團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作一定要取得1+1>2的效果，但是實(shí)際上在我們的管理過程中，很多企業(yè)都是1+1<2，在當(dāng)前的競爭環(huán)境下如何立足？

　　木屋燒烤，從深圳的城中村中誕生，團(tuán)隊(duì)最早15個(gè)人，目前50多個(gè)店數(shù)千員工。創(chuàng)始人隋政軍，高中沒畢業(yè)，在深圳的第一份工作是做保安，憑著拼搏好學(xué)的勁頭，把木屋燒烤做成了燒烤品類的領(lǐng)先品牌。

　　10月份，隋政軍曾參加紅餐網(wǎng)主辦的餐飲領(lǐng)袖高峰論壇，小編在現(xiàn)場聆聽隋政軍的分享，其人風(fēng)趣隨和，其言真誠實(shí)在，其經(jīng)驗(yàn)可為很多餐飲從業(yè)者借鑒。

木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍

　　木屋燒烤團(tuán)隊(duì)中有很多90后，管理是怎么進(jìn)行的？紅餐網(wǎng)根據(jù)隋政軍最近幾次講話內(nèi)容整理了本篇文章，經(jīng)木屋燒烤授權(quán)發(fā)布。

領(lǐng)導(dǎo)思維1：計(jì)劃性、目標(biāo)性

領(lǐng)導(dǎo)思維和管理思維的沖突

　　小故事發(fā)現(xiàn)大問題，一天總經(jīng)辦2個(gè)負(fù)責(zé)人愁眉苦臉來找我，滿是幽怨的看著我，并擺上了他們的年度工作計(jì)劃書，我很納悶，他們等不及我問就開始哭訴了。

　　“計(jì)劃很難做，大家不配合，老板我寧愿自己來?！?/p>

　　我向2位主任提問，你們的工作目標(biāo)是什么？負(fù)責(zé)文宣的主任說，我要把網(wǎng)絡(luò)內(nèi)刊做好，另一位主任的工作是，負(fù)責(zé)所有門店五星級評比，組織巔峰團(tuán)隊(duì)PK賽,帶領(lǐng)巔峰團(tuán)隊(duì)打進(jìn)全國餐廳前六強(qiáng)。

　　他們以事為出發(fā)點(diǎn)，以目標(biāo)作為出發(fā)點(diǎn)。他們兩方都從事出發(fā)，都認(rèn)為和對方?jīng)]有合作的可能性和必要性，所以就各干各地，沒有交集。

　　但換個(gè)角度分析，他們所做的事情工作目標(biāo)是什么？其實(shí)都是做好我們公司企業(yè)文化的宣傳、建設(shè)和實(shí)施的工作。他們的意義是什么，凝聚人心提振士氣，兩件事背后共同的目標(biāo)是一致的。一方做線上宣傳，另一方做落地執(zhí)行，相互配合才能把工作做到位。

　　原本兩個(gè)工作最后被統(tǒng)一起來，不同的事情是我們分別協(xié)作的基礎(chǔ)，但如何做好，一定是需要相互考慮如何協(xié)同工作，把目標(biāo)完成。

對結(jié)果和目標(biāo)的預(yù)定時(shí)間確定了你的高度

　　不論是老板還是管理者，我們都需要協(xié)同團(tuán)隊(duì)在一起工作。在一個(gè)公司，你是否是真正的領(lǐng)導(dǎo)，不在乎你的職位，而是你考慮事情的遠(yuǎn)近，協(xié)同人數(shù)范圍而定論。

　　這是什么思維？如果你是管理者，你考慮事情的周期是多長，那你努力的時(shí)間就有多長。期待一個(gè)小時(shí)就出結(jié)果的人，那就是鐘點(diǎn)工范疇，既得利益兌現(xiàn)；如果你的工作匯報(bào)能延長到1個(gè)月，那你就是職員；如果能計(jì)劃到1年的話，那就是管理者角色，若一個(gè)公司老板，那起碼要設(shè)置3-5年目標(biāo)。

　　作為木屋燒烤責(zé)任人，一定要超越很長時(shí)間，我現(xiàn)在已經(jīng)做到了12年跨度的規(guī)劃。我想現(xiàn)在已經(jīng)15年末了，各位BOSS也在做計(jì)劃，那請問你們在做16年規(guī)劃時(shí)有沒有考慮到17、18年的布局，若沒有考慮到，那你16年的計(jì)劃也不會(huì)有目標(biāo)針對性，那你就不是一位合格boss。

獨(dú)立還是協(xié)同，兩種工作方法的沖突

　　如果你在工作過程中，考慮完成對象時(shí)，你只考慮到自己如何完成，不管你是什么高級別職位，仍然是個(gè)員工。

　　若你心目中想著團(tuán)隊(duì)如何做計(jì)劃，怎么協(xié)同工作，即便你不是一個(gè)leader,但你已經(jīng)擔(dān)當(dāng)了一個(gè)leader。若你心中考慮利用的資源是整個(gè)行業(yè)，包括與友商其他連鎖企業(yè)合作，你自然而然就是行業(yè)龍頭老大。若你考慮的是跨行業(yè)的資源整合協(xié)調(diào)，來達(dá)到目標(biāo)，那你就是整個(gè)商界領(lǐng)袖。

　　如果你開始在琢磨，對工作進(jìn)行流程分解，把他轉(zhuǎn)換成表單、制度時(shí)，你就升了一級為技術(shù)人員。更高級些，若你關(guān)注設(shè)定目標(biāo)、制定計(jì)劃，你的工作維度上已進(jìn)入管理范疇。高級管理者必須考慮長遠(yuǎn)目標(biāo)，企業(yè)相關(guān)機(jī)制設(shè)置。

　　領(lǐng)導(dǎo)者思維，考慮問題時(shí)一定要時(shí)間跨度夠長，在完成工作的方式方法上要心里裝下更多人，想著合作，工作重點(diǎn)放在設(shè)定目標(biāo)與制定計(jì)劃上，在流程梳理和標(biāo)準(zhǔn)建立上，這些做好了，往往比你多做具體工作，事后監(jiān)督檢查更有價(jià)值。

領(lǐng)導(dǎo)思維2：建立競爭和創(chuàng)新思維

　　世界本質(zhì)是優(yōu)勝劣汰、適者生存，世界上唯一不變的是變化。

　　能當(dāng)領(lǐng)袖的人是什么樣的人，你的跟隨者看重的是什么，你的成功不僅為自己，也要為跟隨你的人帶來好處，我們的成功之路在哪里？

　　1、野心，這就是遠(yuǎn)見，你對計(jì)劃目標(biāo)到底有多遠(yuǎn)就決定了有多少人會(huì)跟隨你，和跟隨你的都是一群什么樣的人。如果你所傾慕的人才都不跟著你，而去競爭對手那了，你怎么可能贏過對方。

　　2、堅(jiān)持，堅(jiān)持不是傻X堅(jiān)持，不是遇到困難的蠻干，而是能在困難中找到新路徑迂回的解決問題，那就是變通，是創(chuàng)新。

協(xié)同工作

　　中國的傳統(tǒng)文化就是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)文化，自給自足的生活方式。隨著現(xiàn)代化進(jìn)程我們必須合作才能有競爭實(shí)力。協(xié)同工作兩個(gè)基礎(chǔ)：一、我們必須要信任別人，相信別人的前提是相信自己，只有信自己才會(huì)相信別人。二、協(xié)同共贏，就是共同讓餅做大，一起在其中得到收益，而不是協(xié)同中損人利己。

　　1、目標(biāo)統(tǒng)一，是不同部門、不同企業(yè)能協(xié)同在一起的最核心要素；

　　2、統(tǒng)一計(jì)劃，若計(jì)劃不清楚，協(xié)同形同虛設(shè)。

　　3、激勵(lì)政策制定，讓大家很清楚自己的得失。

　　當(dāng)了解了前三項(xiàng)，最好就是落實(shí)執(zhí)行，那要知道流程和完成工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么？經(jīng)過評估后我就可以修訂計(jì)劃和流程，形成PDCI的循環(huán)，計(jì)劃、執(zhí)行、評估、修訂，更好的優(yōu)化我們的流程和標(biāo)準(zhǔn)。

領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)變

　　作為優(yōu)秀員工和優(yōu)秀管理者，工作的內(nèi)容和出發(fā)點(diǎn)是不同的。員工只需要關(guān)注自己，做好自己就行；管理者不僅僅要做好自己，而且還要付出更多、擔(dān)當(dāng)更多。提拔員工做管理者，第一件事就要和他溝通角色轉(zhuǎn)變相關(guān)事宜。角色轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)：

　　家長角色，關(guān)愛他人。任何團(tuán)隊(duì)成員都希望領(lǐng)導(dǎo)能幫他們解決問題，領(lǐng)導(dǎo)存在的根本原因就是要對團(tuán)隊(duì)伙伴的個(gè)人利益有所幫助。管理人員要承擔(dān)起家長的角色。在一個(gè)家庭里，家長要對所有家庭成員負(fù)責(zé)，要幫助和愛護(hù)伙伴，完全是責(zé)任和義務(wù)，沒有權(quán)利和要求。

　　領(lǐng)導(dǎo)角色，指引方向。幫助和關(guān)懷是團(tuán)隊(duì)伙伴對管理者低層次的需求。更高層次的需求是要給他們引領(lǐng)方向，幫助他們成長。首先，能不能帶領(lǐng)小伙伴向著共同目標(biāo)奮進(jìn)，多拿獎(jiǎng)金，在物質(zhì)層面上讓伙伴有更好的保障。其次，能不能輔導(dǎo)員工伙伴通過各種技能考核，從而晉級加薪或升職。作為領(lǐng)導(dǎo)，能不能真正幫到伙伴的成長，能不能指出正確方向，能不能教伙伴學(xué)到真正的東西，能不能長期引領(lǐng)大家前進(jìn)，這都是角色轉(zhuǎn)變的要求。

　　管理角色，管人管物。“管理”中，“管”是管物，包括物品、物資、物料等；“理”是理事，把所有事情的流程和標(biāo)準(zhǔn)理順了。此外，還要激勵(lì)員、引領(lǐng)員工和關(guān)心員工。

領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)的轉(zhuǎn)變

　　員工的不足是正常的，要耐心幫助伙伴成長。當(dāng)優(yōu)秀員工升職到初級管理者時(shí)，面對團(tuán)隊(duì)伙伴，往往從自己的角度出發(fā)，拿自己作為尺子和鏡子對照別人。

　　在這種情況下，往往會(huì)導(dǎo)致：看到的都是團(tuán)隊(duì)的缺點(diǎn)，于是便批評和指責(zé)大家；希望指正錯(cuò)誤后員工可以立馬改正和進(jìn)步，如若得不到自己預(yù)想的結(jié)果，就無法接受。

　　在這種工作方式下， 不會(huì)得到團(tuán)隊(duì)小伙伴不會(huì)接納和支持。而管理者在工作中取得不了成績，看不到伙伴的成長，因此懷疑自己的能力，對管理工作產(chǎn)生厭煩和逃避的心態(tài)，導(dǎo)致最終離職。

　　作為管理者，要給別人時(shí)間去成長，要有容錯(cuò)心態(tài)。我認(rèn)為，想看到團(tuán)隊(duì)或員工的明顯變化，最短周期是三個(gè)月。另外，人成熟的過程就是不斷犯錯(cuò)、試錯(cuò)的過程，作為管理者要去包容員工的錯(cuò)誤。能容事、容錯(cuò)、容時(shí)間很重要。一個(gè)小變最少需要三個(gè)月，一個(gè)大變最少需要三年，一個(gè)成功最少需要10年，做一番事業(yè)最少則需要20年。

編輯：紅餐網(wǎng)＿孟北