在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，如何進行組織變革、企業(yè)激勵機制和生態(tài)圈的形成，我去年曾經(jīng)演講了很多場，其中，市場多層級合伙人制的反響很大。今天，我從實操角度來講一講，怎樣形成一個完全開放的內(nèi)部合伙人平臺，包括外部整個生態(tài)圈的商業(yè)模式。

如何讓員工都成為老板？這是這個時代都很關(guān)注的課題。中科金財本身就是一個轉(zhuǎn)型成功的案例，是銀行IT服務(wù)中最大的上市公司。我們很堅定地轉(zhuǎn)型成為一家科技金融企業(yè)，現(xiàn)在叫科技金融綜合服務(wù)商，或者叫第三方互聯(lián)網(wǎng)銀行的綜合服務(wù)商和中國資產(chǎn)證券化的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)商。我們的本質(zhì)是金融，致力于幫助傳統(tǒng)的金融機構(gòu)、傳統(tǒng)的龍頭企業(yè)轉(zhuǎn)型，包括地方政府部門向互聯(lián)網(wǎng)和云服務(wù)轉(zhuǎn)型。在此之前，我們?yōu)殂y聯(lián)，包括銀聯(lián)總部、銀聯(lián)商務(wù)連續(xù)做了八年的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，銀聯(lián)的移動支付和移動電商是整個外包給我們的，所以我們在這方面，也積累了很多經(jīng)驗。

中科金財?shù)亩鄬蛹壓匣锶藱C制是我們的核心競爭能力之一，原來并不對外輸出管理。五道口金融學院曾經(jīng)有很多同學到我們這個企業(yè)來學習調(diào)研，發(fā)現(xiàn)我們這套機制非常有效，員工都成為老板，每個人都斗志昂揚，都有創(chuàng)新的方法。并且管理成本與銷售成本直線下降，企業(yè)效益逐步上升，老板就不會被很多瑣碎的事務(wù)牽絆。對我來講，公司的業(yè)務(wù)并不需要跟蹤，我一年就負責開兩次會，年初一次計劃會，年終一次表彰會就結(jié)束了，我的一百多個合伙人把整個公司的業(yè)務(wù)全部都管理得很好，使我不需要在經(jīng)營方面花費太多精力。我主要抓幾件事：公司戰(zhàn)略、公司價值管理模型、激勵機制、企業(yè)文化，其余的事務(wù)由各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的合伙人來負責。我們合伙人數(shù)量連續(xù)多年是以年度50%的數(shù)量在增長，是完全開放的合伙人機制。

我們有四個核心能力，在未來的合伙人制與生態(tài)圈中是一個非常重要的基礎(chǔ)。首先，我們的經(jīng)營哲學是以奮斗者為本，與華為是一樣的。只要你愿意奮斗，那么加入中科金財，會得到很好的培養(yǎng)機會和發(fā)展機會。但是，即便是很有才華的人，如果不想奮斗，沒有一個奮斗者的心態(tài)，那也不適合在我們這里發(fā)展。我們組織的文化與使命是非常明確的，與這樣的文化與使命感不能相匹配的員工也不適合在我們這里發(fā)展。即使是很優(yōu)秀、很有才華的人才，但是不認同我們的組織文化，也不適合在這個企業(yè)發(fā)展。我們就要找到有共同的使命感和追求的人員來加入，也包括內(nèi)部培養(yǎng)。

我們的多層級合伙人制現(xiàn)在已經(jīng)輸出到很多上市公司和各種各樣的企業(yè)。這些公司都有一個共同的特點，就是合伙人的70%—80%都是從內(nèi)部培養(yǎng)的，外面加盟的僅占30%。說明這是一套能夠高度發(fā)掘自身優(yōu)秀人才的機制和體系。

其次，我們的愿景是要做一個培養(yǎng)經(jīng)營人才，為員工搭建實現(xiàn)人生理想的舞臺，實現(xiàn)共同發(fā)展，并為社會進步做出貢獻。這與我們的企業(yè)戰(zhàn)略和剛才談到的生態(tài)圈、生態(tài)環(huán)境、內(nèi)延式、外延式成長有很大的關(guān)聯(lián)度。企業(yè)文化不是貼在墻上的口號，而是你的價值判斷與你對員工的看法、對金錢的看法、對利益的看法，其實是一種很深刻的實踐機制。我們的商業(yè)模式、并購戰(zhàn)略也完全與企業(yè)愿景是相配套的。公司的使命，即組織的存在價值的定義非常清晰，讓所有的有奮斗愿望的人在公司搭建的平臺上展現(xiàn)自己的才華，公司與員工共同分享企業(yè)的成長，共同發(fā)展。我們所做的事情一定要為社會進步做出貢獻，我們的整個價值判斷涵蓋了戰(zhàn)略、商業(yè)模式、并購戰(zhàn)略等等，對行為的邊界定位得非常清晰。只有認同了這個理念的人，才有一起共事的事可能。比如，我們已經(jīng)做了幾次職工持股分配的改革，前三大股東逐漸把自己的股票收益權(quán)以一個比較低的行權(quán)價格，分期減持給團隊，這個本身也是創(chuàng)新。大股東賣股票，第一會對市值有影響，第二也會影響我們的市場形象，但是把收益權(quán)以比較低的價格分期分批轉(zhuǎn)讓給團隊，既能夠把激勵機制真正落實，又能夠把合伙人全部變成股東，而且最后會變成持有比較多股份比例的股東。

在這方面，我們摸索出了一套經(jīng)驗，避免了證監(jiān)會對的現(xiàn)行股權(quán)激勵監(jiān)管方面的很多弊病。比如，第一，不用當期攤銷費用；第二，員工不用馬上交稅；第三，跟員工本身的任務(wù)嚴格綁定，有很多的優(yōu)勢。這都是我們的文化延伸，而且我們的股權(quán)激勵越做越專業(yè)，又推出了金融產(chǎn)品性質(zhì)的股權(quán)，比如由大股東做擔保，給員工一個定期存款的保底。這樣的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品設(shè)計，以后只要股票漲一倍，員工可以拿三倍，很有刺激性。我們投入了很多精力，研究如何讓對公司有價值、有貢獻的年輕人、合伙人能夠真正分享到公司的價值。很多人也會有疑問，激勵盤子這么大，是不是對公司有影響？這個不必擔心，我們整個的投資回報率、毛利率都是上升的，而且費用都在下降，是一套很好的機制，并且當年就能體現(xiàn)出效果。

企業(yè)是一定要賺錢的。在中科金財，目標非常明確，只有一個核心考核指標：單位時間勞動生產(chǎn)率的增長率。我們非常強調(diào)去KPI、去中層、去崗位（定崗定責），是打破組織邊界的。我們的多層級合伙人制是自動復制、無限擴張的，強調(diào)協(xié)同效應(yīng)的機制。這樣的的管理架構(gòu)，在去年零宣傳的情況下，有一百多家企業(yè)來學習，兩年累計有二百多家企業(yè)來學習，其中，上市公司就有七八十家，效果還是比較明顯的。

整個管理架構(gòu)的最底層是我們的經(jīng)營哲學，就是以奮斗者為本；上面是我們的核心使命，中科金財以培養(yǎng)精英人才作為存在價值，培養(yǎng)所有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的精英人才，而且是以一線員工的發(fā)現(xiàn)作為培養(yǎng)的開始，培養(yǎng)更多的社會精英和經(jīng)營人才。這些有經(jīng)營能力的大部分的員工和合伙人都是從一線培養(yǎng)起來的，同時我們有一套獨立的核算體系來支撐。不同于我們現(xiàn)在的財務(wù)會計體系，而是一套專門的經(jīng)營會計體系，是一套完全為了發(fā)現(xiàn)經(jīng)營者和培養(yǎng)經(jīng)營者的新的體系。傳統(tǒng)的會計體系是用于外部股東監(jiān)督的，不是為了經(jīng)營者改善經(jīng)營績效，包括完全開放的合伙人制。

股份制企業(yè)是上世紀工業(yè)時代的產(chǎn)物，有很多弊病。股份制企業(yè)以出資比例來確定今后的利潤分配原則與話語權(quán)，適用于工業(yè)時代的大批量同質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)。事業(yè)部制是福特汽車、通用汽車發(fā)明的。而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，我們面對的是個性化的大規(guī)模交付，股份制的組織形式顯然已經(jīng)落后了。當然，現(xiàn)行的很多法律，包括《公司法》、《勞動法》都是基于企業(yè)定的，但我們企業(yè)進行了創(chuàng)新。對于現(xiàn)代企業(yè)來講，最佳形式是全開放的合伙人制，最佳的企業(yè)組織形式是開放平臺或者生態(tài)圈，只有這樣的一種機制和生產(chǎn)關(guān)系才能去應(yīng)對高度不確定的市場，高度競爭的市場和個性化的需求。

諾基亞、摩托羅拉曾經(jīng)是非常優(yōu)秀的企業(yè)，無論從企業(yè)文化、從戰(zhàn)略、從管理方面來講，都是非常先進、非?？茖W的，但是她們依然失敗了。摩托羅拉有三千款手機，卻輸給了蘋果一款手機。是什么原因?qū)е铝诉@樣的結(jié)果？因為她的整個管控模式過時了，由工業(yè)時代形成的科層制的管理模式，直線職能制、事業(yè)部制的管理模式，發(fā)展到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶個性化的需求非常強烈，而中層和高級管理干部已經(jīng)離開客戶、離開合作伙伴很遠，只有一線員工才是最懂得客戶需求的群體，只有他們能夠產(chǎn)生最有價值、最高效的轉(zhuǎn)化率創(chuàng)新。但是一線員工憑什么花費這么大的精力、時間去致力于為組織的發(fā)展做出貢獻，為企業(yè)的變革做出貢獻呢？那就必須有責權(quán)利的全部對等。如果不對一線的組織進行責權(quán)利全方位的賦權(quán)，就沒有辦法把客戶需求及時反饋給后臺組織。

我們曾經(jīng)在電視臺多次看到一個節(jié)目叫“我演你猜”，五個人表演一個人做一個動作，第二個人模仿。只有五個層級，到了第五個層級，基本上第一個人要表達的意思到了第五個層級已經(jīng)完全失效了。很多傳統(tǒng)企業(yè)，包括傳統(tǒng)的央企，甚至會有20幾層職級。在僅有五個層級的游戲里，后面四個人是全力以赴，全身心地學習和模仿的，都想把第一個人表達的意思完全傳達過去，但是到了最后都會完全走樣，更別說20多個層級。即便只有一個層級不想去表達，或者消極、甚至是反向的，那么到了末端，跟客戶真正接觸的一線員工在執(zhí)行上，與整個公司的主導戰(zhàn)略都會發(fā)生巨大偏差。

我們分析了全美所有的上市公司和全中國所有的上市公司，基本上大部分的企業(yè)，90%的企業(yè)ROE和ROA全部是按凈資產(chǎn)的增長和總資產(chǎn)的增長線性下降，只有個別非常優(yōu)秀的企業(yè)是有上升的，但是也不是很明顯的上升，總的趨勢是線性下降。為什么會有這種問題？是因為科層制傳達的衰減。公司的股東、控制人想做一件事情，傳達到一線的執(zhí)行單元已經(jīng)走樣了，層級越多，走樣越明顯。

中科金財原來完全照搬IBM的矩陣式管理，這是世界五百強企業(yè)里非常經(jīng)典的管理方式，比如有八個團隊，同時能服務(wù)到一個客戶，以客戶為中心，產(chǎn)品部門、區(qū)域銷售、渠道銷售、市場部門、產(chǎn)品銷售、研發(fā)中心、售后服務(wù)、呼叫中心等很多部門去配合。結(jié)果呢？越是講究配合的企業(yè)到最后的經(jīng)營效益越差。

我們公司在上市時做了一個調(diào)研，全公司所有的員工對自己為公司創(chuàng)造的價值進行估算，然后所有這些值進行加總。對比同年公司所創(chuàng)造的利潤，發(fā)現(xiàn)員工自己估算的結(jié)果是公司實際創(chuàng)造的價值的30倍。我的這個實驗對管理學的學術(shù)價值是非常大的。當員工認為自己給公司創(chuàng)造的價值是真正為公司所創(chuàng)造價值的30倍的時候，無論采取何種激勵方式全部都會失效，員工始終會認為公司對不起我。30倍的收益，那么他認為你至少要給我10%，甚至是10%的3倍。也就是說，公司拿出全部收益的3倍來支付獎金，員工還會認為是他應(yīng)得的。在這種情況下，時間長了以后，員工會非常有怨言，所以很多公司出現(xiàn)跑冒滴漏、飛單。有能力的人都出去創(chuàng)業(yè)，傳統(tǒng)的事業(yè)部、科層制管理模式，包括股份制經(jīng)營模式帶來許多的問題。只有通過劃小核算單元，成立更多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，采用開放式多層級的合伙人制的體系，建立內(nèi)部的創(chuàng)新生態(tài)圈，在外部建立整個大的生態(tài)圈新型的組織模式，才能夠解決這樣的問題。

這就是我們中科金財?shù)囊恍┕芾斫?jīng)驗，希望以后可以與大家一起進行更深層次的探討。謝謝大家！