高薪獎金還是企業(yè)股權(quán)？員工要的是安全感！

笨小孩16 2016-09-29

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導(dǎo)語：把從前的對人才實(shí)行經(jīng)濟(jì)利益激勵機(jī)制即實(shí)行高薪獎金、高福利，轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鋈瞬趴梢砸怨蓹?quán)制的形式所得企業(yè)股權(quán)，既減輕了企業(yè)的現(xiàn)金支出壓力，有利于企業(yè)的擴(kuò)大再生產(chǎn)，又有利于將人才和企業(yè)結(jié)成緊密的利益共同體，鼓勵其敬業(yè)精神。

石頭與木頭的故事

當(dāng)年，老子在函谷府衙為府尹大人寫《道德經(jīng)》的時候，一位年逾百歲卻鶴發(fā)童顏的老翁前來府衙拜訪他。這位老翁對老子說道：“老朽聽說先生您博學(xué)多才，故特來向您請教一個問題。我今年已經(jīng)106歲了，然而與我同齡的人都紛紛作古而去了。你看他們，耗盡心血所追求的榮華富貴卻不能享受這種富貴，努力建設(shè)好四舍屋宇卻落身荒野孤墳，而費(fèi)盡心力開墾出來的沃田死后也只能得一席之地。對我來說是什么情況呢。我從出生到現(xiàn)在，一直都能輕松度日。雖然不懂種植莊稼，但是我依然能吃上五谷雜糧；盡管我不置只磚片瓦，可我仍然能夠居于華麗的房舍中。因此，我的問題是：現(xiàn)在我是不是可以嘲笑他們徒勞一生，而只能落到一個不能享受生活的地步呢？”

聽了老翁這番話，老子微微一笑，然后對身邊的道童說道：“你去找一塊木頭和一塊石頭來?！碑?dāng)木頭和石頭拿來時，老子問道：“如果木頭和石頭只能擇一個，您是選擇木頭還是石頭呢？”“當(dāng)然是木頭?！崩衔痰靡獾啬闷鹉绢^說道?！盀槭裁矗俊崩献訐犴毿?。“因?yàn)檫@石頭還沒有打磨，所以它沒棱沒角的，我取它何用？而木頭多少還能有點(diǎn)用處。”老翁指著石頭回答?！澳敲创蠹沂侨∈^還是取木頭呢？”老子這時向身邊的人詢問道。眾人都回答道取木頭而不取石，理由和老翁一樣。聽明白眾人的回答后，老子回過頭來問老翁：“是石頭壽命長還是木頭壽命長呢？”老翁猶豫了一下說：“自然是石頭?！庇谑抢献俞屓欢Φ溃骸笆^壽命長而人們卻不擇它，木頭壽命短而人們卻擇它，只是因?yàn)樗鼈円粋€對人們有用而一個對人們沒用罷了。”

忽略了本質(zhì)問題——股權(quán)

這個故事的本義是告訴人們石頭和木頭的壽命長與短，而不是短期表面現(xiàn)象的有用與無用。我曾參加一個國家級最大的農(nóng)機(jī)產(chǎn)品展銷會議，這個會議在中國連續(xù)舉辦了二十多年，深受廣大企業(yè)與銷售商的歡迎，是中國目前影響力最大的長久不衰的盛會。這一屆會議新增加了一個內(nèi)容，——人才交流展區(qū)。展區(qū)中有一個熟悉的知名企業(yè)的老板，他說，近些年來，他一直苦悶于留不住人才，而且，最讓他傷心的是創(chuàng)業(yè)時期的老員工一個個都離他而去，而他想不通的是給他們的待遇都是很豐厚的。聽了他的話后我說，其實(shí)很簡單，我是旁觀者清啊。他瞪大眼睛看著我說，你說的很輕巧。我說，是的，你想想，你的企業(yè)從白手起家到現(xiàn)在，固定資產(chǎn)是多少？他說，注冊資金一個多億啊，固定資產(chǎn)現(xiàn)在有2個多億吧。我說，那么你的老員工呢？他們現(xiàn)在有樓房有車嗎？他說，有的有樓房，有的有車，樓房和車都有的目前還沒有。我說，這就對了，還需要再解釋嗎？于是他說，我懂得你說的股權(quán)制了，但是在中國，很難有企業(yè)家做得到。

縱觀中國數(shù)以萬計(jì)的規(guī)模企業(yè)經(jīng)過三十年的高速發(fā)展，到現(xiàn)在還剩下幾個？生生死死，起起伏伏，大家有目共睹。仔細(xì)分析后不難發(fā)現(xiàn)，只要一說到企業(yè)不景氣，歸咎的一個主要原因是人才問題，而談到人才問題上，大家都會歸咎于企業(yè)在用人機(jī)制方面存在主要問題，諸多如薪酬體系、激勵機(jī)制不合理以及企業(yè)不注重培育企業(yè)文化等等。其實(shí)，這都是表面現(xiàn)象，而實(shí)質(zhì)問題是大家忽視了的股權(quán)問題。正因?yàn)樵谶@股權(quán)的作用下，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。關(guān)于企業(yè)因?yàn)楣蓹?quán)制迅猛發(fā)展的案例，蒙牛和阿里巴巴就是很好的見證，本文不再贅述。

員工要的是安全感

一個企業(yè)發(fā)展的過程中，流動最頻繁的是技術(shù)人員、銷售人員以及管理人員，這些人員離開企業(yè)后，其所掌握的技術(shù)、客戶資料以及企業(yè)信息等商業(yè)機(jī)密資源會隨之流失，最要命的是人才流失造成的損失最終都會反映到企業(yè)的經(jīng)營成本的上升，如老員工離職后的生產(chǎn)損失成本及新人才的失誤和浪費(fèi)帶來的成本等。同時企業(yè)要重新招聘、培訓(xùn)新的人才等；人才流失大多會在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生，他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶，或是流向競爭對手企業(yè)，無論何種情況都有可能形成更大的競爭力反差；人才的流失，還會使外界對企業(yè)猜想是不是領(lǐng)導(dǎo)不容人、企業(yè)留不住人才，是不是企業(yè)出了問題、經(jīng)營不善等等，造成了這些企業(yè)經(jīng)濟(jì)上、商譽(yù)上、形象上的許多消極的影響。要改變這樣的狀況，就得從根本原因入手，找出解決問題的根本策略。這個根本的策略，就是大多數(shù)企業(yè)家們不愿意談到的企業(yè)的股權(quán)分配。

現(xiàn)在，中國的企業(yè)大都是有限公司，很少有股份制有限責(zé)任公司，即使有的是股份制有限責(zé)任公司，也是徒有虛名。那么，反映出來的本質(zhì)就是企業(yè)是一個人說了算，老板說什么就是什么。雖然他們也給人才繳納各種福利待遇，提高獎勵薪酬，但是，最終都逃脫不了人才的流失。前些日子我們這兒有個企業(yè)給人才繳納100%的五險(xiǎn)一金，但是，很多人才竟然對此漠不關(guān)注。問及他們，幾乎異口同聲說出一句話，現(xiàn)在在哪個企業(yè)都不安全，能干多長時間誰的心里也沒個數(shù)，繳納那些保險(xiǎn)等我們離開了以后，再找誰給繳納啊？這也說明了新時期下，當(dāng)代人才們已經(jīng)失去了那種以廠為家的思想，他們想的只是眼前利益。導(dǎo)致這種眼前利益的思想原因是中國的企業(yè)不規(guī)范，沒有形成自己的企業(yè)文化，中國的企業(yè)老板從內(nèi)心深處沒有發(fā)展成為國際化公司的長遠(yuǎn)眼光，他們一方面對人才的流失痛心疾首，一方面又不給人才一個真正融合成為共同的大家庭的環(huán)境。只是感覺木頭比石頭有用，但是，木頭能發(fā)揮多大的用途卻模糊不清。所以，挖起人才來不顧成本，用起人才來斤斤計(jì)較，這兒樣下去的結(jié)果可想而知！

企業(yè)只有完全實(shí)施股權(quán)制才會根基長青。目前，企業(yè)通常都是以薪酬來衡量個人對企業(yè)的價值，特別是常常用來評價個人的能力、地位、業(yè)績甚至發(fā)展前景等。但是，這樣的年薪來衡量的薪酬能發(fā)揮多大的作用？能不能永遠(yuǎn)的留住人才？假如還有企業(yè)給予更高的薪酬，你的人才會不會離你而去？

高薪獎金不如企業(yè)股權(quán)

當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，作為企業(yè)的老板風(fēng)光無限，從物質(zhì)到社會地位都無比榮光，可是，跟隨他一路走來的做出卓越貢獻(xiàn)的員工呢？他們是否也像老板一樣無比榮光呢？或許有的老板給了他們一筆不小的財(cái)富，但是，比起創(chuàng)業(yè)時候白手起家的老板呢？他們的心里是否也平衡呢？這就是當(dāng)下的人才們對于工資激勵手段，獎金激勵手段，福利激勵手段等條件不為重視的主要原因。他們只關(guān)注的是每月能賺多少錢，這筆錢在當(dāng)?shù)厥遣皇亲罹哒T惑力的。至于企業(yè)能不能長久發(fā)展，那是老板自己的事情，企業(yè)倒閉了，他們可以到另外一個企業(yè)去干，甚至如果這個月工資低了，下個月他們就要走人。這就是一個企業(yè)老板吝嗇股權(quán)的悲哀！

經(jīng)濟(jì)利益激勵是目前企業(yè)內(nèi)部使用的非常普遍的一種激勵模式，企業(yè)可以高薪聘來人才，這只是企業(yè)依靠待遇留人的傳統(tǒng)做法，但是不能永遠(yuǎn)保證都是高薪吧。這種做法現(xiàn)在已經(jīng)過時了，時代在發(fā)展，企業(yè)要留住人才必須要有合理的分配機(jī)制做保證，要把財(cái)富的分配與人才的貢獻(xiàn)對等起來，真正讓人才有權(quán)獲取最大份額的財(cái)富。那么，只有真正采取股權(quán)制的形式，才是企業(yè)永葆青春活力和立于不敗之地的唯一保證。當(dāng)然，在這個前提下，企業(yè)首先要繼續(xù)更好地提供人才的發(fā)展空間，充分發(fā)揮和利用其潛能，更大程度地實(shí)現(xiàn)人才自身價值，從而增強(qiáng)對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感，竭誠為企業(yè)服務(wù)。

不管什么時候，企業(yè)要依靠事業(yè)留人，依靠團(tuán)隊(duì)發(fā)展，有了股權(quán)后，企業(yè)不要再在各種物質(zhì)獎勵上下氣力，要在榮譽(yù)獎勵上下功夫，比如制定發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新、合理化建議獎勵等一系列獎勵辦法，并積極向上級主管機(jī)關(guān)和政府部門推薦、申報(bào)獎勵項(xiàng)目。試想，一個企業(yè)每年都有若干人被評為國家省市級勞動模范或先進(jìn)工作者，分別享受國家和部、省、市級政府的特殊津貼或拔尖人才，這個企業(yè)能不健健康康地蓬勃發(fā)展嗎？這個企業(yè)能不保持旺盛的發(fā)展勢頭嗎？

其次，有了股權(quán)制后，企業(yè)發(fā)展前景就會具體和明朗。目前大部分企業(yè)存在管理不科學(xué)、技術(shù)創(chuàng)新能力弱、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差等問題，這些因素制約了企業(yè)的發(fā)展，一旦企業(yè)不能經(jīng)受市場的考驗(yàn)而被淘汰，企業(yè)的人才首當(dāng)其沖成為犧牲品，降低薪金、裁員、失業(yè)會接踵而至。對于人才來說，不能不考慮這一關(guān)乎生存的因素。所以，只有股權(quán)之真正存在，才會解決這個問題，才會建立明確的企業(yè)機(jī)構(gòu)組織，實(shí)施透明的內(nèi)部管理職責(zé)、合理有效的工作流程、公平的待遇、明確的工作目標(biāo)，真正享受主人翁的地位；才會杜絕由于工作職責(zé)不明確、工作流程不合理，出了問題不知道誰的責(zé)任，大家相互指責(zé)，都不愿意讓責(zé)任落到自己身上的結(jié)果；才會杜絕雖然有明確的工作職責(zé)和流程，但是卻不嚴(yán)格地執(zhí)行，有時老板甚至自己帶頭違規(guī)，結(jié)果使得公司內(nèi)部無章可循；才會杜絕人才不知道老板對他的要求，因而沒有達(dá)到老板的預(yù)期的目標(biāo)，卻要受到老板責(zé)怪；才會杜絕只要有某個事件觸發(fā)，他們就可能離去的結(jié)局。實(shí)施股權(quán)之分配以后，管理者更能嚴(yán)于律己，加強(qiáng)自己的職業(yè)道德修養(yǎng)。在工作上秉公執(zhí)政，在作風(fēng)上正道直行，不為一己犧牲集體利益，更不可黨同伐異、玩弄權(quán)術(shù)、有意整人。管理者更能掌握各種人的不同心理狀態(tài)，善于針對各種心理和思想狀態(tài)，有的放矢地解決人才各種心理問題。

最后，實(shí)施股權(quán)之分配后，企業(yè)更能有效的實(shí)施人才開發(fā)和培養(yǎng)機(jī)制，避免企業(yè)人才培養(yǎng)缺乏規(guī)劃，缺少人才職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的概念，致使人才對在企業(yè)中的定位和發(fā)展感到茫然；避免不能為人才提供有發(fā)展?jié)摿Φ目臻g，使人才不能隨著企業(yè)的發(fā)展而快速提升自己的能力?？傊瑢?shí)現(xiàn)國際化大企業(yè)必須明確人才是企業(yè)的中流砥柱，把人才融入到自己的企業(yè)大家庭中是企業(yè)留住人才的先決條件，把從前的對人才實(shí)行經(jīng)濟(jì)利益激勵機(jī)制即實(shí)行高薪獎金、高福利，轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鋈瞬趴梢砸怨蓹?quán)制的形式所得企業(yè)股權(quán)，既減輕了企業(yè)的現(xiàn)金支出壓力，有利于企業(yè)的擴(kuò)大再生產(chǎn)，又有利于將人才和企業(yè)結(jié)成緊密的利益共同體，鼓勵其敬業(yè)精神；既保證了對人才的現(xiàn)實(shí)的激勵作用，又具有長期的激勵和約束作用，使得這些人才更關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，避免了其在短期內(nèi)跳槽。如此，企業(yè)家們何樂而不為呢？那些愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)終身的人才在面對高薪獎金和企業(yè)股權(quán)之間還會放棄選擇股權(quán)嗎？

素材來源：中國營銷傳播網(wǎng)

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來自：笨小孩16 > 《馬方公司股權(quán)設(shè)計(jì)》

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