深度分析 | 蔡元啟: 人力資源管理的十大趨勢(shì)

夢(mèng)回唐朝圖書G 2016-07-30

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作者：蔡元啟，海爾集團(tuán)全球人才平臺(tái)總監(jiān)

來(lái)源：人大人力資源（ruchrmldc），如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)通過(guò)向人大人力資源公眾號(hào)申請(qǐng)

蔡元啟

· 畢業(yè)于Concordia 大學(xué)， JMSB商學(xué)院。歷任正大制藥集團(tuán)、江河創(chuàng)建集團(tuán)、Furniture Origins Group等大型跨國(guó)企業(yè)人力資源經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理、中國(guó)區(qū)人力行政總監(jiān)、全球人力行政總監(jiān)、總經(jīng)理等職位。

· 現(xiàn)任海爾集團(tuán)全球人才平臺(tái)總監(jiān)；海爾“創(chuàng)吧”創(chuàng)始人；

· 中國(guó)人力資源開發(fā)研究會(huì)副秘書長(zhǎng)；

· 中國(guó)HRD俱樂(lè)部發(fā)起人。

中國(guó)大多數(shù)行業(yè)發(fā)展受到國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)及主導(dǎo)政策影響巨大，例如黃金時(shí)代的房地產(chǎn)，其黃金十年的直接原因就是國(guó)家房地產(chǎn)的商品化；當(dāng)下的新能源及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)如電動(dòng)汽車概念的火爆，也和國(guó)家在環(huán)保背景下的大力推動(dòng)新能源政策有著最直接的聯(lián)系。然而，當(dāng)下國(guó)家倡導(dǎo)的更加宏觀的政策莫過(guò)于“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”和“互聯(lián)網(wǎng)+”。這些指導(dǎo)性政策性不僅對(duì)行業(yè)布局、資本流向等宏觀經(jīng)濟(jì)層面造成巨大影響，微觀方面也推動(dòng)了企業(yè)管理的變革。人力資源管理作為企業(yè)管理中最核心的管理領(lǐng)域之一，也必然受到巨大沖擊。

那么，作為企業(yè)人力資源管理從業(yè)者，為了應(yīng)對(duì)這種沖擊，做好新形勢(shì)下的管理工作，我們就需要思考：這樣的時(shí)代背景下，人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)是什么？我們應(yīng)該怎么應(yīng)對(duì)？

下面我將用十個(gè)關(guān)鍵詞總結(jié)我對(duì)“雙創(chuàng)”時(shí)代與“互聯(lián)網(wǎng)+”下人力資源管理趨勢(shì)的看法。

人才主權(quán)

1-招聘難

優(yōu)秀人才的招聘是企業(yè)管理當(dāng)中亙古不變的一個(gè)難題。不管是什么時(shí)期在什么樣的經(jīng)濟(jì)形式下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的好與不好，都面臨的最大困難之一就是人才招聘問(wèn)題。可能會(huì)有一些讀者產(chǎn)生疑問(wèn)：今年的大學(xué)畢業(yè)生有765萬(wàn)，且去年應(yīng)屆畢業(yè)的749萬(wàn)、前年699萬(wàn)也沒(méi)有消化完，而阿里巴巴宣布校招從3000人削減到400人，百度宣布稱要停校招，微軟也提出“要裁員”，雅虎前段時(shí)間關(guān)閉了北京的研究院。這些大企業(yè)的一系列舉動(dòng)似乎在說(shuō)明“我們不需要人”。但事實(shí)是這樣嗎？

首先，我們來(lái)看一組2014年應(yīng)屆畢業(yè)生薪酬數(shù)據(jù)。

從這些數(shù)據(jù)我們可以明顯看出來(lái)，人才市場(chǎng)價(jià)格越來(lái)越高，甚至超出我們大多數(shù)中小企業(yè)所能夠承擔(dān)的范圍。那么究竟為什么越來(lái)越多的應(yīng)屆畢業(yè)生找不到工作，而同時(shí)企業(yè)對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生招聘開出的價(jià)格越來(lái)越高呢？其實(shí)稍微留意就可以發(fā)現(xiàn)，這些居高不下的薪酬大多集中在金融、TMT和咨詢類行業(yè)。企業(yè)需要的是他們需要的“人才”，而不是高校培養(yǎng)出來(lái)的“庸才”。某種程度上說(shuō)，這組數(shù)據(jù)也是未來(lái)一段時(shí)間對(duì)于專業(yè)需求的一些指引，高校也應(yīng)該在招生方面做些必要考慮。

其次，在市場(chǎng)供需方面。根據(jù)前程無(wú)憂提供數(shù)據(jù)顯示，從2014年初到2015年上半年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)職位發(fā)布量上升222%，即人才需求量大致增長(zhǎng)了222%；與此同時(shí)，人才注冊(cè)量?jī)H上升108%，即人才供給量大致增長(zhǎng)了108%。從供需比例來(lái)看，人才需求量超出人才供應(yīng)量的2倍多。人才市場(chǎng)供不應(yīng)求表現(xiàn)明顯。

最后，再看中智和獵聘網(wǎng)提供的三組資料，我們可以很清晰的看到：從領(lǐng)域方面看，研發(fā)、銷售、中高層管理人才需求增長(zhǎng)迅速；從行業(yè)方面看，互聯(lián)網(wǎng)、金融行業(yè)人才嚴(yán)重供不應(yīng)求。這些領(lǐng)域或行業(yè)的人才仍是企業(yè)爭(zhēng)奪的重點(diǎn)。而其他行業(yè)，除制造業(yè)外，人才供應(yīng)也僅僅勉強(qiáng)維持企業(yè)對(duì)人才的需求。

以上表明，企業(yè)面臨的招聘困難突出，尤其在互聯(lián)網(wǎng)、金融行業(yè)表現(xiàn)明顯。在未來(lái)5到10年，在國(guó)家“雙創(chuàng)”及“互聯(lián)網(wǎng)+”政策倡導(dǎo)下，互聯(lián)網(wǎng)及金融行業(yè)必然會(huì)發(fā)展迅猛，對(duì)人才的需求也必然持續(xù)增加。

2-跳槽頻繁

根據(jù)筆者調(diào)查的相關(guān)數(shù)據(jù)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)員工的平均司齡是16到18個(gè)月，即一年半左右員工就會(huì)選擇跳槽。而和一些知名互聯(lián)網(wǎng)的HR交流的情況反饋，可能頻率還要更高些。一名有工作經(jīng)驗(yàn)的員工跳槽給企業(yè)帶來(lái)的損失是巨大的。這里面不僅包括他離職帶來(lái)的直接損失，同時(shí)包括尋找合適人才的空檔期、新進(jìn)人員的培訓(xùn)培養(yǎng)適應(yīng)期、部門之間協(xié)調(diào)增加的協(xié)調(diào)成本等等，粗略估算大約為離職員工月薪的16到20倍。

3-自我時(shí)代

70后對(duì)于對(duì)待老板安排下來(lái)的事的表現(xiàn)通常是“嗯，沒(méi)問(wèn)題，老板我馬上去做！”，80后更多的是“老板你看我這方法是不是可行?！保?0后是“老板你這樣不對(duì)，你這么做我不干了！”。從而我們發(fā)現(xiàn)時(shí)代的發(fā)展，員工的自我意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)，而90后的群體個(gè)性化特征也越來(lái)越明顯。新新人類已經(jīng)不再屈從于權(quán)威和權(quán)力，更傾向于表達(dá)和展示自身個(gè)性。而這些也能從下面流傳甚廣的小學(xué)生語(yǔ)文題體現(xiàn)的更加充分。

4-忠誠(chéng)度與敬業(yè)度

這個(gè)是最近流傳甚廣的一個(gè)小學(xué)生語(yǔ)文題：小學(xué)語(yǔ)文題關(guān)聯(lián)詞填空：他（）犧牲生命，（）出賣組織。60后填“寧可…也不…”；70后填“害怕…所以…”；80后填“與其…不如…”；90后填“即使…也要…”；00后填“白白…忘了…”

姑且不去考究這個(gè)段子的來(lái)歷，但從這些看似玩笑的答案中，可以看出每一個(gè)時(shí)代群體性的思維模式。隨著80后逐漸成為職場(chǎng)主力，以及90后快速步入職場(chǎng)，忠誠(chéng)度和敬業(yè)度已然成為了一個(gè)偽命題。這些新新職場(chǎng)人認(rèn)為的忠誠(chéng)，已經(jīng)不是著眼于對(duì)于組織的忠誠(chéng)，而更多是基于對(duì)于自身職業(yè)發(fā)展和訴求的考量。而敬業(yè)度也更多的從“先付出再回報(bào)”的傳統(tǒng)范式轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳憬o我什么我就回饋什么”的心理平衡尋求或者個(gè)性化的表達(dá)。作為人力資源工作者，在我們強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)度與敬業(yè)度的時(shí)候，出發(fā)的方向應(yīng)該做出徹底的調(diào)整，要從以企業(yè)利益為中心的傳統(tǒng)思維，轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾螏椭鷨T工設(shè)計(jì)個(gè)人發(fā)展方案，從而獲取較高的忠誠(chéng)度與敬業(yè)度回報(bào)。

從上述四個(gè)維度，我們不難發(fā)現(xiàn)，人才市場(chǎng)逐漸由買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘u方市場(chǎng)，企業(yè)對(duì)于人才市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位逐漸消失，而人才主導(dǎo)的人才主權(quán)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。

人力資本

泰勒的科學(xué)管理和馬克斯韋伯科層管理體制在工業(yè)時(shí)代和現(xiàn)代都有指導(dǎo)意義，尤其是在工業(yè)時(shí)代，機(jī)器為主要的生產(chǎn)工具，大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)動(dòng)作的細(xì)致性分解為代表的流水線是主要的生產(chǎn)模式。電影大師卓別林有部電影《摩登時(shí)代》，里面有一個(gè)男主角趴在流水線上拼命擰螺母的鏡頭，是這個(gè)時(shí)代的鮮明展現(xiàn)。在這個(gè)時(shí)代，人是機(jī)器的附屬品。馬克斯韋伯提出的科層制管理是一種經(jīng)典的金字塔式的組織架構(gòu)，這種科層制體系影響了一代又一代企業(yè)，直到今天，80%以上的企業(yè)仍然采用的是馬克斯韋伯的科層制體系。這種體系強(qiáng)調(diào)的執(zhí)行力，組織成員需要按照上級(jí)指令高效率的來(lái)完成工作就好，不太強(qiáng)調(diào)個(gè)體的創(chuàng)造性。

而現(xiàn)在越來(lái)越多額企業(yè)開始強(qiáng)調(diào)如何激發(fā)企業(yè)員工的自主性和創(chuàng)造性的人性化管理，如何能讓組織成員自發(fā)自愿的主動(dòng)貢獻(xiàn)、創(chuàng)造價(jià)值，于是有出現(xiàn)了生態(tài)型組織、平臺(tái)型組織、小微化組織等。事實(shí)上，無(wú)論是科層制管理還是現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的人性化管理，都是對(duì)人的一種管理模式，都是人力資源管理演進(jìn)過(guò)程中的經(jīng)歷。

總體來(lái)看，人力資源管理經(jīng)歷了三個(gè)階段，第一是人事管理階段，即處理人事檔案、人事招聘、辦理入離轉(zhuǎn)退等手續(xù)階段；第二是人力資源管理階段，把人真正的看成是一種資源的階段；第三是人力資本階段，人不僅是一種資源，而是成為和貨幣同等甚至更重要的資本。在“雙創(chuàng)”時(shí)代有一個(gè)非常典型的現(xiàn)象是很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)同時(shí)有多家投資機(jī)構(gòu)追逐。人力資本的話語(yǔ)權(quán)已經(jīng)明顯超越貨幣資本，人力資本雇傭貨幣資本的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)了。

而國(guó)家在2014年12月份的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議的相關(guān)議題也強(qiáng)調(diào)了人力資源發(fā)展的重要性，正式宣告中國(guó)由人力資源管理階段向人力資本管理階段轉(zhuǎn)型。

大眾創(chuàng)業(yè)

2014年資本市場(chǎng)十分活躍，似乎有點(diǎn)回到了上世紀(jì)末本世紀(jì)初的那兩年，只是.COM換了個(gè)名詞：O2O、P2P等等。凡是和互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的項(xiàng)目，只要不是太離譜，都不難拿到投資。所以不斷看到各類新聞爆出各大企業(yè)高管們紛紛辭職創(chuàng)業(yè)。核心員工的離職對(duì)于企業(yè)損失不可估量，具體參見(jiàn)“人才主權(quán)”相關(guān)闡述，而實(shí)際上高管的離職帶來(lái)的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。一些比較聰明的企業(yè)開始大力鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，我認(rèn)為這是十分明智的選擇，一舉多得：第一可以避免關(guān)鍵人才的流失；第二同時(shí)也能滿足他們的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)；第三還可以把分享他們帶來(lái)的成果。

還有值得一提的是鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的附加價(jià)值。很多企業(yè)目前仍然在喊“以人為本”，先不說(shuō)這些企業(yè)是否做到了“以人為本”，單從口號(hào)說(shuō)就值得商榷。企業(yè)存在的根本目的是盈利。不能盈利的企業(yè)實(shí)質(zhì)上是在其占有的社會(huì)資源，這類企業(yè)注定是無(wú)法長(zhǎng)久的，所以一些優(yōu)秀的企業(yè)，例如華為不再提“以人為本”而是提出“以?shī)^斗者為本”，海爾則提出“以價(jià)值創(chuàng)造者為本”，其核心就是要在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值、對(duì)客戶創(chuàng)造價(jià)值，來(lái)體現(xiàn)存在的必要。反面教材以摩托羅拉為例，它是非常強(qiáng)調(diào)“以人為本”的，對(duì)員工福利待遇非常好，但結(jié)果是它倒閉了。當(dāng)然，摩托羅拉倒閉的原因有很多，但我相信其中很重要的一條和不明確企業(yè)真正存著的原因有關(guān)。所以我認(rèn)為組織成員真正的價(jià)值就是給組織創(chuàng)造價(jià)值，而不能創(chuàng)造價(jià)值的成員則失去在組織內(nèi)存續(xù)的理由。而上述這些也成為一些企業(yè)鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)帶來(lái)的附加價(jià)值：聰明的淘汰不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的成員，留下真正能做出貢獻(xiàn)的成員并分享他們內(nèi)部創(chuàng)業(yè)帶來(lái)的成果。

跨界

跨界這個(gè)詞并不陌生，而且跨界的案例也已經(jīng)比比皆是。早在30多年前，邁克爾波特就在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》里面提出了奠定他戰(zhàn)略大師地位的“五力模型”（這五力分別是：供應(yīng)商，消費(fèi)者，替代品、競(jìng)爭(zhēng)者、潛在競(jìng)爭(zhēng)者），其中就提到“潛在競(jìng)爭(zhēng)者”的威脅，但在波特時(shí)代并沒(méi)有把“潛在競(jìng)爭(zhēng)者”作為主要威脅。然而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，潛在競(jìng)爭(zhēng)者卻成了最可怕的威脅。

第一個(gè)例子，微信。沒(méi)有微信的時(shí)代，三大電信運(yùn)營(yíng)商短信的收入高達(dá)千億級(jí)（中國(guó)移動(dòng)2011年短信彩信營(yíng)收為464.62億元， 2010年為468.89億元。），而短信出現(xiàn)后，僅僅4,5年時(shí)間，短信的營(yíng)收在三大運(yùn)營(yíng)商的總營(yíng)收里面幾乎可以忽略不計(jì)了。而騰訊是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司。中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信一直的戰(zhàn)略重點(diǎn)在于這三家業(yè)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商之間的直接競(jìng)爭(zhēng)，而從來(lái)沒(méi)想過(guò)做互聯(lián)網(wǎng)的騰訊，甚至根本瞧不起這個(gè)SNS的聊天工具。但結(jié)果卻是，千億營(yíng)收被幾乎損失殆盡。

第二個(gè)，360免費(fèi)殺毒軟件。360殺毒軟件推出之前，以金山毒霸為代表的國(guó)內(nèi)殺毒軟件賺得盆滿缽滿，誰(shuí)也沒(méi)想到360突然殺入，而且直接以免費(fèi)形式徹底對(duì)這個(gè)行業(yè)進(jìn)行了破壞性顛覆。外來(lái)侵入者的降維打擊讓金山毒霸等完全沒(méi)有還手之力。

第三，電商。這又是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)沖擊傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的代表性例證。自從有了淘寶、京東、天貓，以萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)為首的大型商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況就每況日下，不得不尋求轉(zhuǎn)型，甚至關(guān)店（萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)在青島已經(jīng)關(guān)閉1家）。而京東、天貓到今天為止也沒(méi)有一家實(shí)體店。

第四，余額寶。這個(gè)期初被商業(yè)銀行瞧不起，完全沒(méi)當(dāng)回事的的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，在短短幾個(gè)月，囤積了數(shù)千億資金，以至于最后五大商業(yè)銀行不惜利用行政話語(yǔ)權(quán)的便利，聯(lián)手打擊余額寶，而且與此同時(shí)，不得不也推出各種“寶”產(chǎn)品來(lái)應(yīng)對(duì)。

最后，講一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)上的段子，Uber。說(shuō)：Uber來(lái)到中國(guó)開了一槍，滴滴和快車趕緊低頭檢查身體，發(fā)現(xiàn)并無(wú)受傷。然后一回頭，發(fā)現(xiàn)陌陌倒在地上了。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)上的一個(gè)記者調(diào)查：在北京三里屯午夜，有一個(gè)記者開輛瑪莎拉蒂，使用UBER客戶端接單，并和叫單女孩車上搭訕，成功率是70%。且不談?wù)揢BER是否有意進(jìn)軍SNS，但就調(diào)查結(jié)果而言，它具備了比陌陌更具備現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景的陌生人社交屬性，如果Uber做社交那么陌陌一定會(huì)受到嚴(yán)重打擊。

所以，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何提高行業(yè)準(zhǔn)入門檻，防范潛在侵入者威脅成了不可回避的話題。而人才競(jìng)爭(zhēng)也隨著這些潛入者的入侵形成了更復(fù)雜的亂局：你面臨的人才競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再只是同行業(yè)的企業(yè)，還會(huì)包括被忽視的完全不同的行業(yè)。隨之而來(lái)，人才競(jìng)爭(zhēng)策略也需要重新定位，薪酬對(duì)標(biāo)、績(jī)效管理等一系列最常見(jiàn)的人力資源管理方式都需要重新考慮。

群體力量

1-群聊

據(jù)騰訊統(tǒng)計(jì)，微信用戶已達(dá)6.5億，QQ用戶8.6億，并且仍然在持續(xù)增長(zhǎng)。而同時(shí)幾乎所有這些用戶都自建或加入了有很多不同的群。拿筆者為例，現(xiàn)在自建和加入的微信群和HR相關(guān)的就有過(guò)百個(gè)。

一個(gè)有趣的現(xiàn)象，筆者發(fā)現(xiàn)自從加了這些群后，某些工作變得輕松了。因?yàn)樘貏e原因，筆者曾幫公司尋找一位獨(dú)立董事，當(dāng)筆者把這個(gè)信息發(fā)到這100多個(gè)群里，很快就收到十幾位朋友主動(dòng)推薦的人選。微信群力量的強(qiáng)大，體現(xiàn)出來(lái)的實(shí)際是群體的力量。而和一些HR從業(yè)者交流也發(fā)現(xiàn)和筆者有類似經(jīng)歷的比比皆是：當(dāng)我們?cè)趯で笠恍┗A(chǔ)崗位的時(shí)候，甚至在幫一些朋友推薦工作時(shí)，都會(huì)變得容易很多。而且，群體的力量在某些比較棘手的問(wèn)題的解決上也會(huì)起到很大作用，例如較資深的HR總會(huì)遇到辭退員工的時(shí)候，而若能利用群體力量事先幫助這名員工找到更適合他的新工作，那么辭退的工作就變成了一件員工關(guān)懷的好事，同時(shí)還可以幫助公司節(jié)省一筆不小的補(bǔ)償金。

2-人肉

百度百科：“人肉搜索，就是利用現(xiàn)代信息科技（電視、電腦、廣播、新聞報(bào)刊等），變傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)信息搜索為人找人，人問(wèn)人，人碰人，人擠人、人挨人的關(guān)系型網(wǎng)絡(luò)社區(qū)活動(dòng)，變枯燥乏味的查詢過(guò)程為一人提問(wèn)、八方回應(yīng)，一石激起千層浪，一聲呼喚驚醒萬(wàn)顆真心，千方百計(jì)的搜索體驗(yàn)。人肉搜索不僅可以在最短時(shí)間內(nèi)揭露‘某某門’背后的真相，為某三某七找到大眾認(rèn)可的道德定位，還可以在網(wǎng)絡(luò)無(wú)法觸及的地方，探尋并發(fā)現(xiàn)最美麗的叢林少女，最感人的高山牧民，最神秘的荒漠洞窟，最浪漫的終極邂逅……”，“其實(shí)就是在一個(gè)社區(qū)里面提出一個(gè)問(wèn)題，由人工參與解答而非搜索引擎通過(guò)機(jī)器自動(dòng)算法獲得結(jié)果的搜索機(jī)制。通俗來(lái)說(shuō)就是通過(guò)廣聚五湖四海的網(wǎng)友力量，每個(gè)遇到困難的人提出問(wèn)題，而有這方面知識(shí)或者線索的人就對(duì)其解答、分析，可以說(shuō)是一種問(wèn)答式搜索?！迸e個(gè)例子，目前社會(huì)爭(zhēng)議比較激烈的遇到老人倒地，應(yīng)不應(yīng)該扶的問(wèn)題。確實(shí)很多人遭遇到善良被挑戰(zhàn)的情況，在無(wú)明確的人證存在的時(shí)候，人肉往往可以幫助這些人找到目擊者洗清。

當(dāng)然，人肉也有其暴力的一面，但無(wú)論正向的還是負(fù)向的，都可以反應(yīng)出來(lái)群體力量的巨大。如何利用好這些外部非員工，甚至都不是利益相關(guān)者的力量來(lái)解決企業(yè)自身的問(wèn)題，也是人力資源管理者值得考慮的一項(xiàng)內(nèi)容。

還有一個(gè)有關(guān)企業(yè)管理的例子：京東有個(gè)“牛人俱樂(lè)部”：通過(guò)業(yè)務(wù)部門推薦、人才盤點(diǎn)，以及大篷車項(xiàng)目，搜索業(yè)務(wù)牛人，把工作品質(zhì)過(guò)硬、效率超前的能手挖掘出來(lái)。其中大篷車項(xiàng)目是把總部好的培訓(xùn)推廣到各個(gè)區(qū)域，京東大學(xué)借助在區(qū)域深入站點(diǎn)的機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)了不少一線的牛人，比如在華北區(qū)發(fā)現(xiàn)一個(gè)女孩能夠做到盤貨零差錯(cuò)。目前盤點(diǎn)出的500多位牛人將成為京東專業(yè)力培訓(xùn)的智力儲(chǔ)備，后期還會(huì)邀請(qǐng)他們關(guān)小黑屋開發(fā)課程，甚至參與京東大學(xué)的具體項(xiàng)目。這些就是充分利用內(nèi)部員工群里智慧的例子，在某種程度上，也可以說(shuō)是內(nèi)部知識(shí)管理的一個(gè)體現(xiàn)。

3-粉絲經(jīng)濟(jì)

小米是最典型的。黎萬(wàn)強(qiáng)出了一本書叫《參與感》，其中的一些理念是很值得參考的。小米的七字訣“專注、極致、口碑、快”。小米是從手機(jī)操作系統(tǒng)軟件開發(fā)起家的，不同的是它的操作系統(tǒng)是通過(guò)和大量粉絲的交互，匯集大批粉絲提供的意見(jiàn)和建議，然后把這些意見(jiàn)和建議寫入它的操作系統(tǒng)。這是一種非常聰明的辦法，他利用群體粉絲的智慧和力量，把產(chǎn)品做出來(lái)，因?yàn)榉劢z的意見(jiàn)和建議都已經(jīng)融入進(jìn)來(lái)了，大家會(huì)覺(jué)得自己參與了產(chǎn)品的開發(fā)，這個(gè)產(chǎn)品就是按照自己想要的來(lái)設(shè)計(jì)的，當(dāng)然愿意接納。

4-眾包和眾籌

維基百科上有成千上萬(wàn)條詞語(yǔ)和說(shuō)明，這些解釋并不是專家寫的，而是成千上萬(wàn)的個(gè)體將自己對(duì)詞語(yǔ)的理解發(fā)到網(wǎng)上，又由成千上萬(wàn)的網(wǎng)友進(jìn)行補(bǔ)充和修改，最后形成了目前還在不斷擴(kuò)大的極為龐大的百科全書。這么龐大的數(shù)據(jù)，是完全沒(méi)辦法靠一個(gè)人甚至一個(gè)固定團(tuán)體來(lái)完成，而必須依靠群體智慧和力量。

另一個(gè)眾籌比較有影響力的案例，北大1898咖啡。楊勇通過(guò)他比較有想象力的商業(yè)模式和出色的口才說(shuō)服了一堆企業(yè)家?guī)еX去投資這個(gè)不賺錢的咖啡館。創(chuàng)業(yè)咖啡的另一個(gè)代表3W咖啡也是通過(guò)眾籌模式起來(lái)的。為什么這些創(chuàng)業(yè)咖啡館不自己去做，而是通過(guò)眾籌？一個(gè)人的智慧和資源都是有限的，但把一批不差錢的精英人士聚集起來(lái)，無(wú)形間就把資源帶進(jìn)來(lái)了，而且這些資源的聚合和交互可以產(chǎn)生巨大的潛在商機(jī)，也能夠提供給被孵化的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)以巨大的資源支持。對(duì)于大部分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)資金是必須的，但更重要的還有創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師的指導(dǎo)以及資源的提供。當(dāng)把這些成功的精英人士集中到一起的時(shí)候，這個(gè)團(tuán)隊(duì)給你的不僅是投資，更重要的是給你創(chuàng)業(yè)資源和專業(yè)化建議，這些才投資人對(duì)于創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值，這是一個(gè)非常典型的依靠群體資源和群體力量完成的事情。這也就是為什么這些眾籌咖啡館在創(chuàng)業(yè)者心目中有如此巨大的吸引力。眾籌在這個(gè)意義上籌的不僅是資金，更大程度上是資源，是智慧。

5-自媒體

微博的活躍度雖然大不如以前，但在自媒體的影響力還是巨大的。前一陣筆者看到一起微博上的小事件：網(wǎng)絡(luò)大V六六在某網(wǎng)站買了一箱水果，質(zhì)量不太好，就和該網(wǎng)站進(jìn)行交涉，然而交涉后處理的結(jié)果并不讓她滿意，于是她就在微博上把這個(gè)事情曝光，很快該網(wǎng)站就做出反應(yīng)，保證給他退貨而且他半年之內(nèi)消費(fèi)的水果都免費(fèi)。筆者也遇到過(guò)類似的事，一次用某打車軟件叫車，因?yàn)閮?nèi)置地圖的問(wèn)題導(dǎo)致司機(jī)繞路很久。我就找售后反應(yīng)這個(gè)問(wèn)題，告知他們這樣的問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)多次。但是客服說(shuō)，司機(jī)有責(zé)任對(duì)路線很熟悉，即使司機(jī)路不熟，乘客也可以為其指點(diǎn)，不應(yīng)該出現(xiàn)類似的問(wèn)題。這種回答讓我很不滿意，于是就把這個(gè)問(wèn)題放到了朋友圈，結(jié)果沒(méi)多久對(duì)方負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的總監(jiān)就和我聯(lián)系來(lái)處理這件事情。類似的案例不計(jì)其數(shù)，自媒體之所以能有這么大的力量，依靠的也正是它影響范圍的廣泛以及影響速度的迅速，而這種廣泛和速度依靠的都是粉絲群體的力量。

在企業(yè)的人力資源管理方面，我們同樣需要關(guān)注這種群體力量的影響。人力資源管理工作者應(yīng)當(dāng)清晰的認(rèn)識(shí)到，在公司就業(yè)的員工，或許在公司中表現(xiàn)平平常常，但TA卻極有可能是某個(gè)群體的意見(jiàn)領(lǐng)袖，而這個(gè)意見(jiàn)領(lǐng)袖在互聯(lián)網(wǎng)上的影響力可能是我們始料未及的。能夠正確引導(dǎo)這些意見(jiàn)領(lǐng)袖的言論導(dǎo)向，對(duì)公司在雇主品牌、商業(yè)形象等方面可以起到巨大的正面效應(yīng)，但反過(guò)來(lái)，無(wú)法正確引導(dǎo)這些意見(jiàn)領(lǐng)袖，甚至采取圍、堵等手段進(jìn)行絞殺，那么可能造成的負(fù)面影響也會(huì)是讓企業(yè)后悔不迭。

微時(shí)代

1-時(shí)間碎片化

這是一個(gè)沒(méi)有耐心的時(shí)代。時(shí)間碎片化分為兩種：第一種是碎片化時(shí)間的利用。這大概是微博、微信推出來(lái)的時(shí)候的想法，讓大家把碎片化的時(shí)間利用起來(lái)，別管是瀏覽新聞、碎片化學(xué)習(xí)還是純娛樂(lè)性消磨時(shí)間。第二種是時(shí)間的被碎片化。這個(gè)目前階段看成了微時(shí)代造成的一個(gè)結(jié)果。不知道這個(gè)結(jié)果是好是壞，但一個(gè)事實(shí)是手機(jī)成了我們目前接觸最親密的伙伴。有人做了一個(gè)粗略統(tǒng)計(jì)，聲稱我們平均每天接觸手機(jī)的次數(shù)要超過(guò)100次，重度用戶超過(guò)200次。就目前為止，極少有一個(gè)東西跟我們接觸這么頻繁、緊密，我們的時(shí)間被嚴(yán)重肢解，集中不被干擾的幾個(gè)小時(shí)的整段時(shí)間越來(lái)越成為奢侈品。但這是當(dāng)下一個(gè)無(wú)法回避的事實(shí)，這也造成了企業(yè)管理當(dāng)中非常頭疼的一個(gè)問(wèn)題：傳統(tǒng)的很多辦法用不了了。例如集中培訓(xùn)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)集中時(shí)間稍長(zhǎng)，受訓(xùn)者就開始玩手機(jī)、打呵欠甚至直接睡覺(jué)額，完全沒(méi)有心思、沒(méi)有耐心聽(tīng)。那我們應(yīng)該怎么辦呢？京東在這方面做了一些有效的嘗試，他們把培訓(xùn)碎片化成幾分鐘、十幾分鐘。例如劉強(qiáng)東的90分鐘講話視頻被截成9段，一段只有10分種。而集中10分鐘的時(shí)間相對(duì)就容易得多，例如坐地鐵或公交，甚至洗手間的時(shí)間都足以看完一段。這是較好利用碎片化時(shí)間的例子。

2-微組織

傳統(tǒng)的管理學(xué)認(rèn)為，一個(gè)人的管理幅度大約是8到20個(gè)人，再多了就很難做好有效的管理。然后成規(guī)模的企業(yè)幾乎員工數(shù)量都遠(yuǎn)超這個(gè)范圍，例如海爾現(xiàn)在有6萬(wàn)人，華為有15萬(wàn)人，那么如何管理？馬克斯韋伯的科層制層級(jí)化管理是一種解決方案，但同時(shí)也帶來(lái)了另外一個(gè)問(wèn)題：把企業(yè)分成一個(gè)個(gè)層級(jí)金字塔，金字塔會(huì)非常高，這時(shí)候會(huì)帶來(lái)組織溝通效率會(huì)非常低，這顯然不利于在當(dāng)下對(duì)于效率要求越來(lái)越苛刻的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)。

韓都衣舍在這方面做了很好的嘗試。韓都衣舍把整個(gè)企業(yè)劃分成一個(gè)個(gè)小的單元，每一個(gè)單元只有三個(gè)人，一個(gè)設(shè)計(jì)師，一個(gè)商務(wù)，一個(gè)訂單管理。三人小組的溝通與協(xié)調(diào)難度大幅下降，組織效率得到大幅提升。2014年韓都衣舍把它分成267個(gè)小組，一年它的產(chǎn)品數(shù)量達(dá)到3萬(wàn)款，這個(gè)數(shù)字是非常驚人的。

再看海爾，海爾內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目稱為小微，其總經(jīng)理稱為小微主。海爾現(xiàn)在要求一個(gè)小微的人數(shù)最多不超過(guò)9個(gè)人，正常情況下是7到9個(gè)人，如果超過(guò)9個(gè)人，必須拆分。組織架構(gòu)微化之后海爾出現(xiàn)2000多個(gè)小微，涌現(xiàn)了例如雷神游戲本為代表的非常多的好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。特別提一下，雷神創(chuàng)立是也只有三個(gè)人，三個(gè)85后。三個(gè)人用了一年多的時(shí)間目前已經(jīng)做到了2個(gè)多億營(yíng)業(yè)額，目前融資已經(jīng)進(jìn)入B輪。組織的微化降低了對(duì)管理能力的要求，同時(shí)大幅提高了管理效率。

3-微工作

一個(gè)大的項(xiàng)目，如果過(guò)程中不肢解成能經(jīng)常反饋出一些階段性成果的“小項(xiàng)目”，項(xiàng)目成員經(jīng)常會(huì)因看不到希望慢慢產(chǎn)生惰性。所以項(xiàng)目管理當(dāng)中會(huì)經(jīng)常有階段性總結(jié)、階段性成果匯報(bào)等，把大的項(xiàng)目拆分成一個(gè)個(gè)小的單元，讓大家經(jīng)?？梢钥吹浇Y(jié)果，得到反饋。而被碎片化的時(shí)間讓我們想集中一長(zhǎng)段時(shí)間做一件事情變得越來(lái)越奢侈，而善于拆解時(shí)間的HR實(shí)踐卻同時(shí)實(shí)現(xiàn)了事半功倍。

4-微團(tuán)隊(duì)

當(dāng)團(tuán)隊(duì)人數(shù)小的時(shí)候，運(yùn)作、協(xié)調(diào)起來(lái)會(huì)比較容易，當(dāng)團(tuán)隊(duì)人數(shù)越來(lái)越多的時(shí)候協(xié)調(diào)難度也會(huì)隨之越來(lái)越大。這點(diǎn)和微組織的道理相同。

微學(xué)習(xí)也是一樣。有出國(guó)考GRE、GMAT的讀者會(huì)有體會(huì)，背單詞的時(shí)候那一本厚厚的書是不太可能一口氣背下來(lái)的。而通常都是拆成幾十個(gè)為一個(gè)單元，一個(gè)單元一個(gè)單元的消化，積少成多。而微學(xué)習(xí)的另外一個(gè)含義則是把碎片化的時(shí)間利用起來(lái)，例如坐地鐵、坐公交甚至上洗手間的時(shí)間，都可以利用起來(lái)。

5-微薪酬

通常來(lái)講薪酬發(fā)放的實(shí)踐是相對(duì)固定的。工資一般是一個(gè)月發(fā)一次，季度資金一個(gè)季度發(fā)一次，年終資金一年發(fā)一次，這是比較傳統(tǒng)的做法。這種傳統(tǒng)的做法對(duì)員工的激勵(lì)性越來(lái)越不明顯，員工已經(jīng)習(xí)慣固定時(shí)間會(huì)發(fā)工資。

激勵(lì)分為即時(shí)激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)。長(zhǎng)期激勵(lì)不是本文要討論的范疇。即時(shí)激勵(lì)在傳統(tǒng)的工資+獎(jiǎng)金變得越來(lái)越不明顯的時(shí)候，則可以考慮把傳統(tǒng)的薪酬發(fā)放方式也進(jìn)行拆分、微化。想想一下如果在組織內(nèi)部有多個(gè)非長(zhǎng)期項(xiàng)目，那么可以嘗試把固定發(fā)放的工資和獎(jiǎng)金根據(jù)項(xiàng)目項(xiàng)目完成的情況進(jìn)行拆分，每完成一個(gè)項(xiàng)目就把這個(gè)項(xiàng)目帶來(lái)的利益進(jìn)行分配，這樣可以不斷的用即時(shí)發(fā)放的“微薪酬”不斷的刺激員工的積極性。這種實(shí)踐在培訓(xùn)公司和咨詢公司比較常見(jiàn)。培訓(xùn)或咨詢公司通常采用項(xiàng)目制，項(xiàng)目完成之后，結(jié)算項(xiàng)目資金，及時(shí)激勵(lì)。

人才全球化

提到全球化通常是指業(yè)務(wù)全球化、產(chǎn)品全球化、甚至是研發(fā)全球化，如今人才全球化也很普遍。傳統(tǒng)的招聘方式是通過(guò)校園招聘或社會(huì)招聘，把企業(yè)心儀的人才招聘進(jìn)公司，變成公司“所有”的人才。而個(gè)別企業(yè)甚至把這種方式作為一種人才競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：把好的人才盡可能招進(jìn)公司，即使不用，也可以防止被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。然后事實(shí)上隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，以及新的工作方式的涌現(xiàn)，我們?cè)絹?lái)越難把高端的人才據(jù)為己有。除去人才競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的考慮—畢竟這種公司還是極少數(shù)，我們需要思考的人才引進(jìn)的本源問(wèn)題：我們把人才招進(jìn)公司的目的是什么？答案很簡(jiǎn)單，一定不是為了把人才據(jù)為己有，而是為了這些優(yōu)秀人才可以為我創(chuàng)造更大的價(jià)值和財(cái)富。那么，如果加入公司，也可以達(dá)到這個(gè)目的的時(shí)候，我們還需要把他們“據(jù)為己有”嗎？海爾在人才全球化方面給予了很好的解答，也就是海爾提出的開放、靈活的人才吸引模式。

海爾的用人模式可以分為二種，第一種叫“在冊(cè)”，也就是我們通常意義上的全職工薪員工。第二種叫“在線”。這種方式比較有特點(diǎn)，這類員工不屬于海爾的全職工薪員工，勞動(dòng)關(guān)系簽約單位是和海爾投資的小微公司，他們同樣是全職從事海爾的某個(gè)項(xiàng)目。這種方式可以吸引到對(duì)適應(yīng)企業(yè)文化或其他自身考慮的高端人才：海爾允許TA自己來(lái)，為TA組建團(tuán)隊(duì)來(lái)做某個(gè)項(xiàng)目，甚至也允許TA帶自己原來(lái)的團(tuán)隊(duì)來(lái)承接這個(gè)項(xiàng)目，同時(shí)通過(guò)對(duì)賭契約利益分享機(jī)制進(jìn)行綁定。

海爾還和眾多全球最好的大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)等緊密合作，這些合作在研發(fā)、設(shè)計(jì)等方面為海爾做出了巨大貢獻(xiàn)。而這些大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)等機(jī)構(gòu)的人員都不屬于海爾。對(duì)于一些非核心業(yè)務(wù)，海爾也采取了外包的方式和在這些業(yè)務(wù)上有更好的技術(shù)、知識(shí)或人才的機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，共創(chuàng)共贏。

在人才全球化的趨勢(shì)下，海爾提出人才應(yīng)該是“為我所用”而非“為我所有”的理念，認(rèn)為“全球都是我的人力資源部”的人才策略，極大的拓展了人力資源的范圍，很大程度上解決了人才短缺的問(wèn)題。

海爾“人才吸引平臺(tái)”模式轉(zhuǎn)換示意圖

共享經(jīng)濟(jì)

目前共享經(jīng)濟(jì)最典型的案例是打車軟件和租車軟件，它能充分的利用社會(huì)閑置資源，帶來(lái)很好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。在企業(yè)管理當(dāng)中，有哪些事情可以用共享的方式來(lái)做呢？我們來(lái)看兩個(gè)案例。

海爾鼓勵(lì)內(nèi)部資源共享，如生產(chǎn)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、市場(chǎng)、營(yíng)銷等形成共享平臺(tái)，同時(shí)海爾鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，當(dāng)員工產(chǎn)生好的想法之后，可以利用共享平臺(tái)找融資，做樣品，找供應(yīng)商，批量生產(chǎn)，同時(shí)還可以利用“創(chuàng)吧”這個(gè)人才共享平臺(tái)找合作的團(tuán)隊(duì)。這種做法不但把員工碎片化的時(shí)間利用起來(lái)，把剩余產(chǎn)能利用起來(lái)，而且匯集了很多好的想法形成知識(shí)庫(kù)，為未來(lái)工作提高提供幫助，同時(shí)這也是一種即省錢又有效的激勵(lì)方法。

共享經(jīng)濟(jì)更典型的案例是海爾日日順的車小微：“每輛配送車都是一個(gè)小微公司”。

日日順作為開放平臺(tái)，不僅要送海爾自己的貨，也要給阿里和京東等其他平臺(tái)送，在日日順的車小微中，每一輛配送車都將是一個(gè)小微公司，每個(gè)車主就是小微公司的老板，符合條件的家電服務(wù)點(diǎn)、經(jīng)銷商，以及物流公司、個(gè)人等都可以加盟。從產(chǎn)品送貨到上門安裝，星級(jí)服務(wù)一條龍，為用戶提供最佳服務(wù)體驗(yàn)，讓每個(gè)家庭享受美好生活。目前，海爾的配送系統(tǒng)已經(jīng)吸引了九萬(wàn)多臺(tái)社會(huì)車輛、十幾萬(wàn)人加盟創(chuàng)業(yè)。他們通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)自主進(jìn)入，自主搶單。

“車小微”模式解讀

a.共享訂單系統(tǒng)：變配送車為百貨公司

以加盟模式吸引各資源方主動(dòng)進(jìn)入，給加盟車輛提供訂單，同時(shí)提供運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、派工系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)等的支持，從而搭建自己送裝一體化服務(wù)平臺(tái)。讓加盟商的車變成了小微公司，車主自己創(chuàng)造價(jià)值、維護(hù)價(jià)值，提升效率的同時(shí)降低日日順自身的成本，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的價(jià)值最大化，用“輕足跡模式”使9萬(wàn)輛車變成9萬(wàn)個(gè)百貨公司。

b.共享派工系統(tǒng)：大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)讓訂單在路上

車小微通過(guò)后臺(tái)的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，對(duì)沉淀下來(lái)的消費(fèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析和訂單的預(yù)測(cè)，為每輛車提供智能決策支持。同時(shí)車小微通過(guò)其GPS定位系統(tǒng)、POS機(jī)、定制的平板電腦等完成與后臺(tái)數(shù)據(jù)的連接，通信管理系統(tǒng)可以按位置分配訂單，保證快速送達(dá)體驗(yàn)，這樣每輛車都擁有了“大腦”。

優(yōu)化后的配送體系能達(dá)到什么樣的效果呢？近期武漢的一個(gè)女球迷在世界杯期間為了看球，在日日順網(wǎng)站平臺(tái)上下單后，一個(gè)小時(shí)之內(nèi)大屏電視就到了，而且完成了配送，安裝一系列過(guò)程。這樣速度背后是一整套體系的支撐，要形成的是讓用戶尖叫的服務(wù)體驗(yàn)。

c.共享評(píng)價(jià)結(jié)算系統(tǒng)：服務(wù)評(píng)價(jià)來(lái)自用戶，考核則靠信息系統(tǒng)。

車小微的配送員必須保證好評(píng)，一旦出現(xiàn)差評(píng)，這個(gè)配送員的搶單資格就會(huì)被系統(tǒng)自動(dòng)停止一天。持續(xù)好評(píng)，搶單的優(yōu)先度會(huì)有一個(gè)積累。

配送完成后，只要用戶完成評(píng)價(jià)，系統(tǒng)就會(huì)從后臺(tái)自動(dòng)把這條訂單應(yīng)該得到的配送費(fèi)、服務(wù)費(fèi)自動(dòng)打到配送人員個(gè)人的卡上。

現(xiàn)在，每個(gè)“車小微”的投資回報(bào)率平均接近30%，而企業(yè)配送成本也降低了5%。正是有了9萬(wàn)多個(gè)“車小微”，海爾才在全國(guó)1500多個(gè)區(qū)縣做出了“按約送達(dá)、超時(shí)免單”的承諾。也正是車小微模式的探索實(shí)踐，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與員工的共贏。

d.共享線下資源：形成生態(tài)圈

除了9萬(wàn)輛車，全國(guó)還有90個(gè)配送中心，200萬(wàn)平方米倉(cāng)庫(kù)以及3萬(wàn)家實(shí)體店，這幾百億資產(chǎn)絕大部分都是企業(yè)的外部資源，他們共同在海爾這個(gè)平臺(tái)上共享資源、創(chuàng)造價(jià)值；由此，人、車、店、庫(kù)形成了一個(gè)自我調(diào)節(jié)的生態(tài)圈。

從日日順車小微模式的發(fā)展可以看出，供應(yīng)鏈在面向C端領(lǐng)域的配送已經(jīng)越發(fā)智能化、平臺(tái)化，同時(shí)結(jié)合大數(shù)據(jù)技術(shù)，通過(guò)對(duì)于配送過(guò)程以及用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行沉淀分析，智能調(diào)度配送終端的車輛，實(shí)現(xiàn)配送過(guò)程的急速、高效、透明。

車小微案例故事

青島市民李文治不久前通過(guò)網(wǎng)上報(bào)名，成為海爾的一名送貨員。與原來(lái)等待分派任務(wù)不同，他現(xiàn)在得像城市出租司機(jī)一樣，用手機(jī)軟件從海爾的訂單發(fā)布平臺(tái)上“搶單”。李文治介紹，搶到信息后，查看一下用戶的地址、電話，立馬聯(lián)系，約定具體的上門時(shí)間。

一部小小的手機(jī)，顛覆了傳統(tǒng)的物流形態(tài)。以前，企業(yè)的營(yíng)銷服務(wù)站點(diǎn)，從省、市、縣甚至到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，都要有專人負(fù)責(zé)；而智能終端可以讓總部與一線用戶直接對(duì)話，“中間層”失去了存在的價(jià)值。

高如強(qiáng)原來(lái)是海爾青島服務(wù)中心的一名內(nèi)勤，每天負(fù)責(zé)給網(wǎng)點(diǎn)派單，調(diào)度送貨，現(xiàn)在，這個(gè)崗位已經(jīng)沒(méi)有了。高如強(qiáng)稱，當(dāng)時(shí)感覺(jué)鐵飯碗沒(méi)有了一樣，后來(lái)一考慮，正好給自己一個(gè)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。

于是，高如強(qiáng)自己買了一輛車，加盟海爾的物流配送系統(tǒng)，通過(guò)信息平臺(tái)與李文治結(jié)成對(duì)子。兩人每天搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分成，儼然成為一個(gè)“小微企業(yè)”。

“原來(lái)的時(shí)候就拿固定工資，一個(gè)月兩千三四，公司里給買著保險(xiǎn)?！备呷鐝?qiáng)說(shuō)，現(xiàn)在他一個(gè)月工資已經(jīng)達(dá)五千到六千。

在海爾青島服務(wù)中心，像高如強(qiáng)這樣的內(nèi)勤人員原來(lái)有17名，現(xiàn)在，他們都要尋找新的崗位。這其中，有一小部分人不適應(yīng)這種變化，就離開了，然而大部分的人員從原來(lái)的“在冊(cè)”員工轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸诰€”員工，通過(guò)成立“車小微”這種方式，使個(gè)人的發(fā)展空間更大了。

去年雙十一，是車小微成立以來(lái)遇到的第一場(chǎng)雙十一大戰(zhàn)，那時(shí)車小微的業(yè)務(wù)已覆蓋到了全國(guó)2500個(gè)區(qū)縣，為了保障運(yùn)營(yíng)順暢，車小微張旭被派到烏魯木齊中心支援。11月8日，通過(guò)訂單系統(tǒng)，張旭梳理出配送難點(diǎn)用戶，其中用戶楊先生一筆訂單引起張旭的注意，楊先生為南山老家的父母訂購(gòu)一臺(tái)滾筒洗衣機(jī)，希望在雙十一當(dāng)天送到。為了精準(zhǔn)服務(wù)，張旭查了地圖，發(fā)現(xiàn)楊先生父母住的地方位于烏魯木齊以南的偏僻山區(qū)，相當(dāng)于東西橫穿了一個(gè)山東省，而且途徑吐魯番盆地和火焰山，即使到了南山網(wǎng)點(diǎn)之后還有1公里的路程才能送到用戶手中，短短的一公里盡是崎嶇難行的山路，況且天氣預(yù)報(bào)10號(hào)有大雪。能按時(shí)送貨嗎？如不能送貨，海爾“按約送達(dá)”的承諾就成了一句空話，海爾的誠(chéng)信何在？

張旭懷著忐忑的心情給送貨的靳師傅打電話，靳師傅斬釘截鐵地說(shuō)：“只要是用戶的要求，再難，也保證準(zhǔn)時(shí)送到?！?/section>

擔(dān)心靳師傅一個(gè)人搞不定，11號(hào)那天，張旭跟著靳師傅的車一起為用戶送貨。車行至南山腳下，前面已沒(méi)了路，只能靠人力把洗衣機(jī)背到用戶家。靳師傅把車停到一邊，背上130多斤重的洗衣機(jī)，張旭在后面托著，大雪在空中飄著，周圍只能聽(tīng)到他們大口地喘氣聲，和腳踩在雪地上咯吱咯吱的聲音，頭上落的積雪化成了水，與汗珠順著臉頰大顆大顆地滴落在地上，張旭和靳師傅在積雪中深一腳、淺一腳，背著洗衣機(jī)走完了最后一公里的山路，到了用戶家門口把洗衣機(jī)放下，這時(shí)，靳師傅的衣服已經(jīng)濕透一片。

張旭他們敲敲門，楊先生開了門，當(dāng)看到洗衣機(jī)和我們，楊先生一臉的驚訝，“這樣的天氣，你們也能按時(shí)送貨！”趕緊把張旭他們讓進(jìn)屋子。

完成安裝和調(diào)試后，楊先生非常內(nèi)疚地解釋：真是對(duì)不起，我們這里是山區(qū)，每次在網(wǎng)上買東西，基本上都要晚四五天才能到，但是沒(méi)想到，海爾車小微這么準(zhǔn)時(shí)就送到了，外面天氣這么冷，路又難走，海爾的服務(wù)真是NO.1。

像這樣的事，在車小微百萬(wàn)次的服務(wù)中，屢見(jiàn)不鮮。車小微，這個(gè)在海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生的小微創(chuàng)業(yè)模式，在滿足用戶最后一公里最佳體驗(yàn)，創(chuàng)造用戶價(jià)值的同時(shí)，創(chuàng)造了極大的社會(huì)價(jià)值和貢獻(xiàn)，不到1年，全國(guó)已有9萬(wàn)輛車加入車小微，車小微已解決了社會(huì)上18萬(wàn)司機(jī)的就業(yè)問(wèn)題。車小微現(xiàn)已成為社會(huì)化的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，幫司機(jī)們圓了創(chuàng)業(yè)夢(mèng)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)每天在大橋下等待扒活兒的司機(jī)有3000萬(wàn)，確切的說(shuō)應(yīng)該是3000萬(wàn)個(gè)家庭。他們開著車在橋下、在物流園門口、在裝飾城門外等活，多半時(shí)間都是在漫無(wú)目標(biāo)的等待，家庭生活極其不穩(wěn)定。面向這3000萬(wàn)司機(jī)，海爾車小微為其打開了創(chuàng)業(yè)之門，即解決了司機(jī)就業(yè)、讓這些家庭過(guò)上穩(wěn)定幸福的生活，又解決了社會(huì)資源閑置和規(guī)范化的問(wèn)題，車小微將此作為一種社會(huì)責(zé)任，通過(guò)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，引領(lǐng)大家共同奔向小康的幸福之路。

沃爾瑪利用共享方式的做法也值得企業(yè)思考：沃爾瑪鼓勵(lì)到店消費(fèi)的顧客，順路幫其他未到店但也購(gòu)買了產(chǎn)品的顧客帶貨，沃爾瑪給予這些到店顧客提供一定的折扣。這樣很好的利用了到店顧客的“閑置”資源（未裝滿的車廂），既節(jié)省了快遞的成本，也促進(jìn)了網(wǎng)上的消費(fèi)，同時(shí)到店顧客也享受到了優(yōu)惠，實(shí)現(xiàn)了未增加成本的多贏。

海爾和沃爾瑪是企業(yè)在實(shí)踐中的兩個(gè)案例。事實(shí)上，企業(yè)中未被充分利用的資源（包括人力資源、信息資源、物資資源、資金資源等）肯定存在，傳統(tǒng)方式處置這些未被充分利用的資源甚至?xí)a(chǎn)生高額的成本。使用共享經(jīng)濟(jì)的模式把這些資源利用起來(lái)，運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，將可能成為企業(yè)化成本為收益的舉措。有時(shí)候，只是需要管理機(jī)制的一些刺激，以及管理理念的一點(diǎn)創(chuàng)新。

人力資源大數(shù)據(jù)

通常提到的大數(shù)據(jù)是指商業(yè)數(shù)據(jù)，而人力資源也有大數(shù)據(jù)。比如，我們的年齡、畢業(yè)院校、來(lái)自于哪里、工資多少、社保繳費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核成績(jī)、得了多少次獎(jiǎng)勵(lì)、受了多少次懲罰……這些都是人力資源可利用的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)不僅可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)用統(tǒng)計(jì)、報(bào)表形式觀、察組織在人才結(jié)構(gòu)、人工成本、組織績(jī)效、人才發(fā)展等合理性，更重要可以預(yù)測(cè)未來(lái)可能的演進(jìn)趨勢(shì)或判斷這些數(shù)據(jù)之前被忽視的關(guān)聯(lián)關(guān)系，以促使企業(yè)可以及時(shí)修訂管理機(jī)制，未雨綢繆，防患于未然。

以海爾“創(chuàng)吧”項(xiàng)目舉例?！皠?chuàng)吧”是通過(guò)匯集所有人才來(lái)源管道，匯集成一個(gè)大的人才聚合；同時(shí)吸引內(nèi)外部中小型創(chuàng)業(yè)型企業(yè)以及HR服務(wù)資源方來(lái)平臺(tái)進(jìn)行合作，形成企業(yè)聚合以及資源方聚合。這三個(gè)聚合通過(guò)自我展示、交互評(píng)價(jià)，在另外兩個(gè)聚合中選擇自己的合作對(duì)象?！皠?chuàng)吧”通過(guò)大數(shù)據(jù)的方式對(duì)人才、企業(yè)進(jìn)行畫像，對(duì)資源方進(jìn)行“資源”圖譜展示，讓三方更加高效、精準(zhǔn)的進(jìn)行選擇。距離說(shuō)明：當(dāng)企業(yè)需要招聘時(shí)只需要寫出職位要求，通過(guò)“創(chuàng)吧”大數(shù)據(jù)，可以自動(dòng)篩選出高匹配度的人才，直接約見(jiàn)最佳人選即可。

“創(chuàng)吧”的人才大數(shù)據(jù)不但能夠分析出個(gè)人的從業(yè)經(jīng)歷，從從業(yè)經(jīng)歷中分析人才流動(dòng)方向，而且還能分析出人才分布情況，各地區(qū)企業(yè)分布情況，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供決策依據(jù)。

管理轉(zhuǎn)型

人力資源管理比較經(jīng)典的說(shuō)法是六大模塊，但是隨著人力資源管理的變革、演進(jìn)，越來(lái)越多的企業(yè)開始實(shí)踐人力資源的三分支柱的做法。三支柱就是從傳統(tǒng)的六大模塊變成了三個(gè)中心：COE（專家中心）、HRBP（HR合作伙伴）、SSC（共享中心）。

另一些互聯(lián)網(wǎng)以及一些快速轉(zhuǎn)型的企業(yè)在此人力資源架構(gòu)的基礎(chǔ)上，走的更遠(yuǎn)。例如阿里的小前臺(tái)+大中臺(tái)、樂(lè)視的網(wǎng)狀生態(tài)圈模型、海爾的平臺(tái)型生態(tài)圈組織架構(gòu)及人力資源S-H-A-R-P模型（共享中心Shared Service Center, 創(chuàng)客孵化平臺(tái)Hatched Maker Platform, 人才吸引平臺(tái)（創(chuàng)吧）Accessed Talent Platform，資源創(chuàng)新平臺(tái)Resource Innovation Platform，領(lǐng)域業(yè)務(wù)平臺(tái)Partner Business Platform）。這些新型的人力資源架構(gòu)更加傾向于組織的扁平化、平臺(tái)化、生態(tài)化，強(qiáng)調(diào)客戶為中心，“前線指揮炮火”的快速響應(yīng)機(jī)制。尤其海爾強(qiáng)調(diào)的全流程并聯(lián)對(duì)客戶的平臺(tái)型生態(tài)圈架構(gòu)，有效的把整個(gè)組織的資源圍繞這用戶的價(jià)值源頭，使得組織效率得到了空前的提高的同時(shí)，也在“人人都是CEO”的理念下孵化出大批的以雷神游戲本為代表的獨(dú)立創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

結(jié) 語(yǔ)

事實(shí)上，我認(rèn)為“雙創(chuàng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的影響遠(yuǎn)不止這些。在這個(gè)時(shí)代，我們應(yīng)更多的去關(guān)注創(chuàng)新，關(guān)注宏觀環(huán)境，關(guān)注這個(gè)時(shí)代對(duì)我們的人力資源管理乃至企業(yè)管理帶來(lái)的影響是什么，怎樣利用這種趨勢(shì)，做好人力資源管理和企業(yè)管理。

其實(shí)，更重要的不在于研究互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何做好人力資源管理，而是如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步回歸到尊重人性的本質(zhì)。

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來(lái)自：夢(mèng)回唐朝圖書G > 《團(tuán)隊(duì)管理及精神》

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