第二章：薪酬化講義

現(xiàn)代企業(yè)理論上把企業(yè)看做是一個生命體

伴隨著企業(yè)撐場進程

他可以劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟穩(wěn)定期、衰退期等四個階段的生命周期

第1節(jié)薪酬的基本概念

何為薪酬？

薪水+酬勞

對員工的貢獻包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績等所做出的各種回報。

1、薪水：

可以用現(xiàn)金、物質來衡量的個人回報，如工資、保險、福利、獎金、提成等等。統(tǒng)計簡單，相對變化較小。

A崗位工資

如：總經(jīng)理、副總、經(jīng)理、主管、技術員

B職稱

如：注冊會計師、主辦會計、助理會計等等

C文化程度：碩士、本科、大專

如：高級工程師、中級工程師、初級工程師、助理工程師、機械工程師

2、酬勞

根據(jù)員工的勞動付出和取得成果給予相應的報酬。

A績效考核

如：業(yè)績提成

如：計件或計時工資

如：工作能力

如：員工品德

B勞動強度（4級）

體力勞動強度級別 勞動強度指數(shù)

1級   15

2級   20

3級   25

4級   30

C危險系數(shù)（3級）

0級2000*1.0

1級2000*1.1

2級2000*1.2

D技能等級（3級）

把公司的事務與職務劃分成等級，提高效率

C級：只能在他人的指揮下，從事簡單的體力工作。

B級:   可自己獨立完成本工種工作，但不會指揮他人。

A級：不僅自己能夠獨立做好本工種工作，還能帶領大家一起協(xié)同工作。

3、薪酬化分配的目的：

      讓員工的每一份收入都變得清清楚楚，把每個人的特長發(fā)揮到極致——人人都有出彩的機會，心有多大，舞臺就有多大，收入與能力相匹配。

4、如何制定薪酬體系？

（1）讓一部分人先富起來（公司第一名和最后一名的收入至少拉開N倍以上）。

（2）末位淘汰制。

（3）推出員工賺錢的產(chǎn)品和提成比例。

        最好賣滿意度最高的產(chǎn)品，提成是其它產(chǎn)品的兩倍；

        提成按階梯遞進法進行核算；

        例如：1~9萬，提成5%

                  10~19萬，提成8%

                  19萬以上，提成10%

（4）推出公司盈利的產(chǎn)品和提成比例，提成設最低基數(shù)，如設定5%。

員工收入要高于同城同行業(yè)其它公司。

A、基層員工高于同城同行業(yè)20%~50%，員工基本穩(wěn)定。中高層高于50%~100%,相對穩(wěn)定。

B、向后看，怎么看怎么賠；向前看，怎么看怎么賺。

C、有時工資待遇最高的時候成本最低。

其中核心：是用少部分高收入的人群來引爆大部分的人群，還是用一群都低收入的人互相消耗。。。。。。

第2節(jié) 薪酬定位

基于企業(yè)生命周期的總體薪酬定位：

現(xiàn)代企業(yè)在理論上把企業(yè)看作是一個生命體，伴隨著企業(yè)成長進程。它可以劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟穩(wěn)定期、衰退期這四個階段的生命周期。

由于企業(yè)在每個時期內(nèi)所面對的內(nèi)部和外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標有所不盡相同，而企業(yè)生命周期又是薪酬設計時必須要考慮到的重要戰(zhàn)略因素，因此企業(yè)在設計薪酬模式時，應充分結合不同階段的特點，對薪酬模式做一個合理的定位方案。

基于企業(yè)薪酬定位四階段闡述如下：

（一）初創(chuàng)階段

初期內(nèi)的企業(yè)通常急于為其主導產(chǎn)品打開市場，而不注重薪酬設計等條條框框約束，他們需要的是一群敢死隊，敢打敢拼。

由于初期銷量低，收入和利潤都比較低，同時主要業(yè)務流程、組織架構、崗位編制等等，尚不穩(wěn)定且職責劃分不清，會存在一人多崗或者職責交叉的現(xiàn)象，但是員工所需要的是創(chuàng)業(yè)熱情。

因此，薪酬設計的重點應該放在薪酬的外部競爭性上面，可以淡化薪酬的內(nèi)部公平性，即基本工資和福利所占的比重要小一些，而績效獎金和提成所占的比重性要大一些。

此外，企業(yè)一方面及其需要專業(yè)性技術人才、管理型人才和市場營銷人才的加盟。另一方面資金壓力很大，那么企業(yè)可以采用長期激勵的方式來吸引和留住人才，即：企業(yè)向員工做出承諾或者達成協(xié)議，采用股權、未來收益、未來職務等長期激勵的形式代替當前的高薪。

例如：可口可樂公司進入中國大陸后，為了能夠有效地發(fā)揮薪酬的激勵模式，其薪酬制度隨著外界環(huán)境和公司戰(zhàn)略的變化而不斷地改進。進入中國大陸之初，公司采用的是強調(diào)外部競爭性的高薪政策?？煽诳蓸饭踞槍χ袊诋敃r物質不豐富/員工收入水平低的狀況下，采用的就是簡單粗暴的高薪政策吸引和激勵高等人才。

當時可口可樂公司的薪酬結構是由基本工資+獎金+津貼+福利構成的制度。獎金是公司根據(jù)員工的績效經(jīng)過考核后，在月底和年底分別向員工發(fā)放。由于采取了極具競爭力的高薪政策，可口可樂公司在當時吸引了大批人才加盟到其中，并且員工的流失率也很低，有利促使可口可樂公司戰(zhàn)略目標的完美實現(xiàn)。

（二）成長階段

該階段內(nèi)的企業(yè)規(guī)模迅速擴張擴大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設，主要業(yè)務流程及組織架構也日趨穩(wěn)定，逐漸進入了規(guī)范化管理的階段。

因此，建立以崗位價值的薪酬體系在客觀上成為可能。而且企業(yè)對事務研發(fā)、高級管理、市場營銷、財務管理以及法律金融等高級人才的需求就會大大增加。同時由于市場銷售形勢良好，資金回流加快，現(xiàn)金存量較為寬松。

這時的薪酬設計方式方法應為：一方面適當提高基本工資和增加福利；另一方面由于企業(yè)正在積極擴張當中，企業(yè)也不斷地追加投入的資金，因此企業(yè)還應該繼續(xù)實施長期激勵以吸聚人才，并進一步平衡薪酬成本。

（三）成熟階段

該期內(nèi)的企業(yè)對于優(yōu)秀人才的獲取開始從外部人力市場轉向內(nèi)部人才培養(yǎng)，企業(yè)的銷售輸入和利潤都比較高且現(xiàn)金也較為充足，企業(yè)內(nèi)部的管理也進一步的規(guī)范化，企業(yè)管理的重心則在于控制成本、提高管理和運營效率。因此企業(yè)建立以崗位價值為基礎的薪酬體系更為科學化。

這階段，企業(yè)可以支付更高的基本工資和更多的福利待遇，而績效獎金則會相對較低。另外因為市場銷售步入成熟穩(wěn)定階段，銷售收入的提高主要依靠組織效率和團隊作戰(zhàn)，而并非個人努力為主導。因此企業(yè)要特別重視對團隊貢獻的激勵，以提高整體績效并穩(wěn)定員工隊伍。

（四）衰退階段

該期內(nèi)的企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇的下跌且市場占有率及利潤大幅下降，財務狀況開始惡化并負債率增加等狀況。

同時企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)員工離職率增加、士氣低落、員工內(nèi)心無安全感提高等現(xiàn)象。

這個階段的薪酬改革設計要求如下：

一是基于戰(zhàn)略發(fā)展而進行結構性裁員或者減薪；

二是必須具有較強的市場競爭性，既能吸引開拓新的業(yè)務領域和招聘新的人才，又能留住原有的優(yōu)秀員工；

三是由于該階段企業(yè)通常采取防御型或者收縮型戰(zhàn)略步驟，因此強調(diào)個人的績效獎金和長期薪酬意義并不大，那么較高的基本工資和福利待遇將是最為明智的選擇。

以上四個階段可以總結如下：

發(fā)展階段的不同，導致了企業(yè)的薪酬模式也不同，但也不能忽視了企業(yè)的自身體量和個性。

不同的企業(yè)在業(yè)務、人員等方面的性質差異較大，其中有勞動密集型的，也有技術密集型的等等，各個企業(yè)所處的生命周期也是不盡相同的。

舉例如下：高新技術企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段當中，對人才的需求就特別強烈；而傳統(tǒng)型行業(yè)的企業(yè)。其管理和運作已經(jīng)相對穩(wěn)定，部分類型的人才在人才市場上相對過剩；所以不同類型的企業(yè)，關鍵是如何激勵并留住核心的管理層。

因此不能簡單、僵化地讓所有的不同類型的企業(yè)都采取一樣的薪酬體系。