勝任力模型概況殼牌的勝任力模型已在全球的整個組織運用多年。設(shè)計勝任力模型的目的有兩個：一方面是緊密連接業(yè)務戰(zhàn)略；任何一家公司都需要根據(jù)市場與客戶的變化，基于未來3至5年甚至10年的業(yè)務戰(zhàn)略對組織和人的能力要求做相應調(diào)整。另外一方面是通過分析高績效員工的行為，找出其能力強項和成功經(jīng)驗，將其復制到組織中其他員工。 勝任力框架主要分為兩大方面， 勝任力發(fā)展（Competency Development，下文提及勝任力模型皆指勝任力發(fā)展）和勝任力保證（Competency Assurance ）。 勝任力發(fā)展是指通過人員能力的發(fā)展從而實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略目標，用于員工的選、用、育、留等環(huán)節(jié)；勝任力保證是針對安全和技術(shù)要求較高的崗位，例如：石油開采、道路運輸?shù)仍O(shè)立的員工能力標準，目的是確保工作萬無一失。 勝任力模型覆蓋了公司不同的崗位。從崗位價值鏈來說，從上游的石油開采到下游的市場、銷售 、技術(shù)支持等，每個崗位都有相應的專業(yè)能力框架。根據(jù)企業(yè)的T 型人才管理架構(gòu)來看，從縱向的專家型人才到橫向的領(lǐng)導型人才都有相應的勝任力模型。 所有部門勝任力模型的運用勝任力模型與招聘、學習發(fā)展、領(lǐng)導力發(fā)展、人才盤點和職業(yè)規(guī)劃等方面緊密結(jié)合，高效使用。簡言之，集團的學習體系（Learning Strategy）按照勝任力模型的能力而開發(fā)，課程內(nèi)容與勝任力模型內(nèi)的具體能力項相匹配；招聘、人才評估與管理的過程都是與勝任力模型緊密結(jié)合；員工個人發(fā)展計劃的模板也反映出該員工所在職能部門要求的勝任力模型。 以下詳細介紹領(lǐng)導力發(fā)展、勝任力測評與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的應用： 1 領(lǐng)導力發(fā)展殼牌特別重視領(lǐng)導力發(fā)展，除了各個專業(yè)勝任力模型之外，集團建有領(lǐng)導力模型，并在2011 年公司更新了領(lǐng)導力模型的定義。領(lǐng)導力發(fā)展也從硬技能轉(zhuǎn)向軟技能發(fā)展。例如：從影響他人轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢鎿础?、“身正為范”。提倡管理者要發(fā)現(xiàn)自己 、了解自己以及管理自己，從而高效領(lǐng)導他人 。殼牌有一系列的培養(yǎng)方式和項目發(fā)展員工的領(lǐng)導力。在不同領(lǐng)導層級，例如：一線領(lǐng)導者、團隊領(lǐng)導者和戰(zhàn)略領(lǐng)導者等，集團都有對應的一系列的發(fā)展項目支持他們的發(fā)展。培訓課程按照混合式學習的方式設(shè)計，從員工上崗到工作一定時間段內(nèi)，指導員工如何在職發(fā)展，獲取反饋, 并把反饋帶到課堂，再把培訓的收獲運用到工作中。領(lǐng)導者在職的18個月至24個月，HR會對領(lǐng)導者進行360測評。例如，某一崗位領(lǐng)導者任職4 年，按規(guī)定在任職1年半到2年時，HR對其進行領(lǐng)導力的360測評，全面評估他的領(lǐng)導力水平等。此類混合式發(fā)展的項目幫助員工獲得能力的提升。 2 勝任力測評與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃勝任力測評采取正式的測評方式，過程類似面試。測評小組（Panel）由3-4個資深管理者和HR組成。評估者來自于不同的業(yè)務線、不同的部門，以確保評估的公平與客觀。面試的內(nèi)容包括角色扮演、個人演講或展示、結(jié)構(gòu)化面試等形式，過程中被測評者呈現(xiàn)過往1 年的工作經(jīng)歷。評估結(jié)構(gòu)包括：能力項達到了什么級別，強項是什么，關(guān)鍵發(fā)展領(lǐng)域是哪些等等。 除了這個測評結(jié)果之外，最重要的就是通過評估能夠發(fā)現(xiàn)被測評者的強項和待提高的方面，幫助員工對于規(guī)劃未來的職業(yè)發(fā)展。讓員工了解“ 我 ”強在哪里，要繼續(xù)保持，而另一些能力需要發(fā)展等。員工知道自己的短板，即知道努力的方向，明確了職業(yè)規(guī)劃的發(fā)展方向。例如，測評結(jié)果發(fā)現(xiàn)銷售各個方面能力都優(yōu)秀，比較適合繼續(xù)在銷售崗位發(fā)展；或者發(fā)現(xiàn)銷售很多方面的能力都不達標，客觀結(jié)果也是如此。那么他可能選擇轉(zhuǎn)向其他的崗位，而不是執(zhí)拗于銷售。 選取關(guān)鍵部門，全系列運用勝任力模型對于全球商業(yè)業(yè)務單元下（Global Commercial Business Unit，下文簡稱GC 業(yè)務）的銷售人群，勝任力模型在人力資源的招聘、學習發(fā)展、領(lǐng)導力發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃、繼任者規(guī)劃、績效管理、薪酬等各個模塊完全關(guān)聯(lián)并運用，貫穿于銷售人才管理的全流程。 選取該業(yè)務單元出于以下兩大目的： 根據(jù)公司業(yè)務特點，對業(yè)務發(fā)展起決定性影響，直接產(chǎn)生利潤價值。 團隊人數(shù)規(guī)模。GC 業(yè)務在中國的銷售規(guī)模約300人，員工規(guī)模較大，利于推廣與后期跟進。 對于一個公司而言，勝任力模型的全系列運用在各個業(yè)務部門不一定是合適的，因為會牽扯到過多的人力、物力等資源投入。例如，如果要把勝任力和薪酬，績效等硬指標掛鉤，那么前提是要做到準確的評級，否則可能會帶來非常大的負面影響。因此在殼牌，其他業(yè)務部門的勝任力目前并沒有完全和績效管理及薪酬掛鉤。 1 銷售勝任力模型與職業(yè)發(fā)展、薪酬的結(jié)合根據(jù)勝任力要求，GC 業(yè)務的銷售有非常清晰的職業(yè)發(fā)展階梯（Career Ladder）， 分為Sales Ladder 1、Ladder 2、Ladder 3等多個層級。每個層級設(shè)有正式的評估流程，能力評估結(jié)果直接與工資相掛鉤。當員工被評估為Ladder 4-6級時 ，則會進入公司高潛力人才庫，作為職能負責人的后備繼任者進行培養(yǎng)。這個標準是必要的條件，但不是唯一的充分條件。 勝任力模型的回顧與更新殼牌一直在回顧與更新勝任力模型， 結(jié)合外界市場環(huán)境變化、業(yè)務調(diào)整、法律政策等方面， 對勝任力模型的內(nèi)容不斷回顧與更新。例如：2011 年更新了領(lǐng)導力框架，2014 年更新了商業(yè)勝任力框架（Commercial Competency Framework ）等。值得一提的是，殼牌目前的一些嘗試非常有借鑒意義。例如，針對不同業(yè)務部門但是工作內(nèi)容有相似性的崗位，如：業(yè)務拓展、銷售等，我們建立了通用的能力框架，即有多條能力項是共用的，這樣可以有效制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及鼓勵員工內(nèi)部輪崗，同時也便于HR對能力框架的管理。又如，在今年更新的商業(yè)勝任力框架中，新增了商業(yè)意識能力（Commercial Fundamentals），包含業(yè)務敏銳度、理解價值鏈、理解客戶體驗等內(nèi)容。 要求下游業(yè)務全體員工都具備該項能力，打破由于崗位細分、缺乏對市場的認知而造成支持部門（供應鏈、研發(fā)、客戶服務等等）不能夠深入理解業(yè)務。增加商業(yè)意識能力的目標是讓員工有“客戶和市場導向”的意識，讓自己成為“生意人”。 公司內(nèi)部對勝任力模型的認可1 厘清勝任力模型對公司業(yè)務發(fā)展的意義HR不要急于建立勝任力模型，首先應當深刻地理解業(yè)務以及挑戰(zhàn)、業(yè)務未來的發(fā)展目標，然后才是思考公司需要什么樣的人才。哪些關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵能力是組織中人才應該具備的，然后才是相應勝任力模型的開發(fā)。 2 重視與業(yè)務部門、員工的溝通殼牌在推廣勝任力模型方面，做了非常多的溝通。一方面，HR 對勝任力模型進行大規(guī)模地推廣，安排多輪研討會。另一方面，HR組織每年對新員工介紹勝任力模型。大規(guī)模推廣的方式，如領(lǐng)導力模型調(diào)整后，HR 在公司各種常規(guī)會議中安排了介紹領(lǐng)導力模型的議程（半天或一天時間）。 推廣活動幫助業(yè)務領(lǐng)導和員工充分了解勝任力模型對其工作的價值所在，理解如何利用勝任力模型指導日常工作。特別幫助業(yè)務領(lǐng)導者如何讓他的員工理解能力模型中的各個能力項、能力層級，以及如何衡量自身能力等。通過能力的差異找到思維的差異，做法的差異和技能的差異。 3 獲取高層管理者的支持與承諾高管的支持、認可程度以及他們的人才觀是決定勝任力模型能否高效運用的關(guān)鍵。HR事前必須獲得業(yè)務管理者的承諾，并且在過程中不斷去提醒，有堅持推廣與運用勝任力模型的決心。 殼牌勝任力模型的項目初期，邀請高管、業(yè)務專家、人力資源專業(yè)人士形成跨部門合作的虛擬團隊。引入高管與業(yè)務專家參與討論，使得設(shè)計過程充分反映他們的需求，也讓他們對勝任力模型有深層的認識。他們能夠在與下屬溝通中傳遞對勝任力模型的認識。 4 勝任力模型與現(xiàn)有人才管理體系的結(jié)合新的勝任力模型開發(fā)出來后，絕不能淪為人力資源其他模塊的額外工作。而是需要開發(fā)者清楚地告知如何幫助人力資源其他模塊有效運作，指導他們嵌入到日常工作。推廣勝任力模型的方式是開發(fā)者要給員工設(shè)計具體運用的方式，示范給他們看，讓對新觀點接受不是太慢的人體驗使用，從而找到最佳實踐，再進一步大規(guī)模推廣。 來源：智享會《2014勝任力模型的設(shè)計與運用調(diào)研報告》 注：本文系智享會原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請事先聯(lián)系并注明來源，謝謝！ |
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