在無憂大講堂第25期中，我們非常榮幸地邀請(qǐng)到了蒂森克虜伯電梯的中國(guó)首席人力資源官Frank，法總給各位HR朋友帶來了關(guān)于不同階段的人力資源架構(gòu)兼論HR三支柱模型的線上分享，可謂是干貨多多！現(xiàn)在就跟著小編一起來看看法總帶來了哪些干貨吧！

以下內(nèi)容根據(jù)蒂森克虜伯電梯中國(guó)CHO法總在無憂大講堂第25期的課程分享整理而成

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本次課程分為三大塊進(jìn)行：不同發(fā)展階段的人力資源架構(gòu)、HR三支柱模型概述、HR三支柱模型在蒂森克虜伯的實(shí)踐分享。

一般企業(yè)分為三個(gè)發(fā)展階段：初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期。法總主要和大家分享下在這幾個(gè)不同的階段中人力資源的架構(gòu)是什么樣的，或者說，作為HR在這幾個(gè)階段中的重點(diǎn)工作是什么。

在初創(chuàng)期的話，企業(yè)規(guī)模一般都比較小。一些大公司設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、設(shè)立新的工廠，這些都屬于初創(chuàng)期的企業(yè)。在那個(gè)階段里大部分HR必須單打獨(dú)斗，可能小部分HR會(huì)得到總部的支持。那時(shí)公司的產(chǎn)品可能剛研發(fā)出來，市場(chǎng)也剛開始啟動(dòng)，訂單也很少。一般來說，如果背后沒有大公司在支撐著，初創(chuàng)期的企業(yè)去招聘人才時(shí)也會(huì)相當(dāng)困難，這個(gè)時(shí)候主次管理的問題也會(huì)很多，能夠存活下來的初創(chuàng)企業(yè)也不會(huì)超過10%。

顯而易見，加入初創(chuàng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)很大，這時(shí)HR應(yīng)該去給員工一個(gè)目標(biāo)，因?yàn)槌鮿?chuàng)企業(yè)需要聚攏一批人跟著公司老大一起干，所以HR應(yīng)該建立一個(gè)清晰的人事規(guī)章制度。

簡(jiǎn)單地說，初創(chuàng)期HR的工作就是先拉住老大，告知所有員工創(chuàng)立這個(gè)企業(yè)的原因、企業(yè)給員工自己的定位。在這個(gè)階段里，找對(duì)牛人比建立制度重要的多，HR不需要在那個(gè)階段特別注重人事制度，采取“簡(jiǎn)單粗放的管理模式”就可。在人事考勤、薪資上，也不必太拘泥，想要找到牛人，只需了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所開出的薪資，拿出比市場(chǎng)價(jià)高一點(diǎn)的薪酬抓住人才，所謂的精兵策略應(yīng)當(dāng)就是如此。同時(shí)，如果HR手頭有資源，也可以向?qū)I(yè)的招聘企業(yè)尋求幫助。

效率、存活，就是初創(chuàng)企業(yè)最重要的目標(biāo)。找對(duì)人，開出合適的薪資，在最快的時(shí)間里讓產(chǎn)品并推向市場(chǎng)，就是初創(chuàng)期HR的主要工作。如果決定加入初創(chuàng)企業(yè)，你付出的時(shí)間精力都會(huì)多一點(diǎn)，但你收獲的成就感肯定也會(huì)很多，因?yàn)闃O有可能一個(gè)團(tuán)隊(duì)在你的努力下越來越好。

先舉個(gè)例子，在加入杜邦之前，我所在的公司是美聯(lián)鋼構(gòu)，這個(gè)公司在業(yè)界可以排到第四第五位。去了這家公司后發(fā)現(xiàn)，基本的HR政策，包括整個(gè)HR的團(tuán)隊(duì)都不成熟，而我的工作就是幫公司快速建立HR基本的組織。最重要的是，因?yàn)槠髽I(yè)在高速發(fā)展，在初創(chuàng)期的部分員工，在能力方面已經(jīng)跟不上企業(yè)的需求了，這里并不是說要解雇他們，而是說隨著企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)需要引入更多有能力的管理人員或者技術(shù)人員。因此在高速發(fā)展期的話，還是要為公司找到合適的人才。對(duì)當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)、一起隨公司成長(zhǎng)的伙伴，也應(yīng)該給與他們更多的機(jī)會(huì)。從整個(gè)組織的發(fā)展來看，這兩點(diǎn)很重要。

但最重要的是，引進(jìn)人才之后，如何讓公司隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展而快速發(fā)展起來。產(chǎn)品成熟了，市場(chǎng)也看得見摸的著了，如何在市場(chǎng)把”蛋糕“分回來，這是每個(gè)企業(yè)老大想要做的，也是每個(gè)企業(yè)所有員工的夢(mèng)想。

在企業(yè)的成長(zhǎng)期，HR應(yīng)該采用系統(tǒng)化的管理模式，注重團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與職能的分工。付薪的專門負(fù)責(zé)付薪，招聘的負(fù)責(zé)招聘，培訓(xùn)的負(fù)責(zé)培訓(xùn)，但需要記住的是不管分工是什么，都不能脫離業(yè)務(wù)的需求。HR一定要做有效的、老板能夠看得到、體會(huì)得到的工作。如果企業(yè)有條件可以引入一個(gè)人力資源的軟件，這樣人員的數(shù)據(jù)也會(huì)變得逐步系統(tǒng)化，也可以把一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立起來。

處于成熟期的話，業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)可能沒有高速發(fā)展期這么快了。這時(shí)就需要引進(jìn)更多的東西，可以引進(jìn)更多有經(jīng)驗(yàn)的HR人員，讓更多標(biāo)準(zhǔn)化的東西做出來，比如是績(jī)效考核的管理。這個(gè)時(shí)候，能人變得并不是很重要了，企業(yè)主要是靠產(chǎn)品、名聲、體系還有運(yùn)營(yíng)，HR應(yīng)該也隨著企業(yè)的發(fā)展同步前進(jìn)。

緊接著，來談下HR三支柱模型。關(guān)于三支柱的來源，是在1996年戴維·尤里奇提出來的，2001年才引入中國(guó)。HR在過去有四次轉(zhuǎn)型，第一次是在上世紀(jì)六七十年代，是從人事管理到行政管理；第二次轉(zhuǎn)型是關(guān)于人力資源很多實(shí)踐性的創(chuàng)新性的工作內(nèi)容，特別是在實(shí)務(wù)里面，開始出現(xiàn)招聘、培訓(xùn)還有激勵(lì)等；第三次轉(zhuǎn)型是HR更多的沉溺于自身的技術(shù)；第四次轉(zhuǎn)型便有了三支柱模型，開始強(qiáng)調(diào)由外而內(nèi)，HR跳出組織從客戶和投資者等外部視角審視自己的工作。

這就意味著：HR需要成為業(yè)務(wù)伙伴、成為職能專家、成為共享中心。從傳統(tǒng)人力資源中的招聘、培訓(xùn)、薪酬福利、績(jī)效、員工關(guān)系跳出到三支柱人力資源。

HRBP其實(shí)是面對(duì)業(yè)務(wù)部門的HR客戶經(jīng)理，需要確保HR做的所有東西是真正業(yè)務(wù)導(dǎo)向的，假使不能是業(yè)務(wù)導(dǎo)向的，那后臺(tái)很多東西是沒什么特別意義的。COE團(tuán)隊(duì)作為領(lǐng)域的專家，作為HR的專家，它會(huì)去設(shè)計(jì)很多東西，這些東西是確保HRBP和業(yè)務(wù)的導(dǎo)向保持一致方向，COE也要確保設(shè)計(jì)的東西是真正被前線接收的。

HRBP一定是戰(zhàn)略伙伴，他們工作是匯報(bào)給HR老大還是業(yè)務(wù)部老大？針對(duì)這一問題，不同的公司有不同的做法，個(gè)人覺得HRBP匯報(bào)給業(yè)務(wù)部老大是最佳的。這一問題也要看業(yè)務(wù)部老大本身的業(yè)務(wù)成熟度，若成熟度不夠，那HRBP并不會(huì)做得盡如人意。因此，業(yè)務(wù)部老大至少得具備一些基礎(chǔ)的理念，至少不會(huì)在招錯(cuò)人時(shí)，把責(zé)任定在是HR身上。

同時(shí)，HRBP要做個(gè)變革推動(dòng)者。做任何一項(xiàng)變革必須找到一個(gè)合適的時(shí)機(jī)，如果不能掌握做事的時(shí)機(jī)，那很多時(shí)候會(huì)做得不盡人意。再對(duì)的事情，如果在不對(duì)的時(shí)間里面，就是錯(cuò)誤的 。如果達(dá)不到共識(shí)，HRBP就不要去推動(dòng)這樣的變革，這是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

上述圖片是尤里奇在2016年提出的HR勝任力模型，最核心的是將HRBP作為矛盾疏導(dǎo)者，需要解決工作中方方面面的矛盾，同時(shí)還給了HRBP很多職能，如人力資本管理者、薪酬福利大管家、可信賴的行動(dòng)派等等。根據(jù)一個(gè)調(diào)查顯示，HRBP是最接近CEO人選。

什么是HRSSC？ HRSSC是指企業(yè)集團(tuán)將各業(yè)務(wù)單元所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作集中起來，建立一個(gè)服務(wù)中心。由此服務(wù)中心發(fā)散出三個(gè)分支中心：?jiǎn)T工呼叫中心、HR流程事務(wù)處理中心以及運(yùn)營(yíng)管理中心。

該中心為集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)單元提供人力資源管理服務(wù)，業(yè)務(wù)單元為其支付服務(wù)費(fèi)用。通過人力資源的共享服務(wù)中心的建立提高人力資源的運(yùn)營(yíng)效率，更好地服務(wù)業(yè)務(wù)部門。而企業(yè)集團(tuán)的人力資源部門則專注于戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施，使人力資源管理實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。目的是為了整合專業(yè)資源、降低運(yùn)營(yíng)成本、提高運(yùn)作效率和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

HRCOE指的是HR領(lǐng)域的專家，可以說是身兼三職，HRCOE身為設(shè)計(jì)者時(shí)，同時(shí)還是一個(gè)管控者，還擔(dān)任著技術(shù)專家的職責(zé)。其主要任務(wù)是制定并設(shè)計(jì)制度、流程、方案，提供全球方案標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)進(jìn)行管理。HRCOE與HRBP合作推廣且實(shí)施新方案，在專業(yè)領(lǐng)域?qū)RBP提供技術(shù)支持時(shí)，更多的是Stragetic層面的工作。

上圖為三支柱模型在蒂森克虜伯的實(shí)踐，根據(jù)上圖可看出，CHRO為主要領(lǐng)導(dǎo)者，下面的SSC和COE是兩個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)。

目前，蒂森克虜伯在中國(guó)有68家分公司，分為7個(gè)區(qū)。每個(gè)區(qū)域都有區(qū)域HRBP，每家分公司還會(huì)有分公司HR。7個(gè)區(qū)的區(qū)域HRBP的工作就是要去了解業(yè)務(wù)流程，包括客戶是怎么做起來的，我們公司會(huì)要求HRBP去現(xiàn)場(chǎng)了解工作，要去參與投標(biāo)，也要去分析業(yè)務(wù)的需求。在這個(gè)基礎(chǔ)上，去支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。

運(yùn)用SSC共享平臺(tái)完成一些基本性的工作。公司每年的入職員工都是通過入職集中化管理，由SSC的人員打電話通知候選人去哪里做體檢、進(jìn)入哪個(gè)網(wǎng)站去看公司的一些資料等，這樣算下來入職一個(gè)人雙方都可以節(jié)約三個(gè)小時(shí)左右的時(shí)間，省時(shí)省力。

再來看下蒂森克虜伯的COE團(tuán)隊(duì)，員工關(guān)系、績(jī)效管理、薪酬策略等都是在COE團(tuán)隊(duì)里完成，COE在里面制定的一些制度都是由這個(gè)專家團(tuán)隊(duì)來制定的。

任何企業(yè)做三支柱的時(shí)候都不會(huì)一帆風(fēng)順，都需要有一定的磨合期。三支柱模型起到的作用一般有標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、更專業(yè)化、更高效、低成本、完全業(yè)務(wù)導(dǎo)向、績(jī)效導(dǎo)向等。

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