管理者通常分為三層，即高層、中層、基層，分別對(duì)應(yīng)事業(yè)部總經(jīng)理、總監(jiān)或部門經(jīng)理、一線經(jīng)理等職位。

但是如果體系化地來(lái)說(shuō)，可以將董事長(zhǎng)、VP等作為最高層，同時(shí)在基層以下設(shè)置預(yù)備層，也就是即將成為基層管理者的高潛員工。

每一層級(jí)的管理者培養(yǎng)都有其關(guān)鍵要素。組織應(yīng)當(dāng)將領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目設(shè)為常規(guī)培養(yǎng)計(jì)劃，且要提前培養(yǎng)，讓本級(jí)管理者快速具備下一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力。身處獨(dú)具特色的互聯(lián)網(wǎng)公司，更需轉(zhuǎn)換思維來(lái)應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的挑戰(zhàn)。

科學(xué)分層 明確培養(yǎng)重點(diǎn)

全球性的傳統(tǒng)大型企業(yè)可能會(huì)將領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)分級(jí)為六層，而在現(xiàn)代企業(yè)中，“4 1”的分層則比較普遍。

“1”即最高層，他們很多已經(jīng)是業(yè)界領(lǐng)袖，主要考慮公司的定位、愿景、使命、基本規(guī)則、資源調(diào)配等層面的事情。

培訓(xùn)部門一般已經(jīng)無(wú)法為他們提供合適的課程，而是請(qǐng)外部教練，給予一對(duì)一的輔導(dǎo)。最高層領(lǐng)導(dǎo)者需要外部的信息交換，與高手坐在一起，探討人性，切磋“論道”。對(duì)于“4”的各級(jí)，則有諸多培養(yǎng)關(guān)鍵。

高層：定戰(zhàn)略 搭班子

事業(yè)部總經(jīng)理需要更多的行業(yè)信息的交流，以及與同行在業(yè)務(wù)上的切磋，促使自己開拓思維、碰撞火花、制訂戰(zhàn)略。他們必須向外看，要有看清行業(yè)大勢(shì)的眼光，擁有從外界獲取信息的高超能力。對(duì)內(nèi)則要分析發(fā)展路徑，整體把握公司的資源調(diào)配，扮演“航母驅(qū)逐艦艦長(zhǎng)”的角色。

優(yōu)秀的高層領(lǐng)導(dǎo)者在制訂戰(zhàn)略方向時(shí)，最主要的是將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略想的明白透徹，知道需要的人才從哪里可以得到，建設(shè)人才梯隊(duì)，調(diào)動(dòng)員工積極性，固化流程。他們最主要的工作是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)保證戰(zhàn)略目標(biāo)的有效達(dá)成。

中層：承上啟下 戰(zhàn)略分解

部門經(jīng)理要管理一個(gè)大的模塊或職能部門，主要要求是做好角色定位及戰(zhàn)略分解。戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同分為縱向和橫向，縱向就是讓上下打通，使得戰(zhàn)略能夠在組織里真正貫徹下去。建立良好的布局，打造一個(gè)高效的通道，從而上面的信息能夠有效地傳達(dá)下去，下面該上報(bào)的事情能夠迅速上報(bào)。

橫向則是從業(yè)務(wù)價(jià)值鏈考慮，由用戶端起步，橫跨市場(chǎng)、銷售、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、采購(gòu)等，包括服務(wù)支撐部門。中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確，在公司端到端的為用戶服務(wù)的過(guò)程中，你的團(tuán)隊(duì)處于什么樣的地位，起到什么樣的作用；同時(shí)，要注意個(gè)人形象，打好人脈基礎(chǔ)，熟悉所有的環(huán)節(jié)，不僅清楚地知道內(nèi)部資源狀況，還要梳理與每個(gè)資源的關(guān)系。

中層應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的凝聚起到巨大作用。高層搭好班子以后，怎樣將隊(duì)伍建起來(lái)，是中層必須要考慮的問(wèn)題。

基層：學(xué)會(huì)用人 高效執(zhí)行

一線經(jīng)理需要注意的是掌握通用管理技能，擴(kuò)大視野。對(duì)這一層級(jí)而言，最關(guān)鍵的是執(zhí)行，深諳完成任務(wù)的工具、基本流程及技術(shù)，能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行技能輔導(dǎo)。

剛剛成為一名真正的管理者的基層經(jīng)理，首先要注重管人與管事的時(shí)間比例分配，需要更側(cè)重于維護(hù)上下級(jí)關(guān)系，核心目的是要懂得團(tuán)隊(duì)里每個(gè)不同特質(zhì)的人。“學(xué)會(huì)用人”在領(lǐng)導(dǎo)力初級(jí)階段很重要。

從預(yù)備階到初階，是從一個(gè)獨(dú)立貢獻(xiàn)者到真正帶隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，需要學(xué)習(xí)如何合理布局員工，能夠根據(jù)員工的不同特質(zhì)，安排不同的任務(wù)和崗位，共同達(dá)成目標(biāo)。

預(yù)備階：理解職責(zé) 角色轉(zhuǎn)換

預(yù)備層的高潛員工以前都是做單點(diǎn)業(yè)務(wù)，自己的事情做完即可。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，最重要的是轉(zhuǎn)變意識(shí)，從一個(gè)跟隨者轉(zhuǎn)換為初級(jí)管理者。他們應(yīng)該意識(shí)到要想做成事，實(shí)際上是需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)的，團(tuán)隊(duì)績(jī)效就是個(gè)人績(jī)效；更需理解管理者在團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，明確如何去扮演新的角色。

“技而優(yōu)則仕”，他們從技術(shù)、業(yè)務(wù)精英到管理新手，不僅要把人際關(guān)系處理好，還要將專業(yè)知識(shí)、技能傳承給團(tuán)隊(duì)成員，鼓勵(lì)成員們趕超，從而今后在解決問(wèn)題的時(shí)候，不至于非得親自上陣。

善識(shí)人才 成就團(tuán)隊(duì)

新任領(lǐng)導(dǎo)者通常對(duì)團(tuán)隊(duì)與人的認(rèn)識(shí)都有一定的缺失。在提前培養(yǎng)下一層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)的同時(shí)，也要采取一些切實(shí)可行的措施，幫助他們彌補(bǔ)。

輪崗制：傳承知識(shí)，鍛煉領(lǐng)導(dǎo)技能

當(dāng)一名員工在一個(gè)崗位上歷練3年以后，在這個(gè)專業(yè)點(diǎn)上就基本成熟了。中國(guó)人講究藝多不壓身，愿意突破自己，尋求更多發(fā)展，但是在去下一個(gè)崗位之前，他必須要將這個(gè)崗位的基本素質(zhì)、能力、經(jīng)驗(yàn)、工具、流程寫清楚，還包括每個(gè)過(guò)程的難點(diǎn)、常犯的錯(cuò)誤、最大的成功點(diǎn)等內(nèi)容，與部門同事分享。

同事如果覺得需要補(bǔ)充，該員工就繼續(xù)在這個(gè)崗位上歷練，直到能沉淀出合格的崗位經(jīng)驗(yàn)。在調(diào)往下一個(gè)崗位的開始兩個(gè)月，該員工也要負(fù)責(zé)培養(yǎng)前崗位的接任者，并對(duì)所有問(wèn)題與差錯(cuò)承擔(dān)責(zé)任。

這樣的連環(huán)模式一般都會(huì)非常奏效，崗位知識(shí)的沉淀給大家?guī)?lái)了很多方便，員工們?yōu)榱俗约旱陌l(fā)展，都爭(zhēng)相將自己的崗位做好，并著力培養(yǎng)接任者以早日全身心地投入新的崗位?；谶@一模式，輪崗的員工也在潛移默化中鍛煉了自己領(lǐng)導(dǎo)小團(tuán)隊(duì)的能力。

行動(dòng)學(xué)習(xí) 在實(shí)踐中切磋

在360，我們會(huì)組織半天到一天的行動(dòng)學(xué)習(xí)，將學(xué)員分組，選取公司曾經(jīng)失敗的項(xiàng)目，讓各個(gè)小組去認(rèn)領(lǐng)，看看之前的管理者是怎么做的，如果自己再來(lái)一次，將會(huì)有什么更好的方式。

大家在研討的過(guò)程中，面對(duì)的最大問(wèn)題其實(shí)就是人的問(wèn)題。研討結(jié)束后，由現(xiàn)場(chǎng)的教練引導(dǎo)各小組討論案例中的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)如何，項(xiàng)目為何失敗的原因，以及怎樣才能搭建更高效的團(tuán)隊(duì)。接下來(lái)，小組還要繼續(xù)思考項(xiàng)目接下來(lái)應(yīng)該如何完成。最后，小組成員需向有高層領(lǐng)導(dǎo)參與的評(píng)審組匯報(bào)項(xiàng)目成果。

人才測(cè)評(píng) 精確人崗匹配

準(zhǔn)確識(shí)人是領(lǐng)導(dǎo)者的重要素養(yǎng)，可以通過(guò)員工之間的評(píng)估來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)。根據(jù)員工的能力和愿力（意愿強(qiáng)弱）兩個(gè)維度，將人分成四個(gè)象限，就會(huì)形成senior/normal/junior幾個(gè)級(jí)別的員工。讓senior的員工去評(píng)價(jià)其他員工的任務(wù)（如果自己做需要多久，難度如何），從而判斷其他員工完成的質(zhì)與量。

問(wèn)題解決也是評(píng)估一個(gè)人的有效方式，尤其是面對(duì)重大事故，解決的心態(tài)與技巧，是員工能力的重要體現(xiàn)。而問(wèn)題嚴(yán)重程度的評(píng)估也是由senior的員工來(lái)完成。

很多人并不了解自己，這不僅需要領(lǐng)導(dǎo)者有教練技巧，幫助員工自我認(rèn)知；同時(shí)，不同團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者之間也要聯(lián)動(dòng)——如果發(fā)現(xiàn)更適合別的崗位的員工，不僅現(xiàn)崗位領(lǐng)導(dǎo)者要積極提供輪崗機(jī)會(huì)，輪崗崗位的領(lǐng)導(dǎo)者也要善于發(fā)現(xiàn)該員工的優(yōu)勢(shì)。

管理者評(píng)估 完全具備領(lǐng)導(dǎo)力

對(duì)于管理者可以采用端到端的模式進(jìn)行評(píng)估。比如在初階管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力技能培訓(xùn)前，通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷考察其目標(biāo)達(dá)成、團(tuán)隊(duì)管理、有效溝通、績(jī)效考評(píng)、下屬輔導(dǎo)、員工激勵(lì)等方面的能力，由自己評(píng)測(cè)一次，再請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)測(cè)一次，并與領(lǐng)導(dǎo)溝通，達(dá)成一致意見，形成最終報(bào)告。

當(dāng)培訓(xùn)完成半年之后，要向領(lǐng)導(dǎo)、HR、培訓(xùn)部門匯報(bào)在項(xiàng)目里學(xué)到了什么，提升了什么。一年以后，用開始的評(píng)估問(wèn)卷再以同樣的方法評(píng)估一遍，看看與匯報(bào)的時(shí)候相比，哪里提升了，哪里還需要改進(jìn)。