很少有像領導力這樣被用得太濫、起到的卻是反作用的術語。首先，對這個詞的真實含義，有著深深的誤解。通常，領導者被作為老板的同義詞，指高高在上的那個人，或者占據(jù)高位的那些人。

現(xiàn)在公司的問題是領導者擔心變革會威脅到他們的權力。盡管對于那些身處權威地位的人來說，這個評價也許非常準確，但是把那些有職位權威的人定義為領導者既顯得多余，又傳遞一種無力感。糟糕的是，它把領導力跟CEO或者總裁這些職位中體現(xiàn)的正式權威混為一談。

正是由于這些根深蒂固的習慣，我們傾向于把職務權威混同為領導力。無論是由于人們有獲取這些職位的野心，還是由于對擁有這些職位權力的人會如何影響我們的擔心，或是由于希望出現(xiàn)一個新的英雄領導者 來拯救我們的浪漫愿望，對等級領導力的頂禮膜拜不太可能在短期內(nèi)消失。我不是說來自高層的或者等級職位上的人們的卓有成效的領導力不重要，恰恰相反。但是，在我們身處的時代，不管把身子轉(zhuǎn)向何方，我們都面臨只靠等級領導力不管它是多么卓有成效也不足以解決的問題，因此，看重職位領導力所造成的惡果是我們的注意力被災難性地轉(zhuǎn)移了。

在這個變革的時代，各地的企業(yè)都在追求創(chuàng)新,但是這要求組織中上上下下的領導者要愿意承擔風險，把大膽新穎的主意付諸實踐，從中學習。成功的創(chuàng)新來自在技術、市場、戰(zhàn)略以及運營等多個層次上的學習的協(xié)同作用，最終才能培育出廣泛傳播和經(jīng)久不息的新思考和新實踐。這樣的變革不可能僅僅來自于高層的驅(qū)動。

組織的學習成長，好比是做容器。我們總是忙于“做事”，常常忘了“事是人做出來的”。一群做事的人，就是一個容器，有了這個容器，才裝得下事

領導力就好像愛情，人人都知道它的存在，卻很難有人說清楚它究竟是什么。

無論是在學術界還是企業(yè)界，對這一最最基礎的問題似乎還沒有形成一致的見解。對于任何一個組織中的人，如果問他什么是好的領導，他一定會說出幾條，而每個人所說的又千差萬別。學者們運用了各種研究方法和分析工具，也得到了各不相同的結論，就好像盲人摸象，都是，又都不是。

看來，也許確如領導理論大師沃倫·本尼斯所說，“領導力就像美，它難以定義，但當你看到時，你就會知道。”

如果抽取其共性特征的話，無論是理論還是實踐層面，在領導力這一概念中都有兩個核心元素：一是在對未來形成準確判斷的基礎上把握組織發(fā)展方向；二是凝聚并激勵組織成員，推動組織向著這一方向前進。盡管這還不能形成嚴謹?shù)亩x，但這兩個核心元素已經(jīng)可以支撐企業(yè)在領導力發(fā)展方面的應用了。

當今世界充滿了變化和不確定性，成長中的企業(yè)努力探索發(fā)展之路、突破成長瓶頸；已成功的企業(yè)積極尋求創(chuàng)新和變革、實現(xiàn)基業(yè)長青。無論是為了突破成長瓶頸，抑或是為了尋求基業(yè)長青，“領導力”都是被這些企業(yè)視為成長、變革和再生的關鍵因素之一。

彼得·圣吉常說，組織的學習成長，是做容器。我們總是忙于“做事”，常常忘了“事是人做出來的”。一群做事的人，就是一個容器，有了這個容器，才裝得下事。

如果從組織的角度審視領導力的建設，我們會發(fā)現(xiàn)有著很多的挑戰(zhàn)：

——隨著企業(yè)規(guī)模擴大，單靠直線職能制地組織結構和層級形式下的命令，已經(jīng)很難最大程度地協(xié)調(diào)資源，相互配合來很好地完成任務，執(zhí)行力在明顯下降，那么組織如何變革？

——隨著人類文明的進步，人的基本素養(yǎng)的提高，馬斯洛所說的人的五大需求的逐層提高，越來越多的人們對單純命令已很難買賬。他們會根據(jù)自己的判斷和感情作出是否執(zhí)行的選擇。那么，領導方式如何轉(zhuǎn)變？

——隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和普及，信息越來越豐富，表達越來越容易，比較越來越充分，選擇越來越多，如果還靠傳統(tǒng)的監(jiān)督、命令、控制的管理手段，就可能捉襟見肘，甚至失效。領導者是一個對話的過程而不是唱獨角戲。那么，管理溝通怎樣進行？

——隨著全球一體化，企業(yè)面對的競爭越來越激烈，企業(yè)里的人員有了不同的面孔，機制的成本在增大，甚至已經(jīng)不是萬能的了(沒有機制是萬萬不能的)，那么，如何回到更柔性的人本管理的理念和方法中尋找答案？

——領導力不是少數(shù)人的特權也不是天生的，而是人人都可學到和做到的那么怎樣讓下屬和員工具備領導力？

領導力面臨重塑

“政策”、“領導指示”、“領導意見”通常被理解為政治領域的運行模式。因此，當大家看到“獨尊”、“人治”這些詞匯用來描述商業(yè)企業(yè)領導人時，是不是會感到有些驚奇？畢竟，這些企業(yè)領導人中的許多人過去曾經(jīng)是公務員，在企業(yè)發(fā)展之初都曾經(jīng)得到政府的資金扶持。對于那些自己創(chuàng)業(yè)的人來說，他們大多數(shù)也是成長于改革開放，并在成長過程中形成了自己的價值觀。

不少管理學學者在分析中國企業(yè)領導者的管理風格時往往做出這樣的評論：“在中國特殊的市場競爭環(huán)境之中，似乎搞民主的企業(yè)都失敗了，成功的大多是專制式領導，如華為的任正非、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、娃哈哈的宗慶后等成功的中國企業(yè)家在企業(yè)往往一言九鼎，具有絕對的權威，其領導風格都似有專制與獨斷的特點”。當然，眾多的文章、訪談和演講都已經(jīng)很好地記錄下了這些領導人的管理風格。

實際上，以上幾個例子是具有誤導性的。難道真如上面例子所表明的，過去30年來“獨尊”、“人治”的領導情境已經(jīng)發(fā)生了改變？不，這些只不過是不同領導風格的個例而已。成功的領導者都擅于在“專制”與“民主”問題上進退自如，保持著微妙的平衡。聯(lián)想柳傳志過去每個月要請二十個公司中有思想的年輕人與他對話；娃哈哈宗慶后每年二百天都在市場上與經(jīng)銷商、客戶溝通與交流；華為任正非聘請一批“御用文人”相伴左右，這使得他們的決策建立在鮮活的市場信息與群體智慧之上，從決策風格上來講，似乎他們都是專制的，但他們決策的信息源與依據(jù)則是民主的，這就是所謂形式上的專制實質(zhì)上的民主。

究竟如何有效培養(yǎng)和提升領導力，令大多數(shù)企業(yè)深感困惑。中歐領導行為實驗中心與美國創(chuàng)造性領導力中心(亞洲)曾一起完成了新興市場領導力經(jīng)驗-學習(Learning Of Experience)研究項目，在中國采訪了100位成功的企業(yè)高級管理者，了解并研究他們在職業(yè)成長過程中的“關鍵事件”和“關鍵體驗”，試圖解析它們是如何成為領導力“催化劑”的。

研究發(fā)現(xiàn)，國企、民企和外企在其提及最多的關鍵事件和關鍵體會上，表現(xiàn)出較為明顯的傾向：

——國企管理者大多比較注重自我學習與提升、重信守諾和人性化管理，傾向于傳統(tǒng)的管理風格，恩威并重，強調(diào)誠信。因此，國企管理者的領導力會偏向于“責任型”的領導特質(zhì)。

——民企管理者比較重視楷模人物，一些成功的創(chuàng)業(yè)者會成為他們崇拜與信服的榜樣。另外，由于多數(shù)民企仍處于創(chuàng)業(yè)期，領導者往往需要扮演將軍的角色帶軍作戰(zhàn)，團隊的組建與協(xié)作是他們比較深刻的體會。因此，民企管理者會比較傾向于“創(chuàng)業(yè)型”領導特質(zhì)。

——相比較而言，外企管理者特別重視有效溝通，包括對上、對下、跨部門、與外部客戶等溝通。同時，他們也十分強調(diào)堅持原則、兌現(xiàn)承諾等職業(yè)操守。因此，總體來說外企的管理者更強調(diào)內(nèi)部管理的“組織型”領導。

企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史往往是創(chuàng)業(yè)者們的個人英雄史，正是由于創(chuàng)業(yè)者們個性化的性格和獨特的能力促使他們敢于冒險和創(chuàng)新，使企業(yè)從無到有，從小到大。因此，他們的頭上被社會賦予耀眼的光環(huán)，他們成為世人模仿、崇拜、學習的楷模。這反過來加大了他們在企業(yè)內(nèi)的影響力，他們習慣性地成為了企業(yè)的精神教父和絕對權力擁有者。

企業(yè)中的個人英雄和精神教父往往是老板，但不一定絕對是老板。個別人通過特別時期的特別貢獻也可以成為企業(yè)的英雄，擁有巨大的影響力，甚至“功高震主”。

企業(yè)的英雄們因為擁有絕對的權力和巨大的影響力，在企業(yè)決策中具有舉足輕重的地位，甚至完全獨立進行決策。這樣的結果是企業(yè)的決策效率極高，但是當個人判斷失誤，或者個人價值觀背離組織價值觀時，將對企業(yè)帶來災難性的后果。這與“英雄們”的道德水平無關，也和企業(yè)的所有形式無關。

翰威特曾經(jīng)做過一個調(diào)查——“什么是最讓CEO夜不能寐的問題”。調(diào)查結果表明，這些問題被提及次數(shù)最多的前三位都與領導力缺乏有關。領導力是決定企業(yè)成功的重要因素之一。

強烈的成就動機、在不確定性面前表現(xiàn)出的非凡的膽略、敏銳的直覺決策能力、面對困難所表現(xiàn)出的堅定的信念、學而不輟的精神——中國企業(yè)家的領導力特征，更多地表現(xiàn)出一種“精神力量”。這種“精神力量”是由于中國企業(yè)家改變企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的愿望，常常和強烈的家國情懷纏繞在一起，從而凝聚成一種結合了企業(yè)目標和社會使命的雙重成就動機。他們的使命感、責任感、激情和勇氣、堅韌和魄力，都根源于此。