|
========================== 當前瀏覽器不支持播放音樂或語音，請在微信或其他瀏覽器中播放   主宰 Jim Brickman - 愛聽背景音樂  我們在2007年建倉儲物流的時候，全國基本所有的倉庫都是一級倉庫，到2015 年年底，京東在全國的庫房已經(jīng)超過200個。我們有四級物流中心，不僅有7個大區(qū)的，還有FDC（轉(zhuǎn)運中心）、RDC（分撥中心），還有最后的配送站。京東為何要在眾多質(zhì)疑中堅持走自建物流的“重電商”發(fā)展模式？
物流占用戶體驗的70%
從整體來看，京東整個倒三角戰(zhàn)略的核心，其實就是用戶體驗。而在我看來，物流對用戶體驗的影響要占到70%左右。京東有非常受歡迎的當日達服務(wù)。我們?yōu)槭裁匆瞥觯恳驗橹挥型瞥鲞@個當日達服務(wù)，京東才有可能跟線下連鎖業(yè)進行競爭。我們平時買東西，假如去沃爾瑪，我們當時去當時拿到東西就可以走了，這其實就是當日達。如果網(wǎng)購做不到這一點，那么在用戶體驗方面其實就是一個缺陷。一直有人不理解京東為什么不像其他電子商務(wù)網(wǎng)站那樣使用外包快遞公司，而是要自建物流，堅持不外包。其實，我考慮的最根本原因是外包物流很難保證服務(wù)質(zhì)量，也就很難保證用戶體驗。別看我給員工這么好的待遇，實際上我們的配送費用很低，像北京、上海這樣的核心城市，平均下來，每單費用遠遠低于第三方外包。從目前來看，物流系統(tǒng)不僅不是京東的包袱，反而成為京東的核心競爭力。我們所做的事情是否真正具有價值，這個價值是什么，這是我一直在思考的問題。經(jīng)過長期系統(tǒng)思考后，我發(fā)現(xiàn)京東的最大價值，就在于降低了社會交易成本，提高了社會交易效率。一家公司的所作所為、所思所想，其背后的核心就是這家公司內(nèi)在的追求。我之前就曾說過，我希望把中國的社會化物流成本降低一半以上。2015 年，整個中國的社會化物流成本占到我們GDP的16%。這個數(shù)據(jù)在日本大概只有5%~6%，在歐美一些國家只有6%~7%。也就是說，我們大量的企業(yè)利潤被物流和渠道吞掉了。渠道賺錢了嗎？渠道也沒賺到錢，為什么？京東的自營模式，強調(diào)的是大規(guī)模、大批量地從供應(yīng)商處采購，然后運到京東庫房，最后從京東庫房送到消費者手中。這減少了物品的搬運次數(shù)，把中間環(huán)節(jié)全部去掉，有效地降低了物流成本。不僅如此，我們還希望通過5年到7年的時間，讓所有的標準化產(chǎn)品實現(xiàn)一次搬運，比如直接從華為的手機工廠里將手機送到消費者家中去，連京東的庫房都不進。如果能實現(xiàn)商品的一次搬運，那么它的物流成本一定是最低的，效率一定是最高的。當下所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，大多針對的都是交易端，而背后的物流端可能只有靠一家大公司，投資幾千億、幾萬億才能有效管理起來，使之能夠有組織、有計劃地流動。小賣家往往無法做到這一點。所以不管前端擁有怎樣的互聯(lián)網(wǎng)思維，后端的物流一定是越規(guī)?；杀驹降停×闶凵探^不可能擁有比組織化大物流更高的效率和更低的成本。這是永恒的經(jīng)濟規(guī)律，也是京東一直在努力的方向。在三大系統(tǒng)中，物流系統(tǒng)我用心最多?，F(xiàn)在全世界的物流體系，跟電子商務(wù)一樣可以分為以下三種。比如國外的家樂福、沃爾瑪，國內(nèi)的國美、蘇寧。從它的倉儲配送到它的門店，然后消費者到門店自提，把貨買了自己拿回家去。像各國的郵局、國外的UPS（聯(lián)合包裹公司）、中國的順豐，等等，都是典型的C2C模式。他們在全國會有很多站點，每個點既能收貨也要送貨。從整個布局上看，它是呈網(wǎng)格狀的。而網(wǎng)格狀的物流體系，自然管理難度大，運輸成本高。所謂的B2C物流模式，其實是伴隨著真正的B2C電子商務(wù)行業(yè)發(fā)展應(yīng)運而生的一種新的物流需求。我們京東，一直要做的其實就是B2C物流模式。B2C模式是一點對多點，是一種放射狀的。而我們每一個點之間并沒有任何錯誤的交叉。這種物流體系是單向的，不是雙向的，也不是網(wǎng)格狀的，這樣一來便于優(yōu)化我們的干線運輸成本，提升我們的運營效率。毫無疑問，電子商務(wù)離不開B2C物流體系。但是在我們之前，至少在中國，是不存在這樣的物流體系的。這是我們過去這么多年一定堅持要做自己的物流的原因，也是我們投資的根本原因——在中國尚屬市場空白，商業(yè)社會有迫切需求，而京東有機會，就是這么簡單。
==============================
|
