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經(jīng)銷商這個行業(yè)實在太辛苦。至于辛苦到什么程度，我想每一位經(jīng)銷商朋友應(yīng)該都深有體會。 有太多的經(jīng)銷商老板會因為公司的一個辦公室文員的離職而憂心忡忡，總感覺這個人一走公司很多工作都無法正常進行。原因是經(jīng)銷商事多繁瑣雜亂，通常請回來的文員往往包攬了除財務(wù)以外的所有工作，更有甚者除了錢由老板娘負責外其他所有事均找文員。所以，文員很累、文員很煩、文員沒信心！由此看來，文員在公司的地位是有多重要可想而知。為何一個文員都能發(fā)揮如此神奇的作用？根本原因就在于工作責任不明確，以至于人員離職時交接無頭緒。加之沒有相關(guān)的績效考核，導(dǎo)致很多東西都是靠文員的主觀判斷去行事，這樣的工作交接換了誰都難以言說吧！ 在此，我舉幾個例子跟大家分享一下，有這樣一個公司，他們是這樣考核業(yè)務(wù)員的：業(yè)務(wù)員的工資根據(jù)回款來算提成（提成比例稍高），除此之外沒有其他的考核。這樣下來每個業(yè)務(wù)一個月也能拿到四五千，可他們覺得這不夠，如果給個七八千倒覺得沒什么問題。其實像這種情況，他們的業(yè)務(wù)團隊已沒有了斗志和激情，他們甚至覺得自己現(xiàn)在拿這點工資完全是應(yīng)該的。而實際上老板為此也很頭痛，覺得花出去的錢沒有發(fā)揮到應(yīng)有的效應(yīng)，雖然老板愿意給出高工資但關(guān)鍵是希望能發(fā)生應(yīng)有的結(jié)果。至于辦公室這方面的話就更加沒有績效考核一說了，雖說每月都有給辦公室發(fā)放相應(yīng)額度的獎金，但是這個獎金往往都是直接加進工資里面在每月10號的時候一并發(fā)給員工，結(jié)果是員工一直認為這是他們應(yīng)得的，而辦公室各方面的問題仍是層出不窮。 還有這樣一個公司，他們是這樣考核業(yè)務(wù)員的：業(yè)務(wù)員的每一項考核都有明確的指標，制定每月目標任務(wù)以及采用費用預(yù)算的方式、新品入場考核等等，他們也給業(yè)務(wù)員灌輸一種思想，那就是：你們的收入不是公司給你們的，是你們自己在外面做出來的，現(xiàn)在你們的收入高了，是你們在外面做出來的高了。以前你們不知道怎么做市場，公司就教你們怎么做，而現(xiàn)在還是會有一些細節(jié)的東西沒做好，公司就再告訴你們怎么去把細節(jié)的東西做好，讓我們的收入再高一點。憑借這樣的一種績效考核方式，他們不用擔心公司的銷量不在自己的可控范圍，不用擔心每月費用超出預(yù)算，不用擔心公司接了新品會分散大家的精力從而影響正常商品的銷量。而辦公室的績效考核也是做的非常細致，既人性化又合理化，更不會讓員工覺得死板不舒服。 一套好的績效考核，可以幫公司解決很多問題，解決公司人員工作積極性、有效管理工作效率及成果。所謂，員工受激勵狀態(tài)則是資本，員工不受激勵狀態(tài)則是成本。所以如何讓員工保持在受激勵狀態(tài)將是當前企業(yè)降低成本的有效途徑，這時就需要一套好的績效考核進行配合。當然，不可否認，細致的管理將需要投入更多的管理成本，但是我想提醒經(jīng)銷商朋友的是，如果管理不細致，一個小小的漏洞將給你造成更多的損失，而那會比你投入的成本要多得多！至于如何取舍，這只能由您來決定了。 從以上我們不難看出傳統(tǒng)的粗放型績效考核制度不僅阻礙經(jīng)銷商推廣新產(chǎn)品入市，影響業(yè)務(wù)員工作積極性，同時也是造成經(jīng)銷商人才流失的一大關(guān)鍵之處。因此，建立有效的績效管理機制應(yīng)當引起經(jīng)銷商更多的關(guān)注，成為每一個經(jīng)銷商都重視的話題， 一、建立團隊合作模式 我們知道企業(yè)和單位團隊精神正逐漸受到越來越多行業(yè)人士熱捧。“在每一個偉大品牌的背后都有一支能征善戰(zhàn)的銷售團隊?！边@句話一直被企業(yè)經(jīng)營者們奉為經(jīng)典名言，尤其是中小型公司，在成立初期沒有強大的營銷資源支持時，銷售團隊無可厚非的成為最重要的營銷的資源了。而在銷售工作當中，經(jīng)銷商也應(yīng)當努力將個人獨立運作的模式轉(zhuǎn)變成團隊協(xié)助模式，然后根據(jù)團隊的整體銷售業(yè)績進行績效獎勵。這種團隊合作模式可以根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點，依據(jù)銷售工作的各個環(huán)節(jié)，各負責工作的一個部分。比如說分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專員，市場維護人員，專職收款員等。將業(yè)務(wù)人員相互支撐，相互協(xié)助，發(fā)揮各自的特長，以提高工作效率。除此之外，構(gòu)建這種團隊合作模式也在很大程度上分化了經(jīng)銷商對某一員工的依賴，強調(diào)整個公司的團隊作用，提升經(jīng)銷商公司的整體競爭活力。 二、依據(jù)各自的工作實際內(nèi)容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。 前面我們提到，在沒有細分的績效考核制度下，實際操作過程中容易讓業(yè)務(wù)員什么產(chǎn)品好銷，就銷售什么。業(yè)務(wù)員往往容易扎堆老產(chǎn)品的銷售，不利于新產(chǎn)品的市場推廣。因此，經(jīng)銷商可以依據(jù)業(yè)務(wù)員的工作實際內(nèi)容，分別制定考核標準，制定獎懲措施，以此來避免業(yè)務(wù)員直接的扎堆和撞車現(xiàn)象，刺激業(yè)務(wù)員銷售新產(chǎn)品的積極性。比如說經(jīng)銷商可以根據(jù)實際市場情況，降低市場中易銷產(chǎn)品的銷售提成，提高諸如新產(chǎn)品的市場銷售提成，按所經(jīng)營的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標準。以此來調(diào)節(jié)業(yè)務(wù)員的銷售重心，平衡公司的產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)。 三、構(gòu)建“銷售額之外”的獎勵機制 如今，很多經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員在能夠達成銷量、或獎金達到自己心理預(yù)期的時候，會慢慢的放松自己的工作，產(chǎn)生一種工作上的惰性情緒，這種工作上的惰性情緒反映到市場上就是導(dǎo)致客戶的不斷萎縮、客戶質(zhì)量的不斷下降；還有就是對終端客戶退貨、客訴等情況處理的不當，從而影響了業(yè)務(wù)員同某些終端店面的客情關(guān)系，在不影響自己銷量的前提下業(yè)務(wù)員往往放棄這些可以為經(jīng)銷商創(chuàng)造銷量的客戶。所以，經(jīng)銷商對業(yè)務(wù)的考核除了銷量方面的考核之外，還應(yīng)加上客戶數(shù)量的維系、新客戶的開發(fā)、客戶生動化等來進行綜合考核。 比如說，經(jīng)銷商可以根據(jù)手下業(yè)務(wù)員主要負責的客戶丟失情況，針對丟失率進行相應(yīng)的負考核，從而使業(yè)務(wù)員更加重視客戶數(shù)量的維系。除此之外，經(jīng)銷商還可以根據(jù)業(yè)務(wù)員新客戶開發(fā)的數(shù)量以及新客戶的銷售額，給予單獨的獎勵，以此來刺激業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶，新市場的干勁，通過這種綜合的考核來實現(xiàn)自己網(wǎng)絡(luò)維護的最大化，質(zhì)量最優(yōu)化，代理品牌多樣化來實現(xiàn)利潤的最大化。 四、定期組織對員工的培訓(xùn)工作 由于白酒銷售長期以來都處在一個比較粗放的市場階段，因此業(yè)務(wù)員的營銷知識與基本素質(zhì)都在一個參差不齊的水平，而且經(jīng)銷商對業(yè)務(wù)員也很少有針對性地培訓(xùn)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員的綜合素質(zhì)比較差，而且業(yè)務(wù)員為了能夠長久的在此工作下去，也會圍繞著老板的考核來工作，即圍繞著自己片區(qū)的銷量來進行工作。因此，經(jīng)銷商可以定期組織開展對員工的培訓(xùn)，在增強業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)能力的同時，灌輸給他們更多的分析市場能力和公司的發(fā)展規(guī)劃。除此之外，還可以通過這種員工的培訓(xùn)提升整個公司的凝聚力與向心力，讓整個營銷團購更加富有戰(zhàn)斗力。 五、讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的歸宿感。 每個經(jīng)銷商隊伍中都會或多或少有一些骨干業(yè)務(wù)人員是同老板一起創(chuàng)業(yè)發(fā)展而來的，而今的公司的發(fā)展已成規(guī)模化，所以這些老員工就如同大廈支撐的“梁柱”一樣，在一定程度上支撐著公司的一部分天空?？梢哉f這些骨干業(yè)務(wù)人員是支撐經(jīng)銷商整個公司的關(guān)鍵脊梁，他們不僅有著豐富的市場經(jīng)銷商，了解市場詳情，對于白酒銷售業(yè)務(wù)非常熟悉，更為關(guān)鍵的是這些骨干業(yè)務(wù)人員往往掌握著公司發(fā)展的重要客戶資源，在優(yōu)質(zhì)客戶資源日益彰顯稀缺性的今天，骨干業(yè)務(wù)人員的流失往往會對公司產(chǎn)生巨大的影響，甚至影響到公司的存亡。 對于這些骨干業(yè)務(wù)人員而言，除了工資待遇這個問題之外，對于公司的歸宿感是這些骨干業(yè)務(wù)人員迫切需求的首要問題，也是能否穩(wěn)定這些骨干業(yè)務(wù)人員一大關(guān)鍵之處。有鑒于此，經(jīng)銷商可以讓骨干業(yè)務(wù)人員參股公司，不僅讓這些骨干業(yè)務(wù)人員按公司利潤每年分紅，同時可以讓這些骨干業(yè)務(wù)人員參與到公司的日常管理當中，增強骨干業(yè)務(wù)人員對于公司的主人翁意識，提升其對公司的歸宿感。 ---------------------------------------------- |
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