中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均生命周期是2.9年,而美國(guó)企業(yè)的平均生命周期是40年。與西方企業(yè)差距巨大的原因比較復(fù)雜,社會(huì)環(huán)境的因素占了較大的比重。我們拿中國(guó)企業(yè)自己比,在平均2.9年的前提下,有活1年的,有活3-5年的,有活10-20年的。為什么會(huì)有這些差距?許多企業(yè)家百思不得其解,他們很困惑,甚至很不服氣,為什么那家跟我同行的企業(yè)各方面是差不多的,甚至我的技術(shù)比他還強(qiáng)點(diǎn),我就做不下去了,而他卻越活越好呢?如果我們的回答是他的企業(yè)文化比你好,你可能更是一頭霧水了。難道那個(gè)虛頭巴腦的、不能當(dāng)飯吃的“文化”會(huì)有那么大的作用嗎?答案是YES。 1 一個(gè)小型多媒體設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu),經(jīng)歷的十多年的風(fēng)風(fēng)雨雨,雖然也沒發(fā)展成多大規(guī)模,卻也沒垮。老總在會(huì)上分享體會(huì)時(shí)說(shuō)到:以前總覺得企業(yè)文化挺虛的,跟我們關(guān)系好像也不大,可是細(xì)想想,我們這么多年存活下來(lái),還真是拜共同價(jià)值觀所賜。我的體會(huì)是,在這方面但凡考慮一點(diǎn)就會(huì)有所不同,我的存活率就比別人高一點(diǎn)。 2一個(gè)小型專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu),發(fā)展十幾年了,也沒有成為“高大上”的培訓(xùn)公司。但是由于他們的專業(yè)度和執(zhí)著的創(chuàng)新精神,開發(fā)出了具有國(guó)際水平的培訓(xùn)產(chǎn)品,被各大外企與大型國(guó)企所廣泛接受,今年居然被專業(yè)培訓(xùn)研究機(jī)構(gòu)評(píng)為了全國(guó)第四。他們的老板認(rèn)為:我們之所以活的很滋潤(rùn),主要是我們有個(gè)很好的文化氛圍。我們一直秉承“快樂、高效“的文化理念,這個(gè)公司無(wú)論是合伙人還是銷售,一定是熱愛這個(gè)職業(yè),每天愉快地工作,下班享受生活。他們員工的離職率極低,大家都非常喜歡在這里工作。 兩個(gè)真實(shí)的例子說(shuō)明了很多問題,至少?gòu)慕Y(jié)果上證明了:一個(gè)具有共同的價(jià)值取向的組織,一般會(huì)得到較好地發(fā)展的。反之,一個(gè)企業(yè)發(fā)展遇到困難,表面原因可能是資金問題、產(chǎn)品問題、銷售問題,其實(shí)深層原因一定是文化問題。比如老板自身的局限,不愿意在“授權(quán)”與“分配”方面向員工略微傾斜,結(jié)果就能造成企業(yè)凝聚力差,員工積極性不高,銷售不利,發(fā)展緩慢的問題。再比如核心成員之間的觀點(diǎn)嚴(yán)重沖突的問題,很輕易就可以摧毀一個(gè)企業(yè)。甚至我們是否可以這樣斷論:企業(yè)的生存年限是與企業(yè)成員的文化理念契合度成正比的。契合度為零,企業(yè)只能活一年半載的;有一點(diǎn)契合度,即可存活5-10年;契合度比較好,可能存活20-40年,契合度非常強(qiáng),那就是百年老店。 既然我們基本上認(rèn)可企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)命運(yùn)的影響,接下來(lái)就會(huì)提出這個(gè)問題:我們?nèi)绾尾拍艽蛟煲粋€(gè)組織的共同愿景與價(jià)值觀?這個(gè)問題一下子回答是很難的。我們可以想象一下:一個(gè)組織是由人組成的,而每個(gè)人是有血有肉、有思想的,每個(gè)人的價(jià)值觀都有所不同,怎樣才能將帶有不同價(jià)值觀的人捏到一起,這可能是世界上最難做到的一件事!有人喜歡紅色,有人喜歡藍(lán)色;有人喜歡做事縝密,有人喜歡跳躍性思維;有人喜歡辦公桌一絲不亂,有人喜歡工作環(huán)境最好一鍋粥;有人苛求做任何事都要有審美的高度,有人只考慮執(zhí)行率只要抓住耗子就是好貓;決策時(shí)有人喜歡快刀斬亂麻、速戰(zhàn)速?zèng)Q,有人喜歡瞻前顧后、常常推倒重來(lái)。上級(jí)常常不喜歡下屬的愚鈍、沒悟性,下級(jí)也常常不滿上級(jí)交代的不清楚、經(jīng)常變;這就是職場(chǎng)的真實(shí)場(chǎng)景,怎樣才能把這些價(jià)值取向那么不同的人弄到一起呢?從理論上說(shuō),將具有不同價(jià)值觀的人捏到一起是基本是不可能的,但是為了組織的共同目標(biāo),將大多數(shù)人的價(jià)值觀部分地捏到一起是有可能的。而且還有一個(gè)重要的細(xì)節(jié):實(shí)在捏合不到一起的人自然會(huì)在過(guò)程中走開,最終留下的一定是價(jià)值取向比較趨同的一批人。 打造共同愿景與價(jià)值觀的過(guò)程當(dāng)然遠(yuǎn)沒有“自然淘汰“這么簡(jiǎn)單。這里面有幾個(gè)重要的關(guān)鍵點(diǎn)。一個(gè)是企業(yè)家自身的核心作用;二是要有一套自上而下的共同愿景梳理方法;三是還得有一套宣貫實(shí)施的計(jì)劃。這樣才有可能把人捏到一起。首先,一個(gè)企業(yè)的文化基本上就是老板文化。從某種意義上說(shuō),企業(yè)家的自身修為,價(jià)值觀高度,能量水平就決定了企業(yè)的走向。很多企業(yè)家不服氣同行的競(jìng)爭(zhēng),總覺得自己比對(duì)手強(qiáng),可現(xiàn)實(shí)是人家眼看著做大了。此時(shí),老板們最好認(rèn)真反省一下自己。我們堅(jiān)定地認(rèn)為:企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)就是老板之間的競(jìng)爭(zhēng),甚至可以說(shuō)就是老板能量水平的競(jìng)爭(zhēng)。老板要打造企業(yè)共同愿景與價(jià)值觀,首先老板那個(gè)愿景與價(jià)值觀是否值得讓大家認(rèn)可就是第一個(gè)考驗(yàn)。優(yōu)秀企業(yè)的老板首先是具有較高能量,他提出的愿景與價(jià)值觀比較容易使人產(chǎn)生共鳴。我們認(rèn)為這是構(gòu)造企業(yè)共同愿景的一個(gè)重要前提。如果沒有這個(gè)前提,一個(gè)起點(diǎn)不高的愿景與價(jià)值觀很難引起共鳴,你就是強(qiáng)按頭讓人認(rèn)可,人家心里也是不情愿的。 第二關(guān)是要有一套自上而下的共同愿景梳理方法。這是“道法術(shù)”中“法”的層面。老板的價(jià)值觀是非常重要,但對(duì)于一個(gè)成熟企業(yè),僅靠老板文化也是不行的。還要有第二層核心骨干的共同文化,以及第三層大多數(shù)員工的共同文化。當(dāng)然這兩個(gè)層面的文化應(yīng)該是與企業(yè)家文化大方向是一致的,只是要容許有一定程度的補(bǔ)充與完善。對(duì)于成熟企業(yè),一個(gè)重要特征就是不能老板一人說(shuō)了算了,而是在一整套制度安排下,各司其職、各負(fù)其責(zé)了。此時(shí),構(gòu)造核心骨干的共同愿景與價(jià)值觀就變得尤其重要。最好要安排特定的場(chǎng)合,吸收員工代表,以群策群力的方式,經(jīng)過(guò)激烈的思想碰撞,最終激發(fā)出企業(yè)的共同愿景與價(jià)值觀。這個(gè)東西才是代表了企業(yè)各個(gè)層面訴求的理念。一旦這個(gè)東西搞出來(lái),將是一個(gè)容易被全體員工所認(rèn)同的共同愿景與價(jià)值觀,也將比較容易得到貫徹與執(zhí)行。 第三關(guān)是要有一套文化理念的宣貫實(shí)施計(jì)劃。這是“道法術(shù)”中“術(shù)”的層面。這關(guān)系到企業(yè)文化核心理念能否落地的問題,這個(gè)過(guò)程也非常重要,也是有一套成熟的方法的。像怎樣形成完整的“文化大綱”,怎樣組織員工形成持續(xù)的“文化案例”宣傳,怎樣形成外部、內(nèi)部文化推廣計(jì)劃、怎樣進(jìn)行文化核心理念的考核,以及如何與激勵(lì)機(jī)制掛鉤,使文化宣貫形成一個(gè)完整的可控的閉環(huán)。最終的目的是使企業(yè)文化形成全體員工的工作習(xí)慣,此時(shí)企業(yè)文化建設(shè)工作就算成功了。 以往企業(yè)文化搞不好是因?yàn)橛袔讉€(gè)重大誤區(qū): 1 認(rèn)為企業(yè)文化太虛,沒有把文化與企業(yè)命運(yùn)聯(lián)系起來(lái) 這實(shí)在是很多中國(guó)企業(yè)(特別是數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的民營(yíng)企業(yè))的大誤區(qū)。無(wú)數(shù)企業(yè)成敗興衰的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)一再證明這個(gè)道理,很多企業(yè)是在不行了,甚至做不下去了才意識(shí)到文化核心理念的厲害,可惜為時(shí)已晚。 2 把企業(yè)文化做成了面子工程 很多企業(yè)不知道企業(yè)文化是給自己做的,而不是給別人做的。他們出于各種目的:有的為了應(yīng)付上市輔導(dǎo),有的為了品牌宣傳,有的為了讓外人看到我是“有文化”的。這就完全偏離了做企業(yè)文化的意義,做出來(lái)的東西沒有什么意義,對(duì)企業(yè)的命運(yùn)也產(chǎn)生不了什么影響。 3 忽略了企業(yè)家自我提升的過(guò)程 文化核心理念的提煉過(guò)程實(shí)際上是解決“道法術(shù)”中“道”的問題的,也是解決企業(yè)為什么的問題的。這個(gè)問題對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)非常不簡(jiǎn)單,某種程度上意味著企業(yè)家是否敢于革自己命的問題。只有通過(guò)一種“脫胎換骨”式的痛苦過(guò)程,才有可能提煉出真正使企業(yè)長(zhǎng)治久安的核心理念出來(lái)。 4 把企業(yè)文化作為一場(chǎng)運(yùn)動(dòng),熱鬧一陣就過(guò)去了 如果非要把企業(yè)文化建設(shè)比作一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)的話,我們寧可認(rèn)為它是一場(chǎng)思想運(yùn)動(dòng)。通過(guò)激烈的思想碰撞,結(jié)晶出來(lái)的理念將深入人心,最終化為員工的行為習(xí)慣?!白哌^(guò)場(chǎng)”式的運(yùn)動(dòng)肯定是沒有意義的。 還有一個(gè)問題要說(shuō)明:企業(yè)文化在企業(yè)管理中不是孤立的,而是與各方面有著緊密聯(lián)系的。像“治理結(jié)構(gòu)”問題,雖然它是解決企業(yè)一整套基本制度安排問題,但是其根基是落在文化理念上的。我們始終認(rèn)為:治理結(jié)構(gòu)的核心是授權(quán)機(jī)制與分配機(jī)制問題,這些都是與“為什么做企業(yè)”的大問題連在一起的;又比如企業(yè)家能量,更是直接與文化問題相連的。核心價(jià)值觀是從企業(yè)家(或核心骨干)的個(gè)人價(jià)值觀提煉出來(lái)的,個(gè)人價(jià)值觀又是由個(gè)人的潛意識(shí)衍生出來(lái)的。所以我們說(shuō)企業(yè)家的能量水平?jīng)Q定了企業(yè)的前途與命運(yùn)。除此之外,企業(yè)文化還與發(fā)展戰(zhàn)略、組織管控、制度流程、人力資源等管理模塊均有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系??傊?,企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的根基,對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),是實(shí)的不能再實(shí)的東西。只有把這個(gè)東西理順了,企業(yè)管理的其他方面(戰(zhàn)略、組織、流程、人力資源等)才能健康地發(fā)展。 |
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