來(lái)源：《家族企業(yè)》雜志

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文： Kellogg Insights

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美國(guó)軍隊(duì)有一句人們經(jīng)常重復(fù)的俗語(yǔ)：“屁股決定腦袋?！睂?shí)際上，這句俗語(yǔ)的意思是說(shuō)，你的觀點(diǎn)取決于你在一個(gè)組織中的地位。

19世紀(jì)，布雷斯頓·布瑞格（Braxton Bragg）將軍同時(shí)擔(dān)任連長(zhǎng)和連隊(duì)軍需官兩個(gè)職位，軍需官主司批準(zhǔn)軍需物資的申請(qǐng)。他有過(guò)一個(gè)著名的備忘錄：在連長(zhǎng)職位上申請(qǐng)軍需物資，但作為軍需官，他在備忘錄里卻拒絕批準(zhǔn)該申請(qǐng)。身為連長(zhǎng)的布瑞格提出了申請(qǐng)，但身為軍需官的布瑞格卻拒絕了這個(gè)申請(qǐng)，最后，布瑞格請(qǐng)駐地指揮官介入才化解了這個(gè)“糾紛”。

布雷斯頓·布瑞格（1817-1876），美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期南方的七名上將之一，是一位頗有能力的組織者和杰出的炮兵軍官。

布瑞格的故事是個(gè)極端例子，但他在做出每個(gè)決定時(shí)，確實(shí)是在考慮自己團(tuán)隊(duì)的利益，但他們卻是不同的團(tuán)隊(duì)。他的故事讓布賴恩·哈洛倫（Brian Halloran）上校產(chǎn)生了共鳴，這位陸軍參謀長(zhǎng)現(xiàn)任凱洛格商學(xué)院的高級(jí)研究員，布瑞格的故事讓他想到了領(lǐng)導(dǎo)地位的變化會(huì)如何影響一個(gè)人的觀點(diǎn)—以及不同的領(lǐng)導(dǎo)角色如何對(duì)決策產(chǎn)生重要影響。

在哈洛倫上校二十多年的軍旅生涯中，曾擔(dān)任過(guò)多種領(lǐng)導(dǎo)角色，領(lǐng)導(dǎo)職位的職能也發(fā)生過(guò)多次轉(zhuǎn)變。一路走來(lái)，他認(rèn)識(shí)到，要想成為圓滿完成任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須深諳情境領(lǐng)導(dǎo)力之道，并能適時(shí)調(diào)整自己的目標(biāo)。

哈洛倫使用的工具包括賞識(shí)和敏感，適度的獨(dú)斷，以及跨越領(lǐng)導(dǎo)職位的制約進(jìn)行有效溝通的能力。

想一想：兩上、兩下

在美國(guó)陸軍，要想成為一位高效的情境領(lǐng)導(dǎo)者，也就是深知“屁股決定腦袋”道理的領(lǐng)導(dǎo)者，需要采用“兩上、兩下”（Two Up/Two Down）模式。

“當(dāng)我領(lǐng)受任務(wù)后，我不但要清楚自己的目標(biāo)，而且還要清楚我老板的目標(biāo)，以及我老板的老板的目標(biāo)；同時(shí)要知道如何讓自己的目標(biāo)與他們的目標(biāo)融為一體。這樣的考量可避免工作結(jié)果雖然對(duì)我非常有利，但最終卻給整個(gè)組織造成更大問(wèn)題的情形。”哈洛倫說(shuō)。

了解職位高兩級(jí)上司的目標(biāo)，了解職位低兩級(jí)同事的責(zé)任。

出于同樣的理由，要想對(duì)直接下屬，以及他們的直接下屬的目標(biāo)和責(zé)任了如指掌，你需要擔(dān)綱在整個(gè)組織中促進(jìn)開放式交流以及增強(qiáng)整個(gè)組織戰(zhàn)略一致性的角色。

“當(dāng)你在組織中巡回時(shí)，如果了解職位低你兩級(jí)的同事，你就會(huì)得到更好的信息流?！?哈洛倫談道，“你可以就此確保大家都明白：為什么要他們完成那些任務(wù)，他們的工作在大局中處于什么地位，以及所有人如何從中受益。”

升職需要文化調(diào)整

升職的領(lǐng)導(dǎo)者必須明白，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，職位的升遷意味著戰(zhàn)略方向的改變，全新的文化期待（cultural expectations）與承擔(dān)的全新職責(zé)會(huì)相伴而來(lái)。

當(dāng)職位較低時(shí)，哈洛倫發(fā)現(xiàn)，自己可以不拘禮節(jié)地工作，比如，可以跨組織找到他認(rèn)為有能力施予援手的人幫忙。但被提升為陸軍上校后，要想找其他指揮官手下的下級(jí)軍官幫忙，就會(huì)受到軍隊(duì)規(guī)則的嚴(yán)格約束。也就是說(shuō)，如果想利用其他指揮官的資源——即便那些資源不過(guò)是一位同事的觀點(diǎn)，也必須首先獲得許可。

新的角色不但改變了溝通對(duì)象，而且決策的過(guò)程也會(huì)發(fā)生改變。

“作為作訓(xùn)處指揮官，我們要提出行動(dòng)計(jì)劃并告訴人們?cè)趺磮?zhí)行計(jì)劃。”哈洛倫談道，“我們會(huì)告訴他們：‘這是我們要做的事情，這是我們做這個(gè)事情的理由，這是我們做這個(gè)事情的方法。’可如果我在五角大樓這么干，人們會(huì)像看瘋子似的看我。在五角大樓，你必須構(gòu)建共識(shí)，要讓人們覺(jué)得自己參與到了達(dá)成共識(shí)這一過(guò)程中?！?/p>

此外，新職位還要求領(lǐng)導(dǎo)者要有意識(shí)地專注于手頭的工作?！澳惚仨毞浅Ｖ?jǐn)慎，千萬(wàn)不要去做自己以前做的工作，而是專注于你現(xiàn)在的職位要求你做的工作?！惫鍌愓f(shuō)。

打破玻璃漏斗

強(qiáng)大的情境領(lǐng)導(dǎo)能力不只是果斷的行動(dòng)，還包括獲取做出出色決策所需的詳盡信息。但是，一個(gè)人在組織中的職位越高，他身邊的人越傾向于為“保護(hù)他”，而覺(jué)得不應(yīng)該用瑣碎的信息占用他的時(shí)間。可問(wèn)題在于，在很多情況下，這種動(dòng)機(jī)會(huì)演變成隱瞞信息。隱瞞信息常常源于尊重領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間這一動(dòng)機(jī)—不想用令人厭煩的細(xì)節(jié)問(wèn)題攪擾他，但這一動(dòng)機(jī)也會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)緣獲得重要信息。哈洛倫將這種情形稱為領(lǐng)導(dǎo)力的“玻璃漏斗”（glass cone）。而打破這種玻璃漏斗，則是做出明智決策的必要前提。

“特別值得一提的是，你在組織中的職位越高，你越應(yīng)該多問(wèn)問(wèn)題?！惫鍌愓劦?，“如果你不主動(dòng)詢問(wèn)同事的工作狀況，通常而言他們是不會(huì)主動(dòng)告訴你的。因此，你可不能當(dāng)那種因?yàn)椴豢蠁?wèn)路而在城市里迷路的家伙?！?/p>

畢竟，如果“屁股確實(shí)決定腦袋”的話，那么為了做出符合組織最大利益的決策，獲得其他觀點(diǎn)就是必不可少的。

“即便你不認(rèn)同同事的觀點(diǎn)，可如果了解分歧背后的原因，你們通常都能找到共同點(diǎn)?！惫鍌愓劦?，“這么做可以讓你明了整個(gè)組織的運(yùn)作機(jī)制，你也可以因此獲得這樣的聲譽(yù)：你是個(gè)尋求解決問(wèn)題的人，而不是尋找如何讓自己在組織中獲得更大利益之道的人?！?/p>

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