▲圖片來自網(wǎng)絡(luò)

文/田奮飛

如何贏得核心員工的忠誠，至今仍令所有的企業(yè)家大傷腦筋。

其實，真正讓核心員工忠于你的，不是金錢，也不是升遷，而是認(rèn)同。道理很簡單：人們對金錢與升遷的欲望是無限的——你能將你的企業(yè)給他嗎？而任何一家企業(yè)的文化都是獨一無二、無法模仿的。他認(rèn)同了你的企業(yè)文化，就很難再真正接受另一種企業(yè)文化。認(rèn)同的本質(zhì)又是價值觀相融，價值觀決定“本性”。唯有建立在價值觀認(rèn)同基礎(chǔ)上的忠誠，才是持續(xù)且難以改變的，才是一種發(fā)自內(nèi)心的精神追隨。

你無需拱手出讓“江山”，也無須擔(dān)心他“惦記”你的“江山”，只需你的企業(yè)文化能持續(xù)地獲得他的認(rèn)同。要贏得核心員工的認(rèn)同，可考慮從以下三方面入手。

選擇“同道”者

一是通過招聘，遴選“同道中人”?！暗啦煌幌酁橹\”，通過招聘可從源頭篩選出潛在的“易感人群”和“同道者”，為企業(yè)文化獲得認(rèn)同打下第一層基礎(chǔ)。只有企業(yè)和員工的價值觀“性相近”、“習(xí)相投”，才有相互融合的基礎(chǔ)，進(jìn)而也才更容易相互認(rèn)同。價值觀本質(zhì)上是在各主體的成長過程中緩慢形成的，相對固化于各自的個性之中，正所謂“江山易改，本性難移”。好的招聘過程，一方面能夠準(zhǔn)確選擇潛在的文化認(rèn)同者，另一方面也能夠很好地向這些潛在的文化認(rèn)同者進(jìn)行初步的價值觀灌輸與輻射。

二是通過培訓(xùn)，培養(yǎng)認(rèn)同感。企業(yè)針對核心員工的培訓(xùn)，主要不是技術(shù)或技能方面的，而是價值觀方面的。目的就是在系統(tǒng)地向員工灌輸企業(yè)價值觀的基礎(chǔ)上，有針對性地培養(yǎng)他們對企業(yè)文化的認(rèn)同感。培訓(xùn)的方式很多，如企業(yè)家的演講——杰克·韋爾奇在任期間的工作重心之一，就是巡回于GE總部及遍布世界各地的分支機(jī)構(gòu)，進(jìn)行價值觀方面的演講。這取得了非凡的效果，不僅使GE成為全球最受尊敬的企業(yè)之一，也為自己贏得了“世界頭號經(jīng)理人”的殊榮。此外，還可以搞專題教育、拓展訓(xùn)練及一系列相關(guān)活動，但講故事是其中最有效的方式之一。通過把企業(yè)價值理念故事化及故事理念化，并配合有效宣傳，對培養(yǎng)員工的認(rèn)同感會起到極好的效果。

三是老員工的言傳身教及員工在工作過程中的耳濡目染，都有助于培養(yǎng)員工對企業(yè)價值觀的認(rèn)同。企業(yè)文化氛圍愈濃厚，效果愈明顯。

“軟硬兼施”促“同化”

一是愿景引導(dǎo)與氣氛渲染。愿景，是價值觀的形象化與具體化，也是主體行為的長遠(yuǎn)指向。如果組織愿景能在與員工的交互過程中，納入員工愿景，并為員工提供一套清晰的目標(biāo)指向系統(tǒng)（包括：物質(zhì)利益、情感歸屬、成就欲求等），則將會大大提升員工對企業(yè)的認(rèn)同感。這種指向愈明確、清晰，與員工相關(guān)需要與追求結(jié)合得愈緊密，對員工的吸引力愈強(qiáng)，愈能強(qiáng)化員工的認(rèn)同感。因為，共同的目標(biāo)與追求是員工與企業(yè)合作的唯一原因，也是維系員工與企業(yè)的唯一紐帶。隨著時間的推移，企業(yè)愿景會變得愈來愈重要。沒有什么比一種清晰的愿景更能吸引人的了，特別是當(dāng)一個企業(yè)正在實踐其愿景以實現(xiàn)其目標(biāo)的時候。如果員工相信他們所做的事是值得的，如果他們相信能夠通過自己在企業(yè)中的工作完成他們值得花費時間和精力去做的事情——他們依靠個人力量無法做成的，那么，他們就會認(rèn)同企業(yè)，追隨企業(yè)目標(biāo)，積極努力地去行動。

良好的工作氛圍是形成企業(yè)共享價值觀的基礎(chǔ)。如果沒有良好的工作氛圍，員工之間就無法進(jìn)行充分的溝通，也難以建立信任，使相互之間的交流與學(xué)習(xí)產(chǎn)生障礙，不利于共享價值觀的形成。實踐證明，良好的工作氛圍是一種強(qiáng)力“粘合劑”，可以使員工在不一定輕松但肯定愉快的環(huán)境中工作，使團(tuán)隊成員彼此相互信任和合作。這種氛圍愈是濃烈和長久，其對員工的“粘合”效應(yīng)就愈強(qiáng)大、愈長久。員工在這種氛圍中潛移默化的結(jié)果，必定是對企業(yè)價值觀的持久認(rèn)同。

二是制度推進(jìn)與組織保障。就是要設(shè)計有利于培養(yǎng)員工認(rèn)同感的制度與組織形式。由于企業(yè)在不同成長階段上的特點不同，相應(yīng)的制度與組織設(shè)計也應(yīng)有針對性。

初創(chuàng)階段，是企業(yè)文化“基因”的植入階段，為了保證作為企業(yè)文化“基因母板”的創(chuàng)業(yè)者價值觀成功植入企業(yè)機(jī)體之中，企業(yè)可以實施高集權(quán)的“人治”制度：組織層次較少，權(quán)力高度集中，主要由創(chuàng)業(yè)者本人行使監(jiān)督、管理和控制權(quán)，組織內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)簡單而直接，且以縱向溝通和下行溝通為主，這可以推進(jìn)價值觀的“強(qiáng)制性認(rèn)同”。

成長階段，企業(yè)文化初成體系，一方面價值觀的認(rèn)同仍具有“強(qiáng)制”性質(zhì)，另一方面也開始通過利益誘使或愿景引導(dǎo)等實現(xiàn)“自愿性認(rèn)同”。處于這一階段的企業(yè)仍需要推行集權(quán)制度，不過“人治”色彩應(yīng)開始趨淡，逐漸取而代之的是逐步規(guī)范化的各種規(guī)章制度以及相應(yīng)的職能式組織；內(nèi)部溝通在縱向溝通與下行溝通的基礎(chǔ)上，開始逐步增加橫向溝通與上行溝通或雙向溝通；組織氛圍開始產(chǎn)生，企業(yè)文化的輻射作用開始發(fā)揮。

發(fā)展階段，企業(yè)文化逐漸體系化和系統(tǒng)化，其輻射力也逐漸增強(qiáng)，企業(yè)價值觀被認(rèn)同的范圍與程度也逐漸擴(kuò)大和提高，被認(rèn)同的“自愿性”甚于“強(qiáng)制性”。因而處于此階段的企業(yè)，一方面應(yīng)趨于采用扁平化和柔性化的組織模式及分權(quán)管理模式，以消除組織壁壘；另一方面，應(yīng)以引導(dǎo)、協(xié)調(diào)和營造氛圍為主，提高企業(yè)文化的柔性輻射效果。

讓魅力“輻射”

美國軍事家克里奇曾經(jīng)說過：沒有不好的組織，只有不好的領(lǐng)導(dǎo)；好的領(lǐng)導(dǎo)者是好組織的塑造者。企業(yè)家是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)與員工之間的紐帶，其價值觀又是企業(yè)價值觀的核心。因此，與其說是員工對企業(yè)價值觀的認(rèn)同，不如說是員工對企業(yè)家價值觀的認(rèn)同。但要讓員工認(rèn)同企業(yè)家的價值觀，僅靠“權(quán)威”這類“硬性要素”是絕對達(dá)不到的。

一則寓言故事告訴我們：一只老鼠爬到佛像頭上，看到下面有許多人在向它跪拜，十分得意，以為自己就是神了。一只野貓撲過來要吃掉它。老鼠說：你不能吃我。野貓問為什么，老鼠說：我是神，你沒看見下面的人都在向我跪拜嗎？！野貓冷笑一聲：人們向你跪拜，不是因為你，而是因為你所處的位置！權(quán)力與地位不能使人真正對你心悅誠服。要真正讓員工心甘情愿地認(rèn)同你，要靠你自身的“軟性要素”：能力、人格、對員工的關(guān)懷等等。于是：

一要憑借卓越的能力讓員工心悅誠服。企業(yè)家的核心使命是要帶領(lǐng)整個企業(yè)追求卓越、走向事成則言順，言順則名正。企業(yè)家惟有具備成大業(yè)的能力和潛質(zhì)，并且也的確取得了一些令人刮目相看的成就，自然能讓員工在心悅誠服中言聽計從，進(jìn)而產(chǎn)生由衷的認(rèn)同感和信任感，覺得追隨這樣的企業(yè)家是有前途的，與這樣的企業(yè)家共事合作是值得的。

二要憑借超凡的人格魅力讓員工心存敬仰。人格魅力從來都是極具吸引力和感召力的。超凡的人格魅力正是企業(yè)家感召力的精神基礎(chǔ)，企業(yè)家也正是憑借其超凡的人格魅力而能成為整個組織的精神領(lǐng)袖。所謂“自覺而覺他”、所謂“其身正，不令而行；其身不正，雖令不行”，都是在說明作為組織領(lǐng)導(dǎo)者，首先要“自正其心”、“自省其身”、“自修其行”，然后才有資格也才有可能“正人之心”、“省人之身”、“修人之行”，才能“聚人之氣”、“合人之力”，領(lǐng)袖群倫，所向披靡，達(dá)于“令民與上同意，上下同欲者勝”的效果。

三是通過心系員工、共謀福祉的理念與行為而獲得員工的擁戴與追隨。高尚的人格與卓越的能力如果不能同員工個人的追求與需要聯(lián)系起來，將最終無法對員工形成持續(xù)的吸引力。因為，個人需要及實現(xiàn)需要的動機(jī)永遠(yuǎn)都是人們行為的第一動力和指向。凡是同個人需要及其實現(xiàn)沒有關(guān)系的東西，包括企業(yè)家的人格魅力和卓越的能力，客觀上都不可能持續(xù)產(chǎn)生吸引力：如果與員工的個人需要及其實現(xiàn)無關(guān)，企業(yè)家再超凡的人格魅力最終也只能令員工敬而遠(yuǎn)之。企業(yè)家再卓越的能力在員工的眼里也只是企業(yè)家個人的事情，并不會引起員工的共鳴及相應(yīng)的追隨與合作行為。因此，心系員工、共謀福祉的理念是企業(yè)家獲得認(rèn)同的第一前提。畢竟，員工進(jìn)入企業(yè)的主要目的是要借助企業(yè)這個平臺，通過團(tuán)隊的力量，追求和實現(xiàn)單純依靠其個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)；也畢竟，企業(yè)的成長與發(fā)展歸根到底是員工共同努力的結(jié)果。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)辯證看待“個人服從集體，集體服從老板”的“老板”觀念，在視員工為合作伙伴的理念下，在關(guān)注員工對企業(yè)的義務(wù)與責(zé)任的同時，也強(qiáng)調(diào)企業(yè)對員工的義務(wù)和責(zé)任。因為，“政之所行，在順民心；政之所廢，在逆民心”。

實際上，企業(yè)主體的三個層面：員工（“民”）、企業(yè)（“社稷”）及企業(yè)家（“君”）正對應(yīng)孟老夫子提出的“民為貴，社稷次之，君為輕”。這正是企業(yè)贏得員工認(rèn)同的要義。不過，從執(zhí)行的角度看，則企業(yè)家是關(guān)鍵。只有企業(yè)家真正做到“正心”、“修身”了，其他兩個方面就容易理順了。

（本文作者系河南財經(jīng)學(xué)院教授、企業(yè)戰(zhàn)略與文化研究所所長）