(jí)別，工資級(jí)別也不一樣。華為那時(shí)最高是25級(jí)，最低是8級(jí)，總共17個(gè)級(jí)別。人力資源管理的各個(gè)模塊是相關(guān)的，如果我們考核的結(jié)果不能用到工資的調(diào)整、獎(jiǎng)金的分配上，如果工資不能跟績(jī)效、考核掛鉤，只能拍腦袋、憑關(guān)系，那公司怎么能做到公平公正呢？所以我們就按照規(guī)則、制度來，這個(gè)是很明確考核出來的。

我們?cè)谠O(shè)計(jì)工資線的時(shí)候有市場(chǎng)可比性，我知道這個(gè)職位外部的工資是多少，我給高了還是低了，這是很清楚的。另外，以前我們每年對(duì)干得不錯(cuò)的都會(huì)考慮漲一點(diǎn)工資，是憑感覺做事，現(xiàn)在是憑規(guī)則做事，有了這個(gè)體系就不一樣了，比如說搞軟件的可以從第3級(jí)一直到第11級(jí)，這是跟任職資格掛鉤的；比如說做售后服務(wù)的，通過任職資格的評(píng)價(jià)，我知道把你放在哪個(gè)級(jí)別合適。在人力資源體系里，績(jī)效考核、薪酬管理、任職資格這三大模塊是融為一體的。

2、任職資格管理體系：建立職業(yè)通道

      對(duì)很多公司來說，提升職業(yè)能力是非常有用的，尤其對(duì)我們中國(guó)的企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)都是靠自己摸爬滾打干起來的，想找職業(yè)經(jīng)理人很難，就算找來了也不一定好用，還得靠自己培養(yǎng)。

      怎么培養(yǎng)呢？任職資格體系對(duì)華為來說非常重要，我前面提過，最早華為的任職資格體系就是從秘書開始做起來的，做起來嘗到甜頭以后，才開始做銷售人員的任職資格體系，這是華為的客戶經(jīng)理的模型，都是任職資格體系里的內(nèi)容。

      首先是建立職業(yè)通道的問題，比如說我搞研發(fā)的，我可以成為一個(gè)很好的專家，但是一做管理者以后就不行，管不了人，對(duì)這個(gè)員工來說，怎樣既不做管理者，也可以有待遇上的保證呢？那就給他開放一個(gè)通道，這就靠任職資格體系來保證。

      華為做的很多事情，大家注意分析一下，它每推行一套體系，都有一套方法去落地，不只是說把文件寫得很漂亮。怎么樣落地，這是非常重要的。在很多公司里落地這一塊沒有做得這么徹底。

3、“定制”式績(jī)效考核

      華為最早做績(jī)效考核是從市場(chǎng)部人員的獎(jiǎng)金分配開始做起的，后來覺得光是算獎(jiǎng)金還不夠，還得有一個(gè)KPI指標(biāo)的考核。華為的獎(jiǎng)金不是完全根據(jù)銷售額的比例計(jì)算，而是以部門來算獎(jiǎng)金，各團(tuán)隊(duì)根據(jù)業(yè)績(jī)獲得一個(gè)獎(jiǎng)金包，個(gè)人的獎(jiǎng)金在獎(jiǎng)金包里分，然后根據(jù)工分分配，工分則是根據(jù)KPI考核指標(biāo)算出來的。

     華為的考核是分層分類的，不同的人員有不同的考核辦法。高層主要是考核四個(gè)方面：

     第一是組織文化建設(shè)，即怎么樣推動(dòng)公司的組織文化建設(shè)，這是非常重要的。首先你要有強(qiáng)烈的使命感、責(zé)任感推動(dòng)組織文化建設(shè)，要學(xué)會(huì)木桶管理，也就是抓短板，還要在團(tuán)隊(duì)里營(yíng)造正氣。這些對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同的要求是非常高的。通過這個(gè)考核明確告訴你，要成為公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)干部，你要注重什么。華為的高層基本上都是自己培養(yǎng)出來的，從一開始就在組織里不斷熏陶，業(yè)績(jī)干得比較好的人就會(huì)被提拔上來，基本上都是這樣。

      第二是培養(yǎng)干部，你能不能不斷把優(yōu)秀人才培養(yǎng)出來，這是非常重要的。如果總是培養(yǎng)不出人才，說明他不合格；這個(gè)體系如果只有他一個(gè)人能干，其他人都不行，他就可能成為這個(gè)體系的攔路石，這時(shí)候你的體系不可能進(jìn)步，所以要求下面的人必須冒出來。

       第三是怎么制定有效的方針策略。

       第四是工作態(tài)度。工作態(tài)度首先強(qiáng)調(diào)以公司榮譽(yù)和利益為重，然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓勵(lì)他人提出批評(píng)和不同意見，善于團(tuán)結(jié)不同意見的人，不能說別人給你提了意見你就給別人穿小鞋，那以后就沒人敢提了。還要能犧牲個(gè)人利益，服從公司整體利益，勇于承擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)。

      華為的考核表有好幾百?gòu)垼@樣才有可能做到你的考核指標(biāo)和你的工作內(nèi)容、目標(biāo)一致，而不是籠統(tǒng)的一張考核表，每個(gè)人的內(nèi)容都一樣。在考核時(shí)也不是光看眼前利益，績(jī)效考核是傳遞公司的管理思想、戰(zhàn)略目標(biāo)。

      人力資源部不應(yīng)該參與考核，它只是制定規(guī)則，具體怎么考核是業(yè)務(wù)部門的事。業(yè)務(wù)部門怎么去管理它的業(yè)績(jī)？就是通過考核不斷去推動(dòng)、檢查這個(gè)事情?？己酥皇鞘侄危皇悄康?，如果以考核為目的，大家把事情做完了，今年總結(jié)一下，評(píng)個(gè)分，考核以后可以發(fā)獎(jiǎng)金，那這個(gè)考核對(duì)公司就起不到任何作用。

       管理是考出來的，很多公司的管理體系、管理思想都在講，但是做的時(shí)候總是做不出效果來，或者說半途而廢，為什么？因?yàn)閳?zhí)行力不夠。執(zhí)行力并不是靠培訓(xùn)能夠做出來的，請(qǐng)個(gè)老師給公司員工專門講執(zhí)行力這個(gè)課，前幾年很流行講這個(gè)課，但是講完以后還是沒有執(zhí)行力。考核就是最好的執(zhí)行力，就是持續(xù)不斷地考，每個(gè)月或者每個(gè)季度考核一次，把目標(biāo)定下來，看你有沒有改進(jìn)，如果沒有改就繼續(xù)改，這樣的執(zhí)行力一定能提升。

（未完）

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