195全球購曾于今年1月召開戰(zhàn)略發(fā)布會，稱將主要依托萬達商圈，通過線上線下的O2O模式，為國內(nèi)消費者選擇全球商品，為跨境電商運營商提供一站式解決方案。

在看到華潤與銀泰在跨境電商領(lǐng)域的嘗試之后，萬達也試圖向跨境電商領(lǐng)域進軍。雖然萬達只提供攤位，不參與任何經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，也不和商家接觸，但是此番能夠公開冠以“萬達”，也足以說明雙方關(guān)系不一般。

距離召開戰(zhàn)略發(fā)布會才只有短短三四個月的時間，195全球購就爆出已經(jīng)陷入停滯狀態(tài)，這不得不令人想起早前萬達曾斥巨資打造的飛凡網(wǎng)，也曾遭到業(yè)內(nèi)吐槽：“如此平凡“、“明明可以靠地產(chǎn)吃飯，卻偏偏要做電商”……

據(jù)萬達內(nèi)部人士爆料，做電商是其老板王健林的一腔執(zhí)念。因為王健林曾說“萬達有豐富的零售資源，不做電子商務(wù)太可惜”，至此，萬達于2012年便開始在電商領(lǐng)域探索。其實，在互聯(lián)網(wǎng)的強烈沖擊下，萬達做電商或許也是必然。

• 第一個炮灰

萬達電商迎來的首位CEO是龔義濤，曾任Google總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)，龔當(dāng)時推出的產(chǎn)品是萬匯網(wǎng)，定位構(gòu)建智能萬達廣場。但萬匯網(wǎng)上線不到一年，萬達就聯(lián)合百度、騰訊將出資50億打造電商O2O的計劃，隨后萬匯網(wǎng)高層相繼離職，項目不了了之。

萬達想通過萬達廣場做電商，本身就很難。萬達前員工曾寫道三點原因分析萬達電商為什么難做：

1.商戶的流動性。萬達廣場的商家流動性很強。三年（甚至更短的租期）的租期過后，整個廣場就會考慮品牌招商的升級，現(xiàn)在的商家可能就會被別的品牌替代。

 2.商戶經(jīng)營狀態(tài)的無關(guān)性。不提萬達電影院和大歌星這些其獨立運營的系統(tǒng)，萬達廣場大商業(yè)業(yè)態(tài)中，除了萬達百貨在眾多商家中實現(xiàn)了聯(lián)營，其他中小商家在廣場還處于獨立的運營狀態(tài)。

3.消費者的局限性。對于一個傳統(tǒng)的商業(yè)廣場來說，其覆蓋的商業(yè)半徑也僅僅是5~10公里之間，同時，這個范圍內(nèi)的其他商業(yè)廣場也基本上比比皆是，消費者對距離、喜好等等可能有更多的選擇權(quán)。

龔義濤的離職，或許是萬達電商策略調(diào)整的開始，但同時也可以看到，萬達在電商這一塊受到的阻力很大，原有5個板塊不可能輕松與剛開始的電商板塊資源共享。并且，高薪挖來的經(jīng)理人短時間內(nèi)很難與其他主業(yè)務(wù)CEO們磨合好。

• 第二個......炮灰？先待定

據(jù)界面文章報道，王健林醞釀萬達電商項目已接近三年，曾公開表示要創(chuàng)辦一個區(qū)別于淘寶和京東的互聯(lián)網(wǎng)電商網(wǎng)站，試圖通過萬達集團100多家廣場和接近100個酒店、若干度假區(qū)的會員體系，在移動終端搜集會員消費頻率、額度和偏好，然后通過大數(shù)據(jù)來進行招商和店鋪布局。

王健林計劃是三年投資50億元，并引入百度和騰訊兩大股東各占15%股權(quán)，通過騰訊和百度兩個互聯(lián)網(wǎng)公司的資源來做全球最大的O2O電商平臺。

從2014年8月起，除了王健林就萬達電商發(fā)表過一些豪言壯語之外，萬達電商存在感寥寥，拋出了一個令人期待的“飛凡網(wǎng)”——卻遲遲沒有上線。直到2015年7月，飛凡電商正式上線。2015年6月份，萬達電商CEO董策已經(jīng)離職。對于其離職原因，虎嗅曾撰文《王健林：萬達電商曾招了一些做互聯(lián)網(wǎng)出身的人，“他們來了只是賣東西，找不到感覺”》做過詳細(xì)分析。

萬達對飛凡的定位是為購物中心提供的整套“互聯(lián)網(wǎng)+”解決方案，具體落實方式是通過給mall搭建WiFi、Beacon等信息化基礎(chǔ)設(shè)施，利用飛凡app實現(xiàn)找車、找店、排隊等功能，同時向購物中心開放會員、積分、大數(shù)據(jù)等工具。

2015年12月，百度百家有文章對飛凡的模式進行了分析，這也許能讓消費和對飛凡有了更清晰的畫像。它是可以通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和資源，為購物中心、商家和消費者搭建一個全方位的互聯(lián)網(wǎng)開放平臺，幫助購物中心及品牌商戶豐富營銷手段，為消費者提升線下購物體驗的互聯(lián)網(wǎng)解決方案提供方，用飛凡的官方描述就是：“實體商業(yè)＋互聯(lián)網(wǎng)”場景服務(wù)運營商。

此前，就有敏感的業(yè)內(nèi)人士感覺到，萬達的飛凡電商似乎已經(jīng)放棄了電商交易，轉(zhuǎn)型客戶平臺。而飛凡此后也在多個場合不斷宣講自己的新“使命”——為進駐的購物中心提供增量共享資源和互聯(lián)網(wǎng)+的解決方案，而不是相關(guān)電商交易。

此外，除了一系列技術(shù)解決方案（包括搭建Wi-Fi、Beacon設(shè)施，提供App停車、找店、排隊、電影等智慧功能，以及會員、積分大數(shù)據(jù)管理），飛凡想做的另一件事情是：共享招商資源。

萬達方面稱，購物中心進駐飛凡后，萬達全球招商平臺的所有資源也將會和進駐飛凡旗下的購物中心共享，而且該招商平臺還將為進駐飛凡的購物中心提供招商協(xié)助。

今年，2月14日萬達電商第三任CEO李進嶺走馬上任。

目前萬達電商的主戰(zhàn)場在于飛凡。從市場應(yīng)用占有來看，飛凡表現(xiàn)不錯。據(jù)飛凡披露的數(shù)據(jù)，截止2015年底，飛凡已與近400家購物中心達成戰(zhàn)略合作，包括五洲國際集團旗下項目、一方集團旗下龍德廣場、紅星商業(yè)旗下愛琴海購物公園、西安賽格國際購物中心，以及萬達集團旗下萬達廣場等，飛凡APP下載量已超過345萬，會員總數(shù)超過8500萬。

在市場占有上，飛凡超出競品許多，這點似乎能給李進嶺不少信心。

然而……

從四年前，王健林就開始發(fā)布豪言壯語，想要做電商。曾有業(yè)內(nèi)人士調(diào)侃道，王健林對于電商的情結(jié)始終是矢志不渝。但是從飛凡現(xiàn)在的情況來看，綜合了萬達、百度、騰訊三家的資源，耗費50億巨資所打造，盡管飛凡在KPI考核上業(yè)績不俗，但從飛凡APP下載頁面的評論與業(yè)內(nèi)人士的爆料，目前飛凡仍存在刷單作假的現(xiàn)象，這是長久之計嗎？燒錢是最好的選擇？恐怕都不是。

此外，虎嗅作者陳擁軍的文章《王健林要用50億砸萬達電商，靠譜嗎？》寫道：

王健林稱，萬達決定，將聯(lián)合中國最大的幾家電商成立萬達電商，他們來參股，首期投資50億元。與此同時，王健林還強調(diào)：現(xiàn)在有的是企業(yè)愿意投資，除了確定的這幾家企業(yè)外，還有很多企業(yè)排隊，愿意出高價參股，但我們決定先把萬達電商做起來再說。

先定義一下“中國最大的幾家電商”吧，誰有資格？阿里巴巴肯定算，京東肯定算，其他的就稍微有些爭議，但八九不離十，比如唯品會、蘇寧易購、1號店、亞馬遜中國、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。再往下，都是年銷售額低于50億元，而且多半都處在虧損求生階段，就算有心，又哪來的錢來投資呢，還“高價參股”？

以首富王健林的個性和強勢，這個萬達電商肯定會是萬達集團來控股的。在這種背景下，阿里巴巴和京東有必要參股嗎？要知道馬云和劉強東也都是個性十足、傲氣十足的大佬，憑什么陪你玩？何況還是人家最擅長的電商領(lǐng)域？如果說萬達愿意在商業(yè)地產(chǎn)上跟他們分杯羹，或許馬云和劉強東還能有些興趣。

但這樣，萬達愿意嗎？

萬達原本寄望于以線下商城串聯(lián)起一張能夠?qū)⒂脩舭M去的大網(wǎng)，但是這里面其實存在一個悖論，用戶到底是因為用了你的線上服務(wù)被導(dǎo)流到線下，還是因為到了你的線上然后再用線上產(chǎn)品。

    在萬達電商完成從0到1過程中，其完圍繞線下服務(wù)展開的，包括搭建起O2O架構(gòu)，用互聯(lián)網(wǎng)和電商的方法和技術(shù)優(yōu)化線下，希望直接把自持會員導(dǎo)流到線下，線上完全成為擺設(shè)，完全不能連接用戶和服務(wù)。

    萬達對于互聯(lián)網(wǎng)的理解依然停留在工具上，其線下APP目前僅有幾個簡單的服務(wù)，都可以直接通過線下直接完成，而飛凡網(wǎng)上目前只能預(yù)定電影票，就算接入微信入口也絲毫沒有優(yōu)勢。

    可以說，萬達的要保住線下是其做電商的最主要原因，但這也成為了困擾萬達電商更進一步的空間，完全被束縛在了那一個個“點”里，從而不能真正的覆蓋到用戶。

    從中我們可以看到的是，銀泰完全投入了阿里的懷抱，銀泰集團CEO陳曉東認(rèn)為，O2O的關(guān)鍵點在于“融合”，而不是“路徑”?？赡埽g成線上“和”線下，比線上“到”線下更貼切?！耙郧暗闹袊闶凼袌鍪?，線下實體零售商和線上網(wǎng)購平臺平行發(fā)展，現(xiàn)在是垂直發(fā)展，形成一個閉環(huán)。這個時候，如何給用戶頻繁提供消費解決方案，至為重要。

    而萬達，其實依舊在糾結(jié)線上與線下的問題，其將線上完成變成了一個導(dǎo)流的工具。

    萬達想通過萬達廣場做電商，本身就很難。萬達前員工曾寫道三點原因分析萬達電商為什么難做： 

    1、商戶的流動性。萬達廣場的商家流動性很強。三年（甚至更短的租期）的租期過后，整個廣場就會考慮品牌招商的升級，現(xiàn)在的商家可能就會被別的品牌替代。

    2、商戶經(jīng)營狀態(tài)的無關(guān)性。不提萬達電影院和大歌星這些其獨立運營的系統(tǒng)，萬達廣場大商業(yè)業(yè)態(tài)中，除了萬達百貨在眾多商家中實現(xiàn)了聯(lián)營，其他中小商家在廣場還處于獨立的運營狀態(tài)。 

    3、消費者的局限性。對于一個傳統(tǒng)的商業(yè)廣場來說，其覆蓋的商業(yè)半徑也僅僅是5~10公里之間，同時，這個范圍內(nèi)的其他商業(yè)廣場也基本上比比皆是，消費者對距離、喜好等等可能有更多的選擇權(quán)。

互聯(lián)網(wǎng)時代的格局感很強，千萬不要吃著碗里的看著鍋里的，狗有狗道，貓有貓道。守好自己的一畝三分田，精耕細(xì)作就是王道！

    對于在老的時代越成功的企業(yè)，向新時代的轉(zhuǎn)型就越困難，路徑依賴不是一句兩句口號就可以除去。一個企業(yè)是這樣，一個國家也是這樣，甚至一個人也如此。

峰會時間2016年5月28-30日（3天2夜）

峰會地點中國●北京

參會對象 房地產(chǎn)開發(fā)商、產(chǎn)業(yè)鏈董事長及核心高管