選自 / 德魯克《管理》第38章

導(dǎo)致公司、事業(yè)部和部門(mén)進(jìn)行改組的組織研究，在過(guò)去幾十年里成為一個(gè)越來(lái)越引人注目的“成長(zhǎng)型行業(yè)”。

每一個(gè)組織，無(wú)論是企業(yè)、政府部門(mén)或者軍事機(jī)構(gòu)、研究實(shí)驗(yàn)室、天主教教學(xué)、大學(xué)還是醫(yī)院，似乎都處在永無(wú)休止地的改組過(guò)程中。

人們確實(shí)有理由關(guān)心組織，有理由認(rèn)為過(guò)去的組織結(jié)構(gòu)或者“誕生不久”的結(jié)構(gòu)不可能滿(mǎn)足機(jī)構(gòu)的需要。

特別是，我們已經(jīng)明白，錯(cuò)誤的組織結(jié)構(gòu)會(huì)禍患無(wú)窮。

盡管最好的結(jié)構(gòu)也不能保證獲得理想的結(jié)果和績(jī)效，但是錯(cuò)誤的結(jié)構(gòu)必然會(huì)導(dǎo)致糟糕的績(jī)效。

錯(cuò)誤的結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致人們摩擦不斷，情緒低落。

它會(huì)致使人們把重點(diǎn)放在錯(cuò)誤的事件上面，激化無(wú)關(guān)緊要的爭(zhēng)論，并且把雞毛蒜皮的事情放大得有如巍峨山岳。它會(huì)讓人們關(guān)注短處，而不是關(guān)注長(zhǎng)處。

因此，組織結(jié)構(gòu)正確是取得理想績(jī)效的前提條件。

直到不久以前，只有規(guī)模非常龐大的企業(yè)才關(guān)心組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題。最早的例子都來(lái)自大型企業(yè)，例如阿爾弗雷德·斯隆于20世紀(jì)20年代在通用汽車(chē)公司構(gòu)建的組織結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)在我們知道，組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)從小規(guī)模成長(zhǎng)到中等規(guī)模以及從簡(jiǎn)單變到復(fù)雜時(shí)最為重要。

小型企業(yè)要想成長(zhǎng)，哪怕只是想要成長(zhǎng)為一個(gè)中等規(guī)模的企業(yè)，都必須深入思考并且構(gòu)建一個(gè)合適的組織結(jié)構(gòu)，既便于自己像個(gè)小公司那樣運(yùn)轉(zhuǎn)，又能在規(guī)模上不斷擴(kuò)大。類(lèi)似地，對(duì)于單一產(chǎn)品、單一市場(chǎng)的企業(yè)，多樣性或者復(fù)雜度哪怕增加一分，都會(huì)面臨重要的組織問(wèn)題。

過(guò)去的最終答案

盡管我們認(rèn)為組織和管理結(jié)構(gòu)是極其重要的，但是我們的需要已經(jīng)迅速變化，過(guò)去的“最終答案”這件衣服已經(jīng)不再合身。

在短短的管理史上，我們已經(jīng)有過(guò)兩次有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的“最終答案”。

第一次大約是在1910年，法國(guó)實(shí)業(yè)家亨利·法約爾在深入思考制造企業(yè)的各種職能之后，提出了職能制結(jié)構(gòu)。那時(shí)的制造企業(yè)確實(shí)面臨著真正重要的組織問(wèn)題，他所劃分的職能部門(mén)，例如工程、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)，等等，仍然適用于今天的制造企業(yè)。

一個(gè)時(shí)代以后，人們可以說(shuō)又一次“知道”答案。法約爾為單一產(chǎn)品的制造企業(yè)找到了“正確答案”，阿爾弗雷德·斯隆在20世紀(jì)20年代重組通用汽車(chē)公司時(shí)邁出了第二步，為組織復(fù)雜的大型制造企業(yè)找到了“正確答案”。

斯隆的方法是：

在企業(yè)的第二層，即各個(gè)“部門(mén)”采用法約爾的職能制組織，而在企業(yè)整體這個(gè)層次上按照聯(lián)邦分權(quán)制進(jìn)行組織。

這種結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是職權(quán)分散與控制集中。

第二次世界大戰(zhàn)以后，它成為全世界流行的一種組織模式，特別是廣泛應(yīng)用于大型企業(yè)中。

又過(guò)了一個(gè)時(shí)代，到20世紀(jì)50年代早期，通用汽車(chē)公司的模式顯然已經(jīng)無(wú)法解決組織中新出現(xiàn)的一些重大挑戰(zhàn)，一如當(dāng)年斯隆在解決通用汽車(chē)的管理難題時(shí)法約爾的職能制無(wú)法解決一個(gè)巨型企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

在切合組織的實(shí)際情況時(shí)，法約爾模式和斯隆模式仍是無(wú)與倫比的組織方式。法約爾的職能制仍然是小型企業(yè)，特別是小型制造企業(yè)的最佳組織結(jié)構(gòu)。

斯隆的聯(lián)邦分權(quán)制則仍然是經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的大型公司的最佳組織結(jié)構(gòu)。

事實(shí)上，只要是在適合采用職能制和聯(lián)邦分權(quán)制結(jié)構(gòu)的情境下，新出現(xiàn)的結(jié)構(gòu)沒(méi)有哪一種能出其右。

可是，組織中的現(xiàn)實(shí)情況如今越來(lái)越不適合采用這兩種結(jié)構(gòu)。

事實(shí)上，這兩種模式所依據(jù)的假設(shè)，已經(jīng)不再適合于滿(mǎn)足大型組織的需要以及應(yīng)對(duì)大型組織所面臨的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)假設(shè)與當(dāng)前需要

識(shí)別組織結(jié)構(gòu)的當(dāng)前需要的最好辦法，也許是把斯隆時(shí)期的通用汽車(chē)公司的基本特征與組織及其結(jié)構(gòu)的當(dāng)前需要和現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行對(duì)照。

（1）通用汽車(chē)是一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售高技術(shù)產(chǎn)品的制造企業(yè)。

法約爾經(jīng)營(yíng)的也是一家生產(chǎn)實(shí)物產(chǎn)品的企業(yè)，具體來(lái)講就是一家中等規(guī)模的采煤公司。

我們目前所面對(duì)的挑戰(zhàn)是對(duì)不以制造為主業(yè)的大型企業(yè)進(jìn)行組織。

這些企業(yè)有大型金融機(jī)構(gòu)、大型零售商、全球性的運(yùn)輸公司、通信公司以及一些雖然也從事制造業(yè)務(wù)但是以顧客服務(wù)為主業(yè)的公司（如大多數(shù)計(jì)算機(jī)企業(yè)）。

另外，還有各種非營(yíng)利性的服務(wù)機(jī)構(gòu)（見(jiàn)第12～16章）。

這些非制造業(yè)的機(jī)構(gòu)日益成為每一個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的真正重心，它們雇傭的人員最多，創(chuàng)造和占用的國(guó)民生產(chǎn)總值比例最大。

如今根本性的組織問(wèn)題便存在于這些機(jī)構(gòu)中。

（2）通用汽車(chē)當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在都基本上是單一產(chǎn)品、單一技術(shù)和單一市場(chǎng)的企業(yè)，大部分銷(xiāo)售額來(lái)自汽車(chē)。

該公司銷(xiāo)售的汽車(chē)，雖然在大小、馬力和價(jià)格等細(xì)節(jié)方面存在差別，但基本上是同一種產(chǎn)品。

相反，現(xiàn)在的企業(yè)大多包括多種產(chǎn)品、多種技術(shù)和多個(gè)市場(chǎng)。

它們的中心問(wèn)題是通用汽車(chē)無(wú)須面對(duì)的：復(fù)雜和多樣化的組織。

（3）斯隆時(shí)代的通用汽車(chē)仍主要是一家美國(guó)公司。

它在美國(guó)的汽車(chē)行業(yè)中占據(jù)統(tǒng)治地位，因此在國(guó)際汽車(chē)市場(chǎng)上排名靠前。從組織上說(shuō)，美國(guó)以外的世界對(duì)于通用汽車(chē)公司來(lái)說(shuō)是隔離的、外在的。

相反，50年來(lái)成長(zhǎng)最快的是跨國(guó)公司，也就是許多國(guó)家和許多市場(chǎng)都同等重要或者至少都很重要的公司。

通用汽車(chē)如今也是一家跨國(guó)公司，除了北美的核心業(yè)務(wù)之外，還有歐洲、亞太和拉美以及亞洲和中東這三塊重要的海外業(yè)務(wù)。

（4）由于通用汽車(chē)當(dāng)時(shí)是單一產(chǎn)品和單一國(guó)家的公司，信息并不是一個(gè)重大的組織問(wèn)題，因此無(wú)須傾注很多精力。

無(wú)論是以行業(yè)還是以國(guó)度論，公司里每一個(gè)人說(shuō)的都是同一種語(yǔ)言，即汽車(chē)行業(yè)的語(yǔ)言和美國(guó)英語(yǔ)。

每一個(gè)人都充分了解其他人正在做的或者應(yīng)該做的是什么，因?yàn)樗约阂苍谧鐾瑯拥墓ぷ鳌?/span>

通用汽車(chē)當(dāng)時(shí)就是（現(xiàn)在也是）按照市場(chǎng)的邏輯以及權(quán)力和決策的邏輯來(lái)進(jìn)行組織的。當(dāng)時(shí)，它在組織結(jié)構(gòu)中無(wú)須關(guān)注信息的邏輯和流動(dòng)。

相反，如今有多種產(chǎn)品、多種技術(shù)和多個(gè)市場(chǎng)的公司，必須注意按照信息的流動(dòng)設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)。

它們必須確保組織的結(jié)構(gòu)不會(huì)違背信息的邏輯。

可是，斯隆模式在這個(gè)方面對(duì)我們并無(wú)教益——斯隆時(shí)代的通用汽車(chē)并不存在這個(gè)問(wèn)題。

（5）通用汽車(chē)當(dāng)時(shí)的員工80%是生產(chǎn)工人，要么是體力工人，要么是從事例行工作的辦事員。換句話(huà)說(shuō)，通用汽車(chē)當(dāng)時(shí)雇傭的是過(guò)去的勞動(dòng)力，而不是今日的勞動(dòng)力。

如今的基本組織問(wèn)題涉及知識(shí)工作與知識(shí)工作者。知識(shí)工作與知識(shí)工作者如今在每一個(gè)企業(yè)都是增長(zhǎng)最快的核心要素。

（6）最后，通用汽車(chē)是一家管理型企業(yè)，而不是一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，即不是一家開(kāi)創(chuàng)新業(yè)務(wù)和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè)。

斯隆模式的長(zhǎng)處在于它能對(duì)既存的、已知的事物進(jìn)行出色的管理。通用汽車(chē)當(dāng)時(shí)并沒(méi)有什么創(chuàng)新性，只不過(guò)是把眾多獨(dú)立的汽車(chē)公司合并在一起。

然而，企業(yè)日益面臨的挑戰(zhàn)是創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新。我們需要的是一個(gè)既能開(kāi)展創(chuàng)新，又能施行管理的組織。在這個(gè)方面，通用汽車(chē)對(duì)我們并無(wú)教益。

但是，自法約爾那一代人開(kāi)始考慮組織問(wèn)題以來(lái)，我們當(dāng)然已經(jīng)學(xué)到了許多東西。我們知道了這是一項(xiàng)怎樣的工作，主要方法是什么，什么應(yīng)該放在第一位，什么是行不通的——雖然不知道什么是一定行得通的。

我們知道組織結(jié)構(gòu)的目的何在，因而也知道應(yīng)該如何檢驗(yàn)組織設(shè)計(jì)是否成功。

（1）我們獲知的第一件事情是：

法約爾和斯隆關(guān)于組織結(jié)構(gòu)不能自然演變的觀(guān)點(diǎn)是正確的。

組織結(jié)構(gòu)的自然演變只會(huì)造成混亂、摩擦和績(jī)效不良。

找到正確的組織結(jié)構(gòu)不能靠直覺(jué)，正如希臘的廟宇和哥特式教堂不是直覺(jué)的產(chǎn)物一樣。傳統(tǒng)也許可以揭示問(wèn)題所在，但無(wú)助于問(wèn)題的解決。

組織設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)需要我們進(jìn)行思考、分析和系統(tǒng)的研究。

（2）我們獲知的另外一件事情是：

設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)并不是第一步，而是最后一步。

第一步是識(shí)別和組織基本結(jié)構(gòu)單元，也就是那些必須納入最后結(jié)構(gòu)之中的承擔(dān)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)載荷的那些活動(dòng)。

現(xiàn)在我們知道，基本結(jié)構(gòu)單元是由它們所做貢獻(xiàn)的類(lèi)別來(lái)決定的。

我們還知道，貢獻(xiàn)的傳統(tǒng)分類(lèi)方法（傳統(tǒng)的美國(guó)組織理論把貢獻(xiàn)分為參謀和直線(xiàn)）對(duì)于我們理解組織是弊多利少的。

（3）戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。

組織不是機(jī)械的，不是裝配，是無(wú)法預(yù)制的。

每一個(gè)企業(yè)或其他機(jī)構(gòu)的組織都是獨(dú)一無(wú)二的，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)只有按照戰(zhàn)略進(jìn)行安排才會(huì)有效。

組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，因此結(jié)構(gòu)方面的任何工作都必須從目標(biāo)和戰(zhàn)略入手。

這是我們?cè)诮M織研究領(lǐng)域近來(lái)獲得的最重要的洞見(jiàn)之一。

它看似淺顯，而且也確實(shí)淺顯，但是人們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)方面犯的一些最嚴(yán)重的錯(cuò)誤，原因便在于把一種“完美的”或者理論上可行的結(jié)構(gòu)強(qiáng)加給一個(gè)活生生的組織。

組織的戰(zhàn)略決定組織的目的。

戰(zhàn)略便是以下三個(gè)問(wèn)題的答案：

我們的事業(yè)是什么？

將來(lái)會(huì)有什么？

應(yīng)該是什么？

一個(gè)組織對(duì)這三個(gè)問(wèn)題的回答決定了該組織應(yīng)該從事哪些關(guān)鍵的活動(dòng)。

能讓這些活動(dòng)順利開(kāi)展并取得出色績(jī)效的結(jié)構(gòu)，便是一個(gè)有效的結(jié)構(gòu)。

反過(guò)來(lái)，這些關(guān)鍵活動(dòng)便是這個(gè)有效結(jié)構(gòu)的承重件。

組織設(shè)計(jì)首先要關(guān)注的就是這些關(guān)鍵的活動(dòng)。

三種工作

一個(gè)組織無(wú)論多么小和多么簡(jiǎn)單，都必然會(huì)包括各種不同的工作。

第一種是經(jīng)營(yíng)管理工作，即對(duì)既有的與已知的事務(wù)進(jìn)行管理、強(qiáng)化，發(fā)揮它們的潛力并且解決其中的問(wèn)題。

第二種是高層管理工作。

它是一種有著自己的任務(wù)和要求的工作，有別于經(jīng)營(yíng)管理工作。

最后一種是創(chuàng)新工作。

它也有著不同的要求，有別于經(jīng)營(yíng)管理工作和高層管理工作。

正如在本篇以后各章中將要指出的，沒(méi)有一種現(xiàn)存的組織設(shè)計(jì)原則能夠適用于所有這三種工作。但是，這三種工作都必須得到組織，必須結(jié)合成一個(gè)統(tǒng)一的組織。

我們應(yīng)該忘記什么

還有一些東西是我們應(yīng)該忘記的。

組織理論和實(shí)踐領(lǐng)域一些最為激烈而又最費(fèi)時(shí)間的論戰(zhàn)完全是沒(méi)有意義的。

它們爭(zhēng)論的是非此即彼，其實(shí)正確答案應(yīng)該是兼而有之，只不過(guò)二者的比重會(huì)有所變化。

（1）第一場(chǎng)應(yīng)該忘記的論戰(zhàn)是：

工作設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以工作為中心，還是應(yīng)該以人為中心。

重復(fù)一遍前面已經(jīng)講過(guò)的觀(guān)點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)和職務(wù)設(shè)計(jì)必須以工作為中心，但工作任務(wù)必須既要適合于人，又要適合于情勢(shì)的需要。再重復(fù)一遍，工作是客觀(guān)的、非人性的，工作必須由人來(lái)承擔(dān)。

（2）第二場(chǎng)應(yīng)該忘記的論戰(zhàn)是關(guān)于科層組織和自由式組織的爭(zhēng)論，與第一場(chǎng)由來(lái)已久的爭(zhēng)論有一定的聯(lián)系。

傳統(tǒng)的組織理論中只有一種既適用于基本結(jié)構(gòu)單元，又適用于整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)——所謂的層級(jí)組織，也就是由上下級(jí)構(gòu)成的一種金字塔形組織。

傳統(tǒng)組織理論認(rèn)為，這種結(jié)構(gòu)適合于所有各種工作。

現(xiàn)在，另外一種組織理論正大行其道。這種理論認(rèn)為，組織的形態(tài)和結(jié)構(gòu)是我們可以隨心所欲決定的。

它們是或應(yīng)該是自由式的。所有的東西，無(wú)論是形態(tài)、大小，當(dāng)然也包括任務(wù)，都是由人際關(guān)系產(chǎn)生的。

事實(shí)上，組織結(jié)構(gòu)的目的就在于讓每一個(gè)人都能“做我自己的事情”。

有關(guān)這種爭(zhēng)論的第一個(gè)錯(cuò)誤在于認(rèn)為前一種形式是嚴(yán)格控制的，后一種形式則是自由放任的。

實(shí)際上，這兩種組織形式需要同樣程度的約束，只不過(guò)是這些約束的分布有所不同而已。

科層組織并不像它的批評(píng)者宣稱(chēng)的那樣，讓上級(jí)掌握更大的權(quán)力。

相反，科層組織的第一個(gè)作用便是保護(hù)下級(jí)免受上級(jí)濫用權(quán)力的侵犯。這一結(jié)構(gòu)之所以能夠做到這一點(diǎn)，是由于它詳細(xì)地規(guī)定了下級(jí)的權(quán)力范圍，也就是上級(jí)不得干預(yù)的范圍。它讓下級(jí)可以說(shuō)“這是分配給我的工作”，從而保護(hù)下級(jí)。

對(duì)下級(jí)的保護(hù)作用，也體現(xiàn)在等級(jí)原則堅(jiān)持一個(gè)人只能有一個(gè)上級(jí)這一點(diǎn)上。如果不止一級(jí)，下級(jí)就可能處于兩種互相沖突的要求、互相沖突的命令、互相沖突的利益和互相沖突的忠誠(chéng)要求之中。

一句古老的諺語(yǔ)說(shuō)：

“一個(gè)壞主人也比兩個(gè)好主人要好。”

同時(shí)，科層組織還給人賦予最大的個(gè)人自由。

履行好了職責(zé)就是完成好了工作，除此以外無(wú)須承擔(dān)任何責(zé)任。

自由式組織（free-form organization）這個(gè)詞容易讓人誤會(huì)。

實(shí)際上，它指的是按照特定的任務(wù)，而不是永恒的目的來(lái)設(shè)計(jì)組織。

它指的主要是小組形式或團(tuán)隊(duì)形式的工作組織。

這種組織首先要求每一名團(tuán)隊(duì)成員都進(jìn)行嚴(yán)格的自我約束。

每一個(gè)人都必須做“團(tuán)隊(duì)的事情”，都必須對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作和績(jī)效負(fù)責(zé)。

亞伯拉罕·馬斯洛批評(píng)Y理論對(duì)軟弱、膽小的人（這樣的人在組織中占大多數(shù)）提出了非人道的要求，其實(shí)這種批評(píng)更適用于自由式組織。一個(gè)組織越靈活，它的成員就必須越強(qiáng)大，承擔(dān)的工作就必須越多。

在任何一種組織結(jié)構(gòu)中，無(wú)論是各個(gè)成員還是整個(gè)組織都需要有一定的等級(jí)層次，因?yàn)楸仨氂腥俗龀鰶Q定，否則組織就會(huì)陷入無(wú)休止的自由討論。

知識(shí)型組織尤其需要明確界定決策權(quán)力和具體的、指定的“渠道”。每一個(gè)組織都有陷于共同危險(xiǎn)的時(shí)候。這時(shí)，如果不賦予某一個(gè)人以明確的、毫不含糊的、法定的指揮權(quán)，所有人都會(huì)遭殃。

政治家早就明白，政府的順暢運(yùn)行需要良好的法律和良好的管理者。

與此類(lèi)似，組織的構(gòu)建者也必須明白，合理的組織結(jié)構(gòu)既需要一個(gè)權(quán)力科層結(jié)構(gòu)，也需要把任務(wù)小組、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人長(zhǎng)期和臨時(shí)組織起來(lái)的能力。

（3）這些無(wú)謂的論戰(zhàn)，無(wú)論是應(yīng)該以工作為中心還是應(yīng)該以人為中心的論戰(zhàn)，是應(yīng)該采用科層組織還是自由式組織的論戰(zhàn)，都反映了傳統(tǒng)組織理論的一種觀(guān)點(diǎn)，即認(rèn)為必然存在唯一“正確”而且永遠(yuǎn)“正確”的“最佳原則”，必然存在一個(gè)最終答案。

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后的30年間誕生了三種新的組織設(shè)計(jì)原則，而不是“唯一正確”的原則。這三種原則是團(tuán)隊(duì)、模擬分權(quán)制和系統(tǒng)管理。

它們以及法約爾的職能制和斯隆的聯(lián)邦分權(quán)制，都是可供企業(yè)選擇的組織結(jié)構(gòu)形式。然而，這三種原則沒(méi)有一種是“普遍適用的”，而是各有嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)缺陷和有限的適用范圍。當(dāng)然，對(duì)于某些種類(lèi)的工作來(lái)說(shuō)，它們是最好的答案。

對(duì)于某些任務(wù)來(lái)說(shuō)，它們是最好的結(jié)構(gòu)。對(duì)于高層管理和許多行業(yè)的創(chuàng)新等重大問(wèn)題來(lái)說(shuō)，它們是最好的解決方法。

組織的基本結(jié)構(gòu)單元

人們?cè)谠O(shè)計(jì)組織的基本結(jié)構(gòu)單元時(shí)常常需要回答三大問(wèn)題。

●組織應(yīng)該由哪些基本結(jié)構(gòu)單元組成？

●應(yīng)該把哪些基本結(jié)構(gòu)單元結(jié)合在一起，把哪些分開(kāi)？

●不同基本結(jié)構(gòu)單元的最佳規(guī)模和形式是怎樣的？

確定基本結(jié)構(gòu)單元的傳統(tǒng)方法是對(duì)組織取得杰出績(jī)效所需的全部活動(dòng)進(jìn)行分析，由此得出零售企業(yè)、制造企業(yè)或者服務(wù)組織的各項(xiàng)典型職能的一張清單。

這種方法把組織視為一個(gè)事物，視為不同職能的集合。然而，盡管組織的確會(huì)開(kāi)展這些典型的活動(dòng)（當(dāng)然未必全部需要），但是組織的結(jié)構(gòu)取決于想要得到的結(jié)果。組織結(jié)構(gòu)必須從預(yù)期的結(jié)果出發(fā)。

關(guān)鍵活動(dòng)

我們必須了解的并不是組織結(jié)構(gòu)中可能包括的所有活動(dòng)，而是其中承載重量的部分，即各項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)。

因此，組織設(shè)計(jì)應(yīng)該從以下問(wèn)題開(kāi)始。

●為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，哪個(gè)領(lǐng)域必須有出色的表現(xiàn)？

●哪些領(lǐng)域的績(jī)效不佳會(huì)危及企業(yè)的成果，甚至危及企業(yè)的生存？

我們通過(guò)一些例子來(lái)看這些問(wèn)題可能導(dǎo)出什么樣的結(jié)論。

美國(guó)的西爾斯公司和英國(guó)的瑪莎百貨在許多方面驚人地相似，這當(dāng)然與瑪莎百貨的創(chuàng)始人有意識(shí)地模仿西爾斯公司有關(guān)。

不過(guò)，這兩家公司在“實(shí)驗(yàn)室”的組織安排和作用上面卻有著顯著的差別。

西爾斯公司把自己的業(yè)務(wù)界定為美國(guó)家庭的采購(gòu)員，并利用自己的實(shí)驗(yàn)室檢驗(yàn)采購(gòu)來(lái)的商品，于是盡管該公司的實(shí)驗(yàn)室規(guī)模大、能力強(qiáng)而且受尊重，但是從組織的角度去看它的地位并不高。

與此形成對(duì)照的是，瑪莎百貨把自己的業(yè)務(wù)界定為給工薪階層家庭開(kāi)發(fā)上等階層水平的商品，因此它的實(shí)驗(yàn)室在組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位。

需要什么樣的新產(chǎn)品，決定權(quán)在實(shí)驗(yàn)室而不在采購(gòu)人員。產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、測(cè)試和生產(chǎn)也均由實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)。直到產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，采購(gòu)人員才開(kāi)始接手。

于是，瑪莎百貨的實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人是公司的一位高層管理人員，并且從許多方面來(lái)看他都是業(yè)務(wù)的主要規(guī)劃者。

任何一家對(duì)成功有所理解的公司，都會(huì)把關(guān)鍵活動(dòng)，特別是把為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而必須有出色表現(xiàn)的關(guān)鍵活動(dòng)作為組織結(jié)構(gòu)的核心要素。

下面這兩個(gè)問(wèn)題也同樣重要：

“在什么領(lǐng)域表現(xiàn)不佳會(huì)使我們?cè)馐車(chē)?yán)重的損失？我們的主要弱點(diǎn)在什么領(lǐng)域？”

可是，很少有人提出這些問(wèn)題。

紐約的證券經(jīng)紀(jì)公司在生意紅火的20世紀(jì)60年代很少問(wèn)過(guò)這些問(wèn)題。

它們當(dāng)初如果提出了這些問(wèn)題，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：

處理顧客訂單、顧客賬戶(hù)和證券的“后臺(tái)辦公室”績(jī)效不佳會(huì)嚴(yán)重危及企業(yè)。

1969～1970年那場(chǎng)席卷華爾街的金融危機(jī)，最重要的原因便是由于這些公司沒(méi)有把后臺(tái)辦公室作為一項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)。

思考過(guò)這些問(wèn)題的美林證券把后臺(tái)辦公室視為組織結(jié)構(gòu)中的承重的關(guān)鍵活動(dòng)，它在這場(chǎng)危機(jī)中成為證券經(jīng)紀(jì)行業(yè)的巨頭。

最后要提出的問(wèn)題是：

“什么價(jià)值對(duì)于我們公司是最重要的？”

答案可能是產(chǎn)品質(zhì)量，也有可能是公司的經(jīng)銷(xiāo)商向顧客提供良好服務(wù)的能力，或者產(chǎn)品和流程的安全，等等。

不管這些價(jià)值是什么，它們都必須在組織中得到體現(xiàn)，必須有一個(gè)基本結(jié)構(gòu)單元，而且是一個(gè)關(guān)鍵的單元對(duì)這些價(jià)值負(fù)責(zé)。

上述三個(gè)問(wèn)題有助于識(shí)別關(guān)鍵活動(dòng)，而這些關(guān)鍵活動(dòng)又將成為組織的承重結(jié)構(gòu)單元。

至于其他活動(dòng)，無(wú)論它們有多么重要，無(wú)論它們意味著多少資金，無(wú)論它們雇傭了多少人員，都是次要的。

顯然，它們也必須得到分析和組織，并且安排到組織結(jié)構(gòu)中，但是首先要關(guān)心的是對(duì)于落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)至關(guān)重要的那些活動(dòng)。

后面這些關(guān)鍵活動(dòng)，必須得到明確界定和妥善組織，并安排到組織結(jié)構(gòu)的核心位置。

這意味著企業(yè)只要調(diào)整自己的戰(zhàn)略，就必須分析自己的組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)無(wú)論是出于市場(chǎng)或技術(shù)發(fā)生變化，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)或者確立新的目標(biāo)，還是因?yàn)閯e的原因調(diào)整自己的戰(zhàn)略，都必須對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行分析，并且對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。

反過(guò)來(lái)，在戰(zhàn)略沒(méi)有改變的情況下調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，要么是多此一舉，要么意味著調(diào)整后的結(jié)構(gòu)是不合適的。

貢獻(xiàn)分析

自從人們開(kāi)始關(guān)心組織結(jié)構(gòu)以來(lái)，爭(zhēng)議最大的問(wèn)題就是：

“哪些活動(dòng)應(yīng)該合在一起，哪些活動(dòng)又應(yīng)該分開(kāi)？”

其實(shí)，如果按照活動(dòng)所做的貢獻(xiàn)進(jìn)行區(qū)分，它們大致可以分為四大類(lèi)。

第一類(lèi)是產(chǎn)生成果的活動(dòng)。

它們是產(chǎn)生可以度量的成果并與整個(gè)企業(yè)的績(jī)效直接或間接相關(guān)的各種活動(dòng)，其中有一些是可以直接產(chǎn)生收入的。

第二類(lèi)是支持性活動(dòng)。

這些活動(dòng)雖然是必需的，甚至是有重大意義的，但它們本身并不產(chǎn)生成果，只有企業(yè)中的其他部門(mén)利用了它們的“輸出”以后才能產(chǎn)生成果。

第三類(lèi)是輔助性活動(dòng)。

這些活動(dòng)與企業(yè)成果沒(méi)有直接或間接的關(guān)系，是內(nèi)務(wù)活動(dòng)。

最后一類(lèi)在性質(zhì)上不同于前三類(lèi)活動(dòng)中的任何一類(lèi)，它們是高層管理活動(dòng)。

在產(chǎn)生成果的活動(dòng)中，有一些活動(dòng)能夠直接帶來(lái)收入。

在服務(wù)機(jī)構(gòu)中，相應(yīng)的活動(dòng)是直接關(guān)乎“治病救人”或者“學(xué)習(xí)”的那些活動(dòng)。

銷(xiāo)售活動(dòng)以及有系統(tǒng)、有組織地開(kāi)展銷(xiāo)售工作所需的各種活動(dòng)，包括銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、市場(chǎng)研究、銷(xiāo)售培訓(xùn)和銷(xiāo)售管理等，就屬于這個(gè)類(lèi)別。

財(cái)務(wù)職能，即企業(yè)的資金供應(yīng)和管理也屬于此列。

在產(chǎn)生成果的活動(dòng)中，第二種是那些并不直接產(chǎn)生成果，但是與整個(gè)企業(yè)或者某個(gè)重要的成果創(chuàng)造單位的成果有著直接聯(lián)系的活動(dòng)。

為了區(qū)別于前一種活動(dòng)，我稱(chēng)之為對(duì)成果有貢獻(xiàn)的活動(dòng)。

生產(chǎn)就是這類(lèi)活動(dòng)的典型。

人員招聘、培訓(xùn)和使用也屬于這類(lèi)活動(dòng)。

它們涉及給企業(yè)提供受過(guò)培訓(xùn)的合格人員。

采購(gòu)和實(shí)物運(yùn)送屬于對(duì)成果有貢獻(xiàn)但不產(chǎn)生收入的活動(dòng)。

另外，大多數(shù)組織里的“工程”也是一種對(duì)成果有貢獻(xiàn)但不產(chǎn)生收入的活動(dòng)。

商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)和文件處理等“作業(yè)”活動(dòng)，人壽保險(xiǎn)公司的理賠業(yè)務(wù)，也都屬于這一類(lèi)。

勞資談判以及許多其他類(lèi)似的“關(guān)系”活動(dòng)，雖然不能產(chǎn)生收入，但都是對(duì)成果有貢獻(xiàn)的活動(dòng)。

第三種產(chǎn)生成果的活動(dòng)（或者對(duì)成果有貢獻(xiàn)的活動(dòng)）是信息活動(dòng)。

盡管信息活動(dòng)產(chǎn)生每一個(gè)人都需要的“最終產(chǎn)品”，但是信息本身并不會(huì)產(chǎn)生任何收入。對(duì)于收入中心和成本中心，信息都是一種“耗材”。

支持性活動(dòng)本身并不生產(chǎn)產(chǎn)品，而是為其他活動(dòng)提供輸入。

第一類(lèi)支持性活動(dòng)是道德活動(dòng)。

這些活動(dòng)給企業(yè)的所有關(guān)鍵領(lǐng)域設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)造愿景，并且提出追求卓越績(jī)效的要求。

用“道德”這個(gè)詞來(lái)描述這些活動(dòng)看起來(lái)有些奇怪，可是恰如其分。道德活動(dòng)的任務(wù)不是幫助組織改進(jìn)現(xiàn)有的活動(dòng)，而是讓組織遵守各種標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)提醒大家有哪些事情是應(yīng)該做可又沒(méi)有做的。

道德活動(dòng)在大多數(shù)企業(yè)都不受重視。

其實(shí)，每一家公司（以及每一個(gè)服務(wù)機(jī)構(gòu)）都必須為自己以及公司的管理者提供愿景、價(jià)值觀(guān)、標(biāo)準(zhǔn)以及根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的有關(guān)規(guī)定。

另一種支持性職能是咨詢(xún)和教育。

它們的貢獻(xiàn)不在于活動(dòng)本身做什么或者可以做什么，而在于對(duì)其他人的行事能力的影響。這類(lèi)活動(dòng)的“產(chǎn)品”使其他組織成員的業(yè)務(wù)能力得到了提高。

許多“關(guān)系”方面的活動(dòng)，如法律顧問(wèn)或?qū)＠块T(mén)的活動(dòng)，也都是支持性活動(dòng)。

按貢獻(xiàn)劃分的最后一類(lèi)活動(dòng)是內(nèi)務(wù)活動(dòng)，包括從醫(yī)務(wù)部門(mén)到清潔工人，從工廠(chǎng)食堂到退休金和養(yǎng)老金的管理，從尋找廠(chǎng)址到保管政府所要求的記錄，等等。

這些職能對(duì)企業(yè)的成果和績(jī)效沒(méi)有直接貢獻(xiàn)，但如果出了問(wèn)題就會(huì)對(duì)企業(yè)造成損害。

它們的作用是滿(mǎn)足法律上的要求、提高員工的士氣和承擔(dān)公共責(zé)任。

它們是所有各種活動(dòng)中最繁雜的，在大多數(shù)組織中也是最不受關(guān)注的。

這種分類(lèi)很粗略，也談不上科學(xué)。某些活動(dòng)在這家企業(yè)可能劃歸某一類(lèi)，換一家可能劃歸另一類(lèi)，再換一家則可能模糊不清，根本不作區(qū)分。

那么，為什么還要分類(lèi)呢？

答案是：

貢獻(xiàn)不同的活動(dòng)，必須用不同的方式對(duì)待。

活動(dòng)的貢獻(xiàn)決定活動(dòng)的排名和安排。

●關(guān)鍵活動(dòng)絕不能排在非關(guān)鍵活動(dòng)之后。

●產(chǎn)生收入的活動(dòng)絕不能排在任何不產(chǎn)生收入的活動(dòng)之后。

●支持性活動(dòng)絕不應(yīng)與產(chǎn)生收入的活動(dòng)以及對(duì)成果有貢獻(xiàn)的活動(dòng)混在一起，而是應(yīng)該分開(kāi)。

“道德”活動(dòng)

一個(gè)組織的道德活動(dòng)絕不應(yīng)該排在任何其他活動(dòng)之后，也不應(yīng)該與其他活動(dòng)混在一起，而是應(yīng)該截然分開(kāi)。

樹(shù)立愿景、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的道德職能，基本上屬于高層管理職能。但是，它又必須與整個(gè)管理群體通力合作。

每一個(gè)企業(yè)，哪怕是小型企業(yè)，也必須有這項(xiàng)職能。

小企業(yè)不必單獨(dú)設(shè)立道德職能，而是可以把它作為高層管理工作的一個(gè)組成部分。

但是，達(dá)到或超過(guò)中等規(guī)模的企業(yè)通常都必須單獨(dú)設(shè)立道德職能，并且配備專(zhuān)職人員。

但是，實(shí)際從事這項(xiàng)道德工作的人應(yīng)該非常少。

這是由一個(gè)人而不是由一組人來(lái)承擔(dān)的工作。

這個(gè)人必須靠自己的績(jī)效贏(yíng)得管理群體的尊敬，而不應(yīng)該是這方面的“專(zhuān)家”。最好的人選是一個(gè)績(jī)效得到了長(zhǎng)期檢驗(yàn)，對(duì)道德工作十分關(guān)心，有深刻的理解和濃厚的興趣，而且愿意成為這個(gè)道德領(lǐng)域里的典范的高層管理人員。

只有那些對(duì)于公司的成功和生存至關(guān)重要的極少數(shù)領(lǐng)域，才應(yīng)該劃歸道德領(lǐng)域。

企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略決定了企業(yè)需要哪些道德活動(dòng)。

人員管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)始終屬于道德領(lǐng)域。企業(yè)對(duì)環(huán)境的影響、對(duì)社會(huì)的責(zé)任以及同外界社區(qū)的關(guān)系，也屬于基本的道德領(lǐng)域。創(chuàng)新（無(wú)論是技術(shù)創(chuàng)新還是社會(huì)創(chuàng)新）對(duì)于任何一個(gè)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)道德領(lǐng)域。

但是，除此以外，就沒(méi)有什么規(guī)則可循了。

對(duì)這些從事道德活動(dòng)的少數(shù)幾位高管，通常應(yīng)該對(duì)他們的任期加以限制。

一位負(fù)責(zé)道德活動(dòng)的高管無(wú)論多么受尊重，無(wú)論過(guò)去多么成功，他的品格或受人歡迎的程度最終必定會(huì)下降。

這是高層管理人員為自己輝煌的職業(yè)生涯畫(huà)上句號(hào)的一個(gè)好地方。如果從事這項(xiàng)工作的人還比較年輕，那么就應(yīng)該在幾年以后將其調(diào)離，而且最好是回到“實(shí)干”的工作中去。

發(fā)揮參謀服務(wù)人員的效能

咨詢(xún)和教育活動(dòng)，也就是參謀服務(wù)人員，也應(yīng)該服從類(lèi)似的嚴(yán)格規(guī)則。

規(guī)則的數(shù)量應(yīng)該很少，而且只應(yīng)該在關(guān)鍵活動(dòng)領(lǐng)域設(shè)立。參謀服務(wù)工作卓有成效的秘密，在于集中精力而不是忙忙碌碌。

咨詢(xún)和教育參謀人員絕不能試圖每樣事情都做一點(diǎn)，而是應(yīng)該專(zhuān)注于極少數(shù)的關(guān)鍵領(lǐng)域。他們不應(yīng)該為每一個(gè)人服務(wù)，而是應(yīng)該選擇幾個(gè)領(lǐng)域——管理者愿意接受，因此無(wú)須“推銷(xiāo)”該種服務(wù)的領(lǐng)域，而且成功后將會(huì)對(duì)整個(gè)公司產(chǎn)生最大影響的領(lǐng)域。

參謀服務(wù)人員及其活動(dòng)應(yīng)該保持精簡(jiǎn)。

性格適合于這項(xiàng)工作的人并不是很多。

一個(gè)人要做好咨詢(xún)和教育工作，就必須真正希望別人建功立業(yè)。

這項(xiàng)工作要求他從以下目標(biāo)出發(fā)：

首先，讓別人能做他們想要做的任何事情，只要那件事情不是不道德的或者不合理的就行。

其次，這項(xiàng)工作要求他有讓別人學(xué)習(xí)的耐心，而不是獨(dú)自去完成工作。

最后，這項(xiàng)工作還要求他不以自己靠近權(quán)力中心的總部職位之便玩弄權(quán)術(shù)、操控時(shí)勢(shì)和拉幫結(jié)派。

具有上述這些品質(zhì)的人并不多。如果讓不具有這種品質(zhì)的人來(lái)從事參謀服務(wù)工作，那么只會(huì)有害無(wú)益。

咨詢(xún)和教育人員要遵守的一條基本規(guī)則是：

在開(kāi)始一項(xiàng)新的活動(dòng)以前，就要放棄一項(xiàng)舊的活動(dòng)。

否則，他們很快就會(huì)開(kāi)始“創(chuàng)建自己的帝國(guó)”或者生產(chǎn)“罐頭食品”，也就是只顧寫(xiě)各種方案和備忘錄，而不是去幫助那些從事生產(chǎn)活動(dòng)的人員獲取知識(shí)和提高取得杰出績(jī)效的能力。

他們還會(huì)被迫使用二流的人，而不是任用能力超群的人。

只有要求他們?cè)诮邮中碌幕顒?dòng)以前就放棄舊的活動(dòng)，才能讓參謀服務(wù)部門(mén)針對(duì)每一項(xiàng)工作派出真正一流的人員。

咨詢(xún)和教育人員絕不應(yīng)該參與“經(jīng)營(yíng)”。

人力資源部門(mén)的人有一個(gè)普遍的缺點(diǎn)就是直接參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

他們親自參與勞資談判，做許多類(lèi)似于管理食堂這樣的內(nèi)務(wù)工作，或者直接做培訓(xùn)。

結(jié)果，應(yīng)該做的咨詢(xún)和教育工作卻沒(méi)有做，因?yàn)檫@些工作總是可以推遲一些，于是解決經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的“日常危機(jī)”便占據(jù)了優(yōu)先地位。

咨詢(xún)和教育工作不應(yīng)該成為一種職業(yè)。

它是管理者或者專(zhuān)業(yè)人員在成長(zhǎng)過(guò)程中應(yīng)該有的一段經(jīng)歷，而不是一個(gè)人應(yīng)該長(zhǎng)期擔(dān)任的常規(guī)工作。

如果成為一種職業(yè)，它會(huì)使人腐化，使任職者蔑視“那些愚蠢的經(jīng)營(yíng)人員”，也就是蔑視勤勉的工作。它會(huì)強(qiáng)調(diào)的是“聰明”，而不是“正確”。

它還會(huì)讓任職者有挫折感，因?yàn)樗荒茏屓温氄呷〉脤儆谧约旱某晒?，而只能取得第二手的成果?/span>

然而，在沒(méi)有指揮權(quán)的情況下去努力取得杰出的績(jī)效，卻是一種很好的培訓(xùn)、很好的開(kāi)發(fā)，是對(duì)性格和能力的一種嚴(yán)峻考驗(yàn)。這也是每一個(gè)晉升為高層管理者的人應(yīng)該具有的一種經(jīng)驗(yàn)，但又是任何人都不應(yīng)該接觸太長(zhǎng)的一種工作。

信息的兩個(gè)方面

信息活動(dòng)是組織中的一個(gè)特殊問(wèn)題。

它有兩個(gè)方面、兩個(gè)維度和兩個(gè)方向。

與大多數(shù)產(chǎn)生成果的其他活動(dòng)不同，信息活動(dòng)不是僅與過(guò)程的某一個(gè)階段有關(guān)，而是同整個(gè)過(guò)程有關(guān)。

這意味著信息活動(dòng)必須既是集中化的，又是分散化的。

傳統(tǒng)的組織圖用連向“領(lǐng)導(dǎo)”的兩條不同的線(xiàn)條來(lái)表示這一點(diǎn)。

其中，實(shí)線(xiàn)連向信息接受單位的負(fù)責(zé)人，虛線(xiàn)連向中央信息部門(mén)。

例如，公司的財(cái)務(wù)月報(bào)可能需要交給運(yùn)營(yíng)部門(mén)的負(fù)責(zé)人和公司的會(huì)計(jì)師。

由此可以得出一個(gè)結(jié)論——信息工作應(yīng)該與其他各種工作分開(kāi)。

美國(guó)企業(yè)經(jīng)常違背這條規(guī)則，它們把會(huì)計(jì)（一種傳統(tǒng)的信息活動(dòng)）作為財(cái)務(wù)管理（提供和管理資金是一種產(chǎn)生成果的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)）的一部分。這些企業(yè)這么做的理由是，這二者都“跟錢(qián)打交道”。實(shí)際上，會(huì)計(jì)所處理的并不是錢(qián)，而是數(shù)字。這種老方法的后果是削弱了財(cái)務(wù)管理。

信息活動(dòng)方面的難題是，信息活動(dòng)有哪些應(yīng)該是合在一起的，哪些又是應(yīng)該分開(kāi)的。現(xiàn)在，人們熱衷于談?wù)?/span>“全面整合的企業(yè)信息系統(tǒng)”。

這意味著所有的或者至少是大多數(shù)的信息活動(dòng)應(yīng)該集中在一個(gè)部門(mén)。如果這意味著那些新的、不同的信息活動(dòng)（例如企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）不應(yīng)該屬于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)部門(mén)，那么這一點(diǎn)是對(duì)的。

但是，二者應(yīng)該協(xié)調(diào)一致嗎？還是應(yīng)該相互獨(dú)立？

內(nèi)務(wù)活動(dòng)

按照貢獻(xiàn)劃分的最后一類(lèi)活動(dòng)是內(nèi)務(wù)活動(dòng)。

它們應(yīng)該與其他工作分開(kāi)，否則就無(wú)法完成。這倒不是因?yàn)檫@些活動(dòng)特別困難——有一些確實(shí)比較困難，還有許多并不困難。

問(wèn)題在于它們與成果之間甚至連間接的聯(lián)系都沒(méi)有，因此經(jīng)常受其他部門(mén)的蔑視。

美國(guó)醫(yī)療保健成本劇增的一個(gè)主要原因就是醫(yī)療機(jī)構(gòu)在管理上忽視“住院服務(wù)”。

醫(yī)院里掌權(quán)的人，也就是醫(yī)生和護(hù)士們?nèi)贾雷≡悍?wù)工作至關(guān)重要，因?yàn)槌遣∪嗽谧≡浩陂g感到舒服、吃得好，床單經(jīng)常更換、房間經(jīng)常清掃，否則他們就會(huì)更加難以康復(fù)。

但是，對(duì)于醫(yī)生、護(hù)士和X光技師來(lái)講，這些并不是專(zhuān)業(yè)工作。

他們不愿意做出一點(diǎn)點(diǎn)讓步，以便這項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人可以把工作做得更好。

他們也不愿意有這方面的人進(jìn)入醫(yī)院的高管層。

于是，醫(yī)院對(duì)住院服務(wù)工作放任自流，這就意味著住院服務(wù)活動(dòng)往往又差又貴。

甚至有一些關(guān)系到巨額資金的活動(dòng)，也常常受到忽視。

例如，美國(guó)很少有公司對(duì)養(yǎng)老基金的管理給予足夠多的關(guān)注，盡管這些基金涉及的金額巨大，因?yàn)檫@似乎是一項(xiàng)與經(jīng)營(yíng)成果沒(méi)有任何聯(lián)系的活動(dòng)，因此是應(yīng)該外包出去的。

解決辦法之一就是把內(nèi)務(wù)活動(dòng)交給員工團(tuán)體去做。

這些活動(dòng)是為員工服務(wù)的，所以最好交由員工管理，或者外包給專(zhuān)門(mén)管理養(yǎng)老基金或者經(jīng)營(yíng)食堂的公司。

但是，只要公司的管理當(dāng)局還在處理這些事情（選擇廠(chǎng)址和建造工廠(chǎng)是一家公司必須自己來(lái)做或者至少必須積極參與的），就應(yīng)該把它們與其他的工作分開(kāi)。

它們要求不同的人員、不同的價(jià)值觀(guān)念、不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且無(wú)須管理當(dāng)局過(guò)多地干預(yù)。

總的規(guī)則是：

凡是做出同樣貢獻(xiàn)的活動(dòng)，不管它們屬于哪個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，都應(yīng)該集中到一個(gè)部門(mén)進(jìn)行管理。做出貢獻(xiàn)不同的活動(dòng)，則一般不應(yīng)該放在一起。

所有的咨詢(xún)和教育活動(dòng)，無(wú)論是人事、制造、營(yíng)銷(xiāo)，還是采購(gòu)方面的，全都集中到一個(gè)“服務(wù)部門(mén)”并交由一位管理者統(tǒng)管，這是完全可行的，而且通常是最好的辦法。

類(lèi)似地，除了大型企業(yè)之外，都可以只由一個(gè)人負(fù)責(zé)主要道德領(lǐng)域的工作。對(duì)職能起決定作用的，是貢獻(xiàn)而不是技能。

決策分析

通過(guò)確定關(guān)鍵活動(dòng)并對(duì)它們的貢獻(xiàn)進(jìn)行分析，我們便可以對(duì)組織的基本結(jié)構(gòu)單元做出界定，但在確定這些單元的結(jié)構(gòu)之前還必須做好兩件事情：

決策分析和關(guān)系分析。

實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)需要做出哪些決策？

這些決策是什么類(lèi)型的？

應(yīng)該在組織的哪一個(gè)層級(jí)上做出這些決策？

它們涉及或者影響到哪些活動(dòng)？

因此必須參與決策或者至少事先征求意見(jiàn)的管理者有哪些？

決策做出之后應(yīng)該獲知的管理者又有哪些？

決策分析便應(yīng)該從回答這些問(wèn)題開(kāi)始。

一家大公司的管理者必須做出的5年期決策，有90%以上是“典型的”，而且可以歸為少數(shù)幾種類(lèi)型。

如果事先對(duì)問(wèn)題做了深入的思考，只有少數(shù)情況才必須提出“這項(xiàng)決策應(yīng)該歸屬于哪里”這個(gè)問(wèn)題。

但是，由于沒(méi)有做決策分析，幾乎有3/4的決策必須“尋找歸屬地”，而且大多數(shù)會(huì)被提交給比實(shí)際需要高得多的管理層次上去。公司把組織活動(dòng)安排到一些結(jié)構(gòu)上層級(jí)很低的部門(mén)，這些部門(mén)既沒(méi)有權(quán)力，也沒(méi)有足夠多的信息做出這些決策。

任何一項(xiàng)企業(yè)決策的性質(zhì)都取決于以下四個(gè)基本特征。

第一個(gè)特征是決策涉及時(shí)效的長(zhǎng)短。

公司有多長(zhǎng)時(shí)間受這項(xiàng)決策的限制？它在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)可以撤消？

一些零售公司的采購(gòu)人員在采購(gòu)數(shù)量方面實(shí)際上不受限制，但是如果沒(méi)有整個(gè)采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)人（一般是公司的二把手或三把手）的批準(zhǔn)，任何采購(gòu)人員或采購(gòu)主管都無(wú)權(quán)停止采購(gòu)某種產(chǎn)品或者新增一種產(chǎn)品。

類(lèi)似地，大型商業(yè)銀行的外匯交易員在交易金額上所受限制也很寬松，但是如果沒(méi)有銀行相關(guān)高管的批準(zhǔn)，他不能開(kāi)啟一種新外幣的交易。

第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是決策對(duì)其他部門(mén)的影響，對(duì)其他領(lǐng)域或者整個(gè)企業(yè)的影響。

如果決策只影響一個(gè)部門(mén)，它就屬于最低層級(jí)的決策，應(yīng)該交由比較低的層級(jí)去做。

否則，這項(xiàng)決策就應(yīng)該交給一個(gè)足夠高的層級(jí)（高到足以考慮到這項(xiàng)決策對(duì)所有相關(guān)部門(mén)所造成的影響），或者與受影響的各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人密切磋商之后做出。

用行話(huà)講，就是一個(gè)部門(mén)的流程和績(jī)效的“最優(yōu)化”，不能損害其他部門(mén)的利益，否則就是不好的“次優(yōu)化”。

一個(gè)看似只影響某一個(gè)領(lǐng)域的純“技術(shù)性”決策，實(shí)際上有可能影響到許多領(lǐng)域。大規(guī)模生產(chǎn)的工廠(chǎng)改變零部件庫(kù)存管理方法就是一個(gè)例子。

它將影響所有的生產(chǎn)工作，并要求裝配線(xiàn)做出重大改變。它還會(huì)影響交貨，甚至還有可能引起營(yíng)銷(xiāo)和定價(jià)方面的重大變化，例如廢棄某些款式和型號(hào)的產(chǎn)品。

盡管庫(kù)存的技術(shù)問(wèn)題也相當(dāng)重要，但是相對(duì)于因?yàn)閹?kù)存方法的改變而在其他領(lǐng)域?qū)е碌膯?wèn)題，它們顯得微不足道。

犧牲其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)庫(kù)存方法的“最優(yōu)化”，是不能允許的。

但是，只要把這個(gè)決策權(quán)交給一個(gè)相當(dāng)高的管理層級(jí)，并把它作為一項(xiàng)影響整個(gè)流程的決策來(lái)對(duì)待，就可以避免發(fā)生這種情況。這就意味著要么把它交給高于工廠(chǎng)的管理層級(jí)，要么與各個(gè)部門(mén)的管理者密切磋商。

一項(xiàng)決策的性質(zhì)還取決于它所包含的定性因素的多少。

定性因素包括基本行為準(zhǔn)則、道德價(jià)值觀(guān)、社會(huì)和政治信念，等等。如果涉及這些因素，這項(xiàng)決策的級(jí)別就要提高，并由較高的管理層級(jí)拍板或者審核。

在所有定性因素中，人是最重要而又最常見(jiàn)的因素。

這就是為什么我們?cè)谇懊鎻?qiáng)烈建議高層管理要積極參與中上層管理者的提拔決策。

最后，決策還可以按照它們是定期重復(fù)發(fā)生的還是不常發(fā)生的進(jìn)行劃分。

重復(fù)發(fā)生的決策要求建立一條一般規(guī)則，也就是確立決策原則。

例如，由于員工停職涉及一個(gè)人，因此這個(gè)決策的一般規(guī)則應(yīng)該由組織中相當(dāng)高的管理層級(jí)來(lái)制定。

至于把這個(gè)原則應(yīng)用于具體的事例，雖然也是一種決策，但它是可以放在一個(gè)低得多的管理層級(jí)上去做的。

然而，不常發(fā)生的決策必須作為特殊事件對(duì)待。

這種事件一旦發(fā)生，就必須進(jìn)行深入的思考。

決策始終應(yīng)該放在盡可能低的層級(jí)上面，盡可能地靠近活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)。

但是，它們又始終應(yīng)該放在高得足以確保受影響的所有活動(dòng)和目標(biāo)都能得到充分考慮的層級(jí)上面。

前一條規(guī)則講的是決策的層級(jí)應(yīng)該低到什么層級(jí)；

后一條規(guī)則講的是它可以低到什么層級(jí)，以及什么人應(yīng)該參與這項(xiàng)決策，什么人應(yīng)該獲知這項(xiàng)決策。

這兩條規(guī)則合起來(lái)就能確定某項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)該安排在什么位置上。

對(duì)某項(xiàng)決策承擔(dān)責(zé)任的管理者，他的層級(jí)應(yīng)該高到足以有權(quán)做出與自己工作有關(guān)的“典型決策”，又應(yīng)該低到對(duì)“活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)”有詳細(xì)的了解和第一手的經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)系分析

設(shè)計(jì)組織基本結(jié)構(gòu)單元的最后一步是關(guān)系分析。

它的作用是告訴我們某一個(gè)單元應(yīng)該放在哪里。

在組織結(jié)構(gòu)中安排活動(dòng)的基本原則，是讓它的關(guān)系盡可能少，并讓那些關(guān)鍵的關(guān)系（即決定其成功與貢獻(xiàn)的關(guān)系）盡可能簡(jiǎn)單、易于理解并且成為該單元的中心關(guān)系。簡(jiǎn)而言之，就是讓關(guān)系盡可能少，并且每一項(xiàng)都很重要。

這條原則說(shuō)明了為什么各個(gè)部門(mén)不能是一個(gè)個(gè)相關(guān)技能的集合。

例如，如果遵照傳統(tǒng)的組織理論，生產(chǎn)計(jì)劃就要?dú)w入各種計(jì)劃人員所屬的計(jì)劃部門(mén)。

可是，生產(chǎn)計(jì)劃所需要的技術(shù)，與所有其他生產(chǎn)安排活動(dòng)所需要的技術(shù)是密切相關(guān)的，于是我們就把生產(chǎn)計(jì)劃人員歸入生產(chǎn)部門(mén)，并讓他們盡可能地靠近生產(chǎn)經(jīng)理和一線(xiàn)主管。

按照工作關(guān)系，這就是生產(chǎn)計(jì)劃人員的歸屬。

按照決策分析進(jìn)行安排和按照關(guān)系分析進(jìn)行安置經(jīng)常會(huì)發(fā)生沖突，我們通常應(yīng)該盡可能地遵守關(guān)系的邏輯。

結(jié)構(gòu)不合理的癥狀

世間不存在十全十美的組織結(jié)構(gòu)，它頂多是不制造麻煩罷了。

但是，在設(shè)計(jì)組織的基本結(jié)構(gòu)單元并把它們組合在一起的時(shí)候，最常見(jiàn)的錯(cuò)誤是什么？

組織結(jié)構(gòu)中存在嚴(yán)重缺陷的常見(jiàn)癥狀又是什么呢？

組織結(jié)構(gòu)不當(dāng)?shù)淖畛Ｒ?jiàn)和最嚴(yán)重的癥狀，就是管理層級(jí)越來(lái)越多。

設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵守一條基本規(guī)則：

層級(jí)盡可能少，指令鏈盡可能短。

每增加一個(gè)層級(jí)，就會(huì)制造更多的噪音，給信息造成更大的失真，從而增加相互理解的難度。每增加一個(gè)層級(jí)，就會(huì)增大目標(biāo)歪曲和注意力分散的程度。鏈條上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)制造壓力，都是一個(gè)惰性、摩擦和憊懶的來(lái)源。

組織結(jié)構(gòu)不當(dāng)?shù)牡诙€(gè)最常見(jiàn)的癥狀是組織問(wèn)題一再發(fā)生。

人們認(rèn)為某個(gè)組織問(wèn)題剛剛得到“解決”，沒(méi)想到它立即改頭換面出現(xiàn)在人們面前。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的歸屬問(wèn)題是一個(gè)典型的例子。營(yíng)銷(xiāo)人員認(rèn)為它應(yīng)該歸自己管，研發(fā)人員同樣堅(jiān)信它應(yīng)該歸自己管。

但是，無(wú)論把這項(xiàng)工作交給哪一個(gè)部門(mén)，都會(huì)造成重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題。

事實(shí)上，無(wú)論把它劃歸其中哪一個(gè)部門(mén)都是錯(cuò)誤的。在一個(gè)想要?jiǎng)?chuàng)新的企業(yè)里，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)產(chǎn)生收入的關(guān)鍵活動(dòng)，不應(yīng)從屬于任何其他一項(xiàng)活動(dòng)，而應(yīng)該成為一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)。

要想解決重復(fù)發(fā)生的組織問(wèn)題就必須做出正確的分析——關(guān)鍵活動(dòng)分析、貢獻(xiàn)分析、決策分析和關(guān)系分析。

如果一個(gè)組織問(wèn)題再三發(fā)生，那就不能采用機(jī)械的方法，試圖通過(guò)在組織結(jié)構(gòu)圖上簡(jiǎn)單地移動(dòng)幾個(gè)代表各個(gè)部門(mén)的小方框予以解決。

發(fā)生這種情況表明對(duì)于組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有想清楚，沒(méi)有搞明確，沒(méi)有理解透。

另外一種同樣普遍和同樣危險(xiǎn)的癥狀是：

組織機(jī)構(gòu)使得關(guān)鍵人員把注意力放在不恰當(dāng)?shù)?、不相關(guān)的次要問(wèn)題上面。組織應(yīng)該關(guān)注重大決策、關(guān)鍵活動(dòng)以及績(jī)效和成果。

如果不是這樣，而是關(guān)注行為是否合適、禮儀是否得體或者程序是否規(guī)范，那么組織就是關(guān)注錯(cuò)了方向。那樣的話(huà)，組織就會(huì)成為取得出色績(jī)效的絆腳石。

另外還有幾種常見(jiàn)癥狀，不用做進(jìn)一步判斷就可以確定那是因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)不當(dāng)所引起的。第一種癥狀就是有太多的人要參加太多的會(huì)議。

無(wú)論在什么時(shí)候，管理者（最高層管理者除外）花在會(huì)議上的時(shí)間如果超過(guò)一定的比例（可能是1/4或更少一些），就明顯意味著結(jié)構(gòu)不當(dāng)。會(huì)議過(guò)多表明職務(wù)界定不清、職責(zé)范圍太窄、責(zé)任不夠分明。

會(huì)議過(guò)多還表明決策分析和關(guān)系分析要么是根本沒(méi)有做，要么是做了但沒(méi)有付諸使用。在這個(gè)方面，設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵守的規(guī)則是：

盡可能減少需要把大家召集到一起才能做事的情況。

在一個(gè)組織中，如果人們總在關(guān)心感情問(wèn)題和其他人的喜惡，那么這個(gè)組織就不是一個(gè)有著良好人際關(guān)系的組織。

相反，這是一個(gè)人際關(guān)系糟糕的組織。良好的人際關(guān)系就像得體的行為方式一樣，都是出于自然的。如果需要時(shí)刻擔(dān)心別人的感情，那么這種人際關(guān)系就是最糟糕的。

一個(gè)組織如果有這個(gè)毛?。ㄔS多組織都有這個(gè)毛病），那就可以毫不含糊地說(shuō)它已經(jīng)超員。這是從活動(dòng)的角度來(lái)說(shuō)的。

人們不是全神貫注于那些關(guān)鍵活動(dòng)，而是什么事情都想做一點(diǎn)——特別是在咨詢(xún)和教育方面。這也有可能表現(xiàn)為某些活動(dòng)超員。

房間里面擠了太多的人，彼此弄得心神不安，你遇到我的眼睛，我踩到你的腳趾。如果人們都有足夠大的空間，就不會(huì)發(fā)生碰撞。超員的組織只會(huì)沒(méi)事找事，而不是想著如何提升績(jī)效。它們會(huì)導(dǎo)致員工敏感、煩躁，擔(dān)心彼此的感受，摩擦不斷。

一個(gè)組織如果依賴(lài)于“協(xié)調(diào)員”、“助手”或者其他沒(méi)有固定職務(wù)的人，那么這也是結(jié)構(gòu)不當(dāng)?shù)囊环N癥狀。

它表明各項(xiàng)活動(dòng)和職務(wù)設(shè)計(jì)得過(guò)于狹窄，或者表明設(shè)計(jì)這些活動(dòng)和職務(wù)的目的不是為了取得某個(gè)明確的成果，而是為了同時(shí)承擔(dān)許多不同種工作，但是每一種都只做一部分。

這通常也意味著各個(gè)部門(mén)是按照技能，而不是按照它們?cè)谡麄€(gè)流程中的地位或貢獻(xiàn)進(jìn)行組織。

實(shí)際上，一項(xiàng)技能所做的貢獻(xiàn)通常不是一項(xiàng)完整的成果，而只是其中的一部分，就需要有一個(gè)協(xié)調(diào)員把這些部分結(jié)合在一起，可是這些部分本來(lái)就是不應(yīng)該分開(kāi)的。

慢性病“組織結(jié)構(gòu)癖”

許多企業(yè)，特別是復(fù)雜的大企業(yè)，都患有“組織結(jié)構(gòu)癖”這種慢性病。

在這種組織里人人關(guān)心組織問(wèn)題，并且不斷重組。只要露出麻煩的征兆，哪怕只是一個(gè)采購(gòu)人員與工程人員對(duì)某種物品的規(guī)格有些爭(zhēng)執(zhí)，都會(huì)吵到“組織醫(yī)生”（外部的咨詢(xún)?nèi)藛T或者內(nèi)部的參謀人員）那里去。

沒(méi)有一個(gè)關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的解決方案能夠得以長(zhǎng)期維持。事實(shí)上，組織安排常常是還沒(méi)有得到充分的檢驗(yàn)，另一項(xiàng)組織研究就已經(jīng)啟動(dòng)。

在某些情況下，這種做法實(shí)際上就表明組織不當(dāng)。

如果沒(méi)有抓住組織結(jié)構(gòu)的基本要點(diǎn)，組織就會(huì)患上“組織結(jié)構(gòu)癖”。特別是，組織如果在規(guī)模大小和復(fù)雜程度，或者企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略方面發(fā)生重大變化，可又沒(méi)有進(jìn)行重新思考和結(jié)構(gòu)調(diào)整，就會(huì)患上“組織結(jié)構(gòu)癖”。

正因?yàn)?/span>“組織結(jié)構(gòu)癖”是臆想癥的一種，所以需要強(qiáng)調(diào)的是：

不應(yīng)該經(jīng)常和隨意地進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。

結(jié)構(gòu)調(diào)整就像外科手術(shù)，哪怕再小，也是有風(fēng)險(xiǎn)的。

對(duì)于一有小毛病就進(jìn)行組織研究或者結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求，應(yīng)該予以抵制。沒(méi)有一個(gè)組織會(huì)是十全十美的。一定程度的摩擦、矛盾和混亂，是在所難免的。組織結(jié)構(gòu)是否完美，不是紙上談兵，而是要經(jīng)得起績(jī)效的檢驗(yàn)。

小結(jié)：

在短短的管理史上，我們已經(jīng)兩次認(rèn)為找到了關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的正確答案。

第一次是第一次世界大戰(zhàn)期間亨利·法約爾的“職能制”，第二次是20年后阿爾弗雷德·斯隆的“聯(lián)邦分權(quán)制”。

在切合組織的實(shí)際情況時(shí)，它們?nèi)匀皇亲罴训慕M織結(jié)構(gòu)。但是它們?cè)絹?lái)越不符合我們所面臨的實(shí)際情況，于是我們不得不設(shè)計(jì)新的組織方式，現(xiàn)在我們一共有五種組織方式。

一百年來(lái)我們?cè)诮M織領(lǐng)域獲知甚多。

我們現(xiàn)在已經(jīng)知道有效的組織應(yīng)該滿(mǎn)足哪些規(guī)范；

知道我們必須在同一種結(jié)構(gòu)中組織三種截然不同的工作，即經(jīng)營(yíng)管理工作、高層管理工作以及創(chuàng)新工作；

知道組織結(jié)構(gòu)必須服從組織戰(zhàn)略，因此結(jié)構(gòu)不是機(jī)械的，而是必須按照組織的目的和目標(biāo)確定，并且建立在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵活動(dòng)之上；

知道設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)必須從“基本結(jié)構(gòu)單元”開(kāi)始；

知道哪些活動(dòng)應(yīng)該結(jié)合在一起，哪些應(yīng)該分開(kāi)；

知道組織結(jié)構(gòu)不當(dāng)?shù)陌Y狀有哪些；

知道并不存在唯一正確的組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)合理并不能保證組織績(jī)效出色，但是結(jié)構(gòu)不合理必然妨礙組織取得出色的績(jī)效——績(jī)效是檢驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)。

本文致力于推送“管理經(jīng)典”、“管理案例”......

目的：推動(dòng)和幫助中小企業(yè)管理者系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理，成為為高效負(fù)責(zé)任的管理者。

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