電商現(xiàn)在是什么情況？除了百度在一邊涼快之外。

格局確定 四個電商巨無霸

阿里 蘇寧

2015年8月，蘇寧云商與阿里巴巴宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，阿里以約283億元人民幣戰(zhàn)略投資蘇寧，成為第二大股東；蘇寧以140億元人民幣認(rèn)購不超過2780萬股的阿里新發(fā)行股份；

京東 騰訊

2014年3月，京東收購騰訊B2C平臺QQ網(wǎng)購和C2C平臺拍拍網(wǎng)的100%權(quán)益、物流人員和資產(chǎn)，以及易迅網(wǎng)的少數(shù)股權(quán)和購買易迅網(wǎng)剩余股權(quán)的權(quán)利。

2015年10月，在雙11前京東騰訊召開戰(zhàn)略合作發(fā)布會，重磅發(fā)布 “京騰計劃”，核心目的在于數(shù)據(jù)共享，探索“社交 電商”模式?，F(xiàn)在，微信上騰訊已經(jīng)為京東留了一個名為“購物”的專享入口。

國美 亞馬遜

2016年4月22日，亞馬遜中國與國美電器在北京宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將從網(wǎng)絡(luò)銷售商城與國美電器供應(yīng)鏈輸出兩個著力點發(fā)力，亞馬遜中國將與國美電器在商品第三方供應(yīng)、物流解決方案、售后服務(wù)等多個領(lǐng)域開展深層次的戰(zhàn)略合作。

1號店 沃爾瑪

2011年5月，中國平安向全球最大零售商沃爾瑪轉(zhuǎn)讓了1號店部分股權(quán)，沃爾瑪占股17.7%；2012年8月，沃爾瑪再次增持至51.3%，至此成為1號店最大股東。

筆者在解讀這個新格局之前，大家不妨先憑自己的印象做個投票，你最看好誰？

人人都要拿下電商O2O？！

阿里 蘇寧，線上線下互補(bǔ)的強(qiáng)大O2O樣板。

阿里擁有淘寶、天貓、聚劃算等多個電商平臺，線上的流量幾乎無與倫比，但是物流一直是硬傷。沒有物流就沒有送貨速度，用戶消費體驗就上不去，最終死路一條。因為在商品種類、質(zhì)量各家基本都能夠滿足市場需要的當(dāng)下，配送物流就應(yīng)成為決定市場選擇越來越重要的因素。

更重要的是，客戶從購買商品到商品送達(dá)整個過程都由電商自己控制，打通各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)能夠獲得數(shù)據(jù)，形成一個閉環(huán)，這整個閉環(huán)鏈條里面的生態(tài)系統(tǒng)才是未來最大的價值所在。而阿里少了線下這一半，就等于少了全部。

馬云怎么看？馬云雖然曾經(jīng)堅定表示不看好自營B2C模式，術(shù)業(yè)有專攻，而不是什么都自己大包干。但是卻做起了最大的物流及供應(yīng)鏈平臺菜鳥網(wǎng)絡(luò)，足以看出其完善線下這一端的態(tài)度。除了做菜鳥網(wǎng)絡(luò)之外，跟已經(jīng)擁有完善物流體系的蘇寧合作，是實現(xiàn)電商O2O的最快最有效方式。

據(jù)悉，蘇寧云商目前有輻射全國的1600多家線下門店、3000多家售后服務(wù)網(wǎng)點、5000個加盟服務(wù)商以及下沉到四五線城市的服務(wù)站。蘇寧超級重的線下布局正式阿里系電商完備線上體系布局完成后的強(qiáng)大補(bǔ)充。

截至目前，蘇寧物流擁有452萬平方米倉儲面積，4個航空樞紐、12個自動化分揀中心、660個城市配送中心、10000個快遞點，未來蘇寧物流將成為菜鳥網(wǎng)絡(luò)的合作伙伴，合作后的物流幾乎覆蓋全國所有2800個區(qū)縣，服務(wù)阿里巴巴和蘇寧。

和蘇寧聯(lián)手，實現(xiàn)從中心城市到邊遠(yuǎn)農(nóng)村，全面打通電商、物流、售后服務(wù)、行銷、金融、大數(shù)據(jù)的電商O2O基本指日可待。

蘇寧和阿里的組合，強(qiáng)大到?jīng)]有想象空間。

京東 騰訊，用社交為電商發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)尚需時日

劉強(qiáng)東曾經(jīng)表示，只有自營自控模式才能滿足用戶需求。

現(xiàn)在憑借3C起家的電商巨頭京東，已經(jīng)躋身到國內(nèi)電商老二的位置。京東花了12年的時間，構(gòu)建起涵蓋電商、購物、倉儲、物流、配送為一體的自營業(yè)務(wù)。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)李國慶曾經(jīng)稱其模式為“傻大黑粗”，但是現(xiàn)在線下搭建好之后，京東的優(yōu)勢就已經(jīng)顯現(xiàn)出來?！爱?dāng)日達(dá)”“半日達(dá)”“夜間送”等物流配送體驗，已經(jīng)成為京東構(gòu)建的壁壘。O2O模式其實已經(jīng)在京東內(nèi)部形成。

老大阿里與老三蘇寧聯(lián)手，京東怎么辦？ 拉上一個有實力，業(yè)務(wù)又不沖突但合作起來又有想象空間的伙伴。

配的上京東的肯定是騰訊。騰訊本來就不以電商發(fā)家，后期發(fā)展也志不在此。2014年，騰訊就已經(jīng)在電商業(yè)務(wù)上與京東戰(zhàn)略合作。把拍拍網(wǎng)等電商業(yè)務(wù)都賣給了京東。

同時，京東的弱點是非常明顯的：與消費相關(guān)的金融、社交幾乎是空白，而且線上入口太少。沒有交易，無法在消費、支付方面形成閉環(huán)，沒有閉環(huán)無法構(gòu)建完整的生態(tài)圈和更精確的數(shù)據(jù)來反哺電商業(yè)務(wù)。為此京東開始上線京東金融板塊，拓展消費金融業(yè)務(wù)。

但是，也并不是只能用金融的方式得到完整的用戶畫像。京騰計劃則是用社交數(shù)據(jù)與銷售數(shù)據(jù)結(jié)合另辟蹊徑，利用京東銷售大數(shù)據(jù)和騰訊社交大數(shù)據(jù)對消費者進(jìn)行精準(zhǔn)人物畫像，深度打通消費者觸媒習(xí)慣，為廠商提供定制化的營銷解決方案，并為用戶提供社會化電商體驗。

而社交這一塊更是國內(nèi)暫時沒有看到可以與騰訊分庭抗禮的對手。

但是，京東與騰訊的攜手目前似乎還是停留在戰(zhàn)略層面。如何將銷售大數(shù)據(jù)與社交大數(shù)據(jù)對接整合？除了在微信朋友圈中不時插入京東廣告或者在微信里為京東單獨設(shè)置一個入口之類碎片化的方式，還有沒有更加體系化的合作？未來兩者的合作還需要充分整合資源，但空間仍是巨大的。

國美 亞馬遜   借船出海力圖突圍？

目前，國美在全國擁有近1800家線下門店，并擁有著與蘇寧不相上下的供應(yīng)鏈資源，物流網(wǎng)絡(luò)已覆蓋了600多個地市，2500個縣鎮(zhèn)，以及45000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

但是作為國美線上平臺的“國美在線“卻一直只能屈居于阿里、京東、蘇寧易購等電商之后，做得不溫不火。究其原因還是傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)營思維主導(dǎo)，仍將線下業(yè)務(wù)視為重心，使得國美在線的發(fā)展受到束縛，成為雞肋。

另一邊，亞馬遜作為全球最大的電商之一，但是在中國的本地化做得差強(qiáng)人意，由于不適應(yīng)中國消費者的消費習(xí)慣，亞馬遜在中國的業(yè)務(wù)上一直被阿里、京東、蘇寧拖入無休止的價格戰(zhàn)、物流配送大戰(zhàn)的泥潭之中。

此次合作的第一步是“國美電器官方旗艦店”正式亮相亞馬遜商城Z.cn。官方宣傳強(qiáng)調(diào)，用戶可獲得亞馬遜的優(yōu)質(zhì)購物體驗和國美的配送、安裝以及售后服務(wù)。國美與亞馬遜攜手，帶來的直接效果將是線上引流。亞馬遜有著高端優(yōu)質(zhì)而且忠實的用戶群體。國美旗艦店開到了亞馬遜，一方面能為國美電器積累高端客戶基礎(chǔ)，另一方面國美在家電等零售業(yè)方面的顯著優(yōu)勢也將為亞馬遜帶來更多線上流量。

同時，供應(yīng)鏈社會化是國美未來的目標(biāo)之一。國美清楚自身最大的優(yōu)勢就是在于供應(yīng)鏈。以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，國美具備著布局電商O2O非常強(qiáng)大的能力。從國美的態(tài)度來看，目標(biāo)是做網(wǎng)絡(luò)銷售平臺供應(yīng)商，同時布局第三方網(wǎng)絡(luò)銷售平臺入口做網(wǎng)絡(luò)銷售平臺零售商，持續(xù)打造國美在線的自營電商。

但是我們看這些優(yōu)勢，包括：一系列線下的強(qiáng)大供應(yīng)鏈資源，同時又有國美在線的前期鋪墊，現(xiàn)又與亞馬遜合作除了布局入口還充滿跨境電商的想象力，國美在線又發(fā)布王者計劃，同時鼓勵員工開設(shè)微店，意圖通過微店讓線上線下互引流量，形成覆蓋線上線下的銷售體系。

如何將碎片化的資源和優(yōu)勢整合？何如部讓正在開展的業(yè)務(wù)相互掣肘，例如國美在線與員工微店、亞馬遜國美旗艦店會不會相互搶占流量與資源？供應(yīng)鏈如何串聯(lián)起所有業(yè)務(wù)，國美真的想清楚了嗎？

1號店 沃爾瑪  O2O夢碎了嗎？

一號店未來的境遇可能存在更大的不確定性。

2011年，沃爾瑪宣布控股1號店，并宣稱將首次在海外設(shè)立其電商總部，加碼電商發(fā)展。截至2015年底，已經(jīng)在全國170多個城市開設(shè)了433家門店。

原本借助1號店，沃爾瑪能夠快速進(jìn)入了中國電商市場，并可以著手布局國內(nèi)線上業(yè)務(wù)。如果將1號店的線上資源和沃爾瑪豐富渠道、線下門店布局相結(jié)合，將有助于幫助實現(xiàn)O2O的愿景。

但是，事與愿違。沃爾瑪是線下零售巨頭線下零售的思維必然會對1號店產(chǎn)生重大的影響，而1號店則是完全的互聯(lián)網(wǎng)電商。兩者在理念上的差異同時沃爾瑪強(qiáng)勢的控股股東地位，導(dǎo)致1號店的創(chuàng)始團(tuán)隊完全喪失話語權(quán)，例如堅決不讓線上的1號店影響到沃爾瑪線下業(yè)務(wù)的推進(jìn)。沃爾瑪對1號店毛利率、周轉(zhuǎn)效率、商品安全等指標(biāo)的要求，也極大阻礙了1號店嘗試進(jìn)行改變的努力。最終的結(jié)果就是高管在去年相繼離職。包括1號商城總經(jīng)理朱鵬程、1號店第一位員工CTO韓軍、市場部副總裁程峻怡在內(nèi)的多位創(chuàng)始元老先后離職。而2015年7月14日，兩位創(chuàng)始人于剛、劉峻嶺清退所有股份，黯然離場。

這一場原本可以很美好的互聯(lián)網(wǎng)電商與線下零售商攜手推進(jìn)電商O2O的故事發(fā)展的不盡如人意，這是上一個階段。

沃爾瑪應(yīng)該如何利用自身和1號店的優(yōu)勢布局電商O2O？此前，1號店由于在拓展覆蓋區(qū)域方面錯失發(fā)展良機(jī)，而最終只能偏安長三角和北京、廣東等幾個一線區(qū)域。因為快消品的輻射半徑比較小，其從上海配送到其他地區(qū)去，運(yùn)費成本可能就超過了商品成本。所以必須自己在當(dāng)?shù)亟▊}，在當(dāng)?shù)嘏渌停瑖?yán)重制約了1號店業(yè)務(wù)的全國鋪開。但未來，憑借沃爾瑪強(qiáng)大的國際供應(yīng)鏈，以進(jìn)口商品海淘為核心的業(yè)務(wù)可能將是突破口。與此同時沃爾瑪作為全球最大的零售商之一，必須將開放倉儲、物流方面資源，為1號店線上業(yè)務(wù)提供供應(yīng)鏈保障。

否則前景將非常渺茫。

即使這樣強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，變成一個個電商巨無霸，其O2O之路依然是困難重重。凡客、聚美優(yōu)品、唯品會等垂直電商們，自建供應(yīng)鏈顯然已經(jīng)沒有機(jī)會，而抱大腿也未必會有好結(jié)果。

百度在干嘛？

貼吧，外賣，現(xiàn)在要做機(jī)器人呢……電商？好像也做過，愛過就好啦。

互聯(lián)網(wǎng)那點事兒，盡在眾籌家！