1、巨人網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)董事長、天使投資人 史玉柱先生

創(chuàng)業(yè)二十多年來，對于管理團(tuán)隊自己也總結(jié)了七點心得：

1）、創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)不能分散。創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)一定不能分散。到一定規(guī)模之后，可以股權(quán)分散，尤其上市之后，股權(quán)更應(yīng)該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時候，在創(chuàng)業(yè)初期的時候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有八九是要出事的，公司沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內(nèi)部就很容易分裂。

2）、團(tuán)隊對領(lǐng)導(dǎo)人也有考驗。一個團(tuán)隊好不好，首先要看老板人正不正，老板人心不正，這個團(tuán)隊也容易散掉。實際上，團(tuán)隊成員也會觀察你：

你是不是一個斤斤計較的人。

你對員工真不真誠。

就自己而言，我的缺點還是很多的，但我對員工很真誠，這樣彼此也容易建立起一種信任。

3）、弄明白員工為什么要跟你干。我經(jīng)常會想，他為什么要跟著自己干？感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要是為了什么？首先是物質(zhì)回報，他以后的生活是否能不斷提高，這個過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個，事實上這是不對的。

我覺得作為一個老板心里要明白，他憑什么跟著我干，就是為了錢。

為了錢這是很正當(dāng)?shù)?，既然非常正?dāng)，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候就應(yīng)該滿足他，他做出了多少貢獻(xiàn)你就應(yīng)該給對方多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。

其次，別人跟著你一起奮斗也是為了自我價值的實現(xiàn)，這個跟之前我說的事業(yè)心相關(guān)，他總是想個人的價值能得到上級、同事以及同行的認(rèn)可，所以你就要創(chuàng)造這樣一個環(huán)境，要給他搭舞臺。

4）、不用空降部隊。外面誰是xxxMBA畢業(yè)的，誰是名校海歸....然后聘來做總經(jīng)理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是現(xiàn)在回過頭來看，過去十年之內(nèi)，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的高管，最后公司生存下去的概率非常小。

為什么會失敗呢？固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫(yī)生，在他的手術(shù)室里面，他是個人才，他跑到商店里面，要當(dāng)促銷人員，他可能還不如一個小學(xué)畢業(yè)的，這樣他就不算是一個人才了，所以人才始終是相對的。

每個企業(yè)都有自己的特點，每個企業(yè)都有自己獨(dú)特的文化。在其他的企業(yè)里面，這個人算一個人才，那只能說在那個特定環(huán)境下，如果換一個環(huán)境，可能就不適用了。

其次，企業(yè)發(fā)展的過程中，你已經(jīng)積聚一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據(jù)中國的傳統(tǒng)文化，是不會接納他的。你老總、董事長再怎么扶他，只要中層干部抵制他，只要內(nèi)心里每個人稍微抵制點，他工作都展開不了。

另外還有一個原因，現(xiàn)在外面說自己是人才的，實際上不一定是真人才。我過去用過的人里面，真正能干的人很少說自己的水平高，因為一旦說出來，就證明他可能已經(jīng)滿足了。

5）、公司只有三個人能談戰(zhàn)略。企業(yè)制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一個企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。制定戰(zhàn)略的人是誰呢？就是公司董事長，他定的，然后他負(fù)責(zé)到處打聽消息，開拓知識面。我曾經(jīng)培養(yǎng)過很多戰(zhàn)略人才，但后來都離開了。

往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰(zhàn)術(shù)問題是，你需要出成績，你做不出來就是不會做。

6）、只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞?？鄤趯σ粋€企業(yè)是沒有任何貢獻(xiàn)的，它不會帶來任何利潤。但我們思維文化里有這樣一個觀點——沒有功勞還有苦勞。所以你要把這句話先提出來，我們企業(yè)只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認(rèn)可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會高。

7）、做不到不要說，說了一定要做到。這是我們中國不少人的陋習(xí)，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業(yè)的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。

一旦你把這個文化提到一個高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務(wù)的時候，他會慎重，我們情愿他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。

2、獵豹移動CEO、紫牛基金創(chuàng)始合伙人傅盛先生

我有三點管理經(jīng)驗與你分享：

1）、目標(biāo)要極簡，要聚焦。目標(biāo)要盡可能簡單，簡單到說出來白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標(biāo)。實際上，找出這個點非常難。尤其在公司層面，做出幾個重要且簡單的目標(biāo)點，比想象中要困難。

其次，這個目標(biāo)必須聚焦，要知道，目標(biāo)不聚焦，路徑和資源都無法聚焦。雖然互聯(lián)網(wǎng)公司強(qiáng)調(diào)小分隊作戰(zhàn)，但這個的前提就是目標(biāo)的聚焦化。圍繞一個目標(biāo)去展開小分隊，想好目標(biāo)以后，圍繞這個目標(biāo)規(guī)劃一系列路徑，在這個路徑里，再把每個小分隊布置上去。

所有的聚焦都源于目標(biāo)，想不清楚目標(biāo)就無法聚焦。最怕的結(jié)果是什么？每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流后的感受。

大家都認(rèn)為也許試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎么憑幾個人就試出來了呢？必須在運(yùn)動中找機(jī)會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責(zé)任。否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理干嘛。早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要盡早找到目標(biāo)點，實現(xiàn)路徑、資源的聚焦。

2）、死磕「路徑」，層層剝筍。很多時候，我們的思考模式是「因為這樣，所以這樣」。我聽過很多類似的話：因為以前這樣，所以現(xiàn)在這樣；因為以前改成什么，所以現(xiàn)在就是什么。我告訴你，這個思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據(jù)目標(biāo)來的，是根據(jù)以往習(xí)慣來的，這是沒有目標(biāo)的表現(xiàn)。

只有結(jié)合目標(biāo)深入思考每一個路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。如果你覺得一個點太簡單，投不進(jìn)資源的時候，一定要警惕了，很可能你還沒想清楚路徑。沒想清楚路徑，就投不進(jìn)去人，也就很難做出卓有成效的工作。

這些話看似很繞，但邏輯是透徹的。

3）、傾其「資源」，無以復(fù)加。我們有一款清理手機(jī)垃圾的工具軟件叫獵豹清理大師，它在Google Play工具榜上排名全球第一，在海外已經(jīng)擁有上億用戶。

國內(nèi)很多人可能不知道這款軟件，因為早期我們并沒有在國內(nèi)推廣。當(dāng)時我們幾乎動用了一切力量，全力以赴做這款軟件。

很多人不相信，一個「小掃把」就能改變?nèi)澜?。但我要問：這么多安全廠商有誰能拿出一百多人去做一個「小掃把」？有誰能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個APP型的引擎？只有我們能做到。

沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的「門檻」。而從本質(zhì)看：我們不過是把一個極其簡單的目標(biāo)點想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白，在每個點上都投入了資源，最終鑄就了一個居高臨下的高地。

當(dāng)目標(biāo)足夠簡單，就會足夠狹窄，足夠狹窄會帶來什么？就是你如此投入以后，別人沒有機(jī)會趕超，因為已經(jīng)沒辦法再超越了。

3、唱吧創(chuàng)始人兼CEO、天使投資人 陳華先生

我平時琢磨了七點出來，希望能對你有所啟發(fā)：

1）、中層很難培養(yǎng)，空降進(jìn)來的人對公司的忠誠度、信心可能沒有那么高，但是第一天跟著你成長的人，能力上可能不是最強(qiáng)的，這兩個是矛盾的。

公司大了肯定有很多問題，這些人對公司忠誠度最高，但并不代表他一定會長期待在這家公司，如果有一天他覺得他的意見沒有任何人重視了，可能最忠誠的人就會離開。但是這些人可能對你整個企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是感受最深的，他清楚公司的利益。

所以，最早的員工里，有一些優(yōu)秀的人，要提拔起來，讓他成為中層干部，這些人或許能力上是有欠缺的，可能不及外面請來的職業(yè)經(jīng)理人，但是他們對公司的價值觀的理解、對公司利益的最大化、對整個公司氛圍的感覺，他們是最清楚的，而且也最有動力去維護(hù)的，所以要把這些人用好。

2）、CEO提出目標(biāo)，不要干預(yù)執(zhí)行細(xì)節(jié)。在具體工作細(xì)節(jié)這一塊，需要放手讓中層去做。首先CEO要盡量讓中層團(tuán)隊發(fā)揮他的主觀作用，他們來提供方案。而不是CEO告訴他這個事情怎么干，這樣團(tuán)隊很難發(fā)展起來的。其次CEO要相信中層團(tuán)隊，盡量不要跨級。如果說下面一反饋某個問題，CEO馬上就把這個事情直接處理掉了，可能你放棄了讓直屬下屬成長的機(jī)會。

KPI導(dǎo)向不見得是對的，尤其小公司不應(yīng)該太強(qiáng)調(diào)KPI，因為在初期，如果你使用非常明確的業(yè)績考核。當(dāng)一個人對公司有感情的時候，他可能不只是完成他規(guī)定的目標(biāo)，他會以公司利益最大化的角度上，做很多不在他職責(zé)范圍的事情。這個時候?qū)τ谛⌒偷膭?chuàng)業(yè)公司是最有價值的。所以那個時候不應(yīng)該KPI導(dǎo)向，而且結(jié)果導(dǎo)向。

3）、剛開始做不給很多資源，有進(jìn)展時，大規(guī)模投放資源。在資源的控制上，當(dāng)一個新項目開始做的時候，不要給很多資源的，用短平快的方式快速把它做起來。但是做起來之后，就可以大規(guī)模地往里面投資源。許多項目、團(tuán)隊，我們都不確定一定能成功，需要做實驗和嘗試。

但是，如果這個團(tuán)隊做的項目表現(xiàn)非常好，成長好快，就可以給這個團(tuán)隊拼命地招人，把團(tuán)隊盡量的充多大，因為這個方向有價值。反過來，當(dāng)你這個項目發(fā)展到一定階段，發(fā)現(xiàn)有瓶頸了，一個產(chǎn)品很長時間用戶不增長、收入不增長，這個時候項目的資源就要控制了。等找到一個突破瓶頸的辦法之后，再加大資源。

4）、「下大雪」模式能倒逼新員工快速成長。什么叫「下大雪」模式？

當(dāng)我們新招一個人的時候，你可能覺得這個人什么都不懂，能力上還不夠，一般的經(jīng)驗是說，讓他先干一點邊緣的、打雜的工作，先熟悉環(huán)境，慢慢再給你安排更重要的工作。但是「下大雪」模式是反過來的，新招來的人，直接給他一個最難的工作，這樣子你會發(fā)現(xiàn)新人的學(xué)習(xí)速度和成長速度都非常非常地快。

因為他們沒有辦法，你把他壓到一個墻角了，所有的事情都不懂，超乎了他的能力范圍，他要想方設(shè)法地學(xué)習(xí)。所以「下大雪」模式是一個非常好的，培養(yǎng)中層團(tuán)隊的模式。

5）、初創(chuàng)階段，不要只盯著貴的人。在初創(chuàng)階段，不見得要花巨資去招全是最貴的人，能做好事情就行，只要管理能跟的上來。

但當(dāng)我們開新業(yè)務(wù)線的時候，這時候就有一個講究了——可以讓老員工做新業(yè)務(wù)線，新人做老業(yè)務(wù)線。好處在哪里？因為老業(yè)務(wù)線，它的創(chuàng)新型可能不是那么多了，老員工做了兩三年之后，已經(jīng)沒有什么想法了，這時候換成一個新的人，他會覺得這件事情對他來說還是很新鮮的，還可以大刀闊斧地再嘗試改造，做創(chuàng)新。

而老員工對公司的理解、忠誠度是足夠高的，他在做新業(yè)務(wù)線的時候，也更容易做出一個符合公司價值觀的做法，然后團(tuán)隊帶出來，新的團(tuán)隊也是能夠和老團(tuán)隊味道一致的。

6）、獎勵一定要及時。獎勵一定要及時，這個獎勵不見得是獎錢，有時候虛擬的榮譽(yù)比現(xiàn)金的榮譽(yù)更重要。

唱吧歷史上有兩次獎勵全體員工出國的事件，2012年5月31號唱吧上線了，我們創(chuàng)造了一個自己都想象不到的用戶數(shù)據(jù)。所以在當(dāng)年10月份，我們「強(qiáng)迫」全公司人出國旅游一趟，當(dāng)時人很少，不到20個。差不多有大半個月的時間，整個公司的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)，沒有任何的進(jìn)展，我也認(rèn)了，因為我覺得團(tuán)隊非常了不起，他們做了一個非常了不起的業(yè)績，他們值得這樣一個福利。

7）、學(xué)會擁抱變化。擁抱變化，就是說對于任何一個員工，每半年換一個領(lǐng)導(dǎo)是正常的，每一年換一個業(yè)務(wù)方向也是正常的。這也阿里巴巴的一種企業(yè)文化——大面積地調(diào)整人員。這個中層人員今天是干銷售的，明天你去管另外一塊業(yè)務(wù)，不做銷售。今天你是做HR的，覺得你挺不錯的，你明天去管銷售。

最后，逼著那些不能接受變化的人，只能離開這個公司。那么留下來的人，就是一個非常好用的團(tuán)隊。這個做法帶來最大的好處就是公司可以快速地調(diào)整，可以大面積地去做創(chuàng)新、嘗試。