2015年，戰(zhàn)略逆襲

5年前的京東年交易額才剛過100億，到2015年年交易額過4000億。5年前的京東才三五千員工，現(xiàn)在已經(jīng)超過11萬員工。5年前的京東只有主要賣3C通訊為主自營商城業(yè)務(wù)，現(xiàn)在覆蓋金融、O2O、跨境、智能硬件、云服務(wù)等綜合性互聯(lián)網(wǎng)平臺。5年前京東自身融資不過兩三億美金，而剛成立兩年的京東金融億融資過10億美金。

馬云的觀點是阿里在戰(zhàn)略上比騰訊百度上勝出一籌，通過履帶戰(zhàn)略，通過提前布局，在新的業(yè)務(wù)上找到自己的未來。傳統(tǒng)的B2B 1688不行了，就發(fā)展C2C 淘寶業(yè)務(wù)，C2C不行了，就培養(yǎng)B2C 天貓平臺。接下來是螞蟻金服（支付寶），以及菜鳥物流網(wǎng)絡(luò)、阿里云等。成為每一次都抓住市場最佳機遇的大贏家，馬云也總給人一種高瞻遠矚的戰(zhàn)略大師感覺。

京東一直給人的印象傻乎乎的執(zhí)行力做零售，拼成本效率和用戶體驗，作為一個零售公司是很好的，但不能和BAT相比。但在過去的兩年，京東已從傳統(tǒng)電商零售擴展到金融、O2O、技術(shù)，海外業(yè)務(wù)也已經(jīng)悄然成功布局。京東的格局和戰(zhàn)略也逐漸變得清晰，當資本市場為馬云瘋狂的多元化而擔(dān)憂時，而劉強東和京東至始至終的專注于主業(yè)。零售是一個古老的行業(yè)，能夠把零售做好就是一件非常偉大的事情，沃爾瑪、阿爾迪、宜家等都是全球最受尊敬的企業(yè)。亞馬遜雖然以AWS服務(wù)見長，但其收入的94%依然還是來自零售業(yè)務(wù)。當下中國創(chuàng)業(yè)者浮躁，怕吃苦，還總想做一些不一樣的事情，但又不能堅持。京東的成就告訴我們，什么叫不平凡，就是能夠把一件平凡的事情堅持16年！

戰(zhàn)略需要有預(yù)判未來十年二十年趨勢的終局思想，但現(xiàn)實絕大部分的互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略都是走一步算一步，不存在說一開始就想的特別清楚，既是公司資源有限，也是因為行業(yè)變化太快，也不可能做到，好高騖遠連生存都是問題。如果沒有微信，騰訊當下可能會停留在百億美金的公司，而微信的誕生卻是個偶然。而搜索技術(shù)見長的百度，現(xiàn)在卻也不得不轉(zhuǎn)型做O2O的生態(tài)平臺，但從O2O布局來看百度戰(zhàn)略反應(yīng)是非常遲鈍的。東哥作為一個曾在JBAT專門做戰(zhàn)略的人說一下，不要特別神乎其神的吹噓互聯(lián)網(wǎng)巨頭的高瞻遠矚，真沒有。

16年前京東年會，劉強東談的是第二年做千萬銷售額，新招兩名員工，而2016年的招聘計劃是新增4萬全職，以及包括京東到家、農(nóng)村推廣員在內(nèi)的百萬的兼職。這都是一步步走過來的！和阿里馬云到處圈地的履帶戰(zhàn)略不同，京東不是在攀登珠穆朗瑪峰的主營地，更有點像打造自己的“哈利法塔”摩天大樓。第一階段是打地基，以物流為核心競爭力的零售業(yè)務(wù)布局。第二階段是在零售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上打造金融、云等綜合服務(wù)等。萬丈高樓平地起！

雖然京東目前年交易額過4000億，市值370億美元，但這只是打了個基礎(chǔ)開了個頭而已。

打地基：零售業(yè)務(wù)遙遙領(lǐng)先

從整體市場份額來看，自營B2C京東的份額近60%，就在兩三年前京東在商超、家電、3C等領(lǐng)域有眾多強有力的競爭對手，而現(xiàn)在在手機通訊、電腦、數(shù)碼已經(jīng)是線上線下最大的零售商，家電、母嬰、商超食品、酒類則是在線最大的零售平臺。2014年騰訊電商被京東收購后，蘇寧易購、1號店等競爭對手被遠遠的甩開。2015年阿里入股蘇寧，以及多次針鋒相對的大促活動，有投資人認為競爭將會加劇，京東銷售和毛利潤率不容樂觀。但從市場份額結(jié)果來說，京東的規(guī)模競爭優(yōu)勢是在持續(xù)加強的，而不是被弱化。從市場競爭環(huán)境來說，京東最艱難的時候，已經(jīng)過去了。在阿里入股蘇寧時，東哥評論過：這次戰(zhàn)略合作對蘇寧有實質(zhì)影響，對京東不會有什么影響！如果說公關(guān)戰(zhàn)也算的話，或許還算是有那么一點影響。

2014年騰訊京東牽手之后，阿里在戰(zhàn)略上才開始真正重視京東，除了投資京東競爭對手之外，甚至加速“自營化”，自己經(jīng)營商超生鮮品類，防止一二線城市用戶流失。但這是非常艱難的，一個是自營品類的局限性，一個是自營采銷運營的經(jīng)驗不足，最關(guān)鍵的是倉配一體的基礎(chǔ)設(shè)施不足。業(yè)務(wù)模式模仿很容易，但構(gòu)建業(yè)務(wù)的核心競爭力是需要時間積累的，就如京東無法模仿阿里造出來一個淘寶，支付寶一樣。

從2016年開始，劉強東說京東將投資百億建立一個覆蓋中國所有大中城市的冷藏冷凍一體化B2C網(wǎng)絡(luò)。當最后一個網(wǎng)建成之后，意味著京東在中國將擁有“三張大網(wǎng)”。第一張大網(wǎng)是最常見的B2C的網(wǎng)絡(luò)，普通商品倉配一體化的B2C模式。第二張大網(wǎng)是以大家電為核心的大件送貨倉，而第三張網(wǎng)是生鮮的冷藏冷凍的倉配一體化網(wǎng)絡(luò)。或許菜鳥通過整合第三方可以構(gòu)建更大的物流網(wǎng)絡(luò)，但從成本效率和用戶體驗上是無法和京東的三張網(wǎng)PK的。而在這三張網(wǎng)基礎(chǔ)下支撐的京東零售業(yè)務(wù)，是打造未來京東“哈利法塔”的堅實基礎(chǔ)。

建高樓：加速多元化、全球化

馬云戰(zhàn)略牛逼是一回事，其實關(guān)鍵是有錢啊，早在2005年拿到了雅虎的10億美元和關(guān)鍵技術(shù)，而那個時候的京東才上線不過兩年時間，還不知道風(fēng)投為何物。2014年3月騰訊入股京東，5月京東上市，在此之前并沒有什么錢，此后僅僅兩年的時間，京東的業(yè)務(wù)格局已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化。

劉強東說三年內(nèi)京東要打造至少兩家上市公司，其中之一的京東金融僅創(chuàng)立兩年時間，融資10億美元，而估值超過460億元。而另外一家東哥以為劉強東說的是京東到家，從2015年4月份真正開始發(fā)力，到現(xiàn)在已經(jīng)招募了50萬兼職配送，峰值訂單過50萬單，日穩(wěn)定訂單量超過10萬單的中國最大的實物O2O平臺。另外京東華南云計算中心已經(jīng)開始調(diào)試，年內(nèi)會投入運營。新業(yè)務(wù)都要燒錢，所以有錢才能談格局啊，才能把格局落到實處。

一個月前約聊了京東海外事業(yè)部老大徐昕泉，京東是一家中國本土電商公司，但絕對不是一家眼界只局限于中國市場的。中國互聯(lián)網(wǎng)公司出海，目前沒有什么太多的成功案例，無論是騰訊，還是阿里?；蛟S海外多多少少有一些業(yè)務(wù)，但從收入貢獻來看，微乎其微。

京東海外事業(yè)部真正啟動時間是2015年，決定從零起步自己做，北上俄羅斯和南下印度尼西亞，在很短的時間已經(jīng)在當?shù)厥袌鋈〉昧饲皫酌牟诲e業(yè)績。未來京東的國際戰(zhàn)略是從俄羅斯到東歐，再進入歐洲北美主流市場，從印度尼西亞再覆蓋東南亞及整個亞洲其它地區(qū)國家。延續(xù)京東過去穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營的策略。在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭當中，京東國際化是最晚的，但應(yīng)該是執(zhí)行效率最高的。

顛覆從組織架構(gòu)開始，員工是核心競爭力

幾天前見了老阿里人，問及怎么預(yù)判阿里巴巴2016年的業(yè)績？ 我不擔(dān)心阿里巴巴的收入增長，逍遙子是財務(wù)背景，搜索結(jié)果讓位于直通車廣告，收入增長問題不會太大。阿里的關(guān)鍵問題是中間層人才斷層了，引入了大量的高高在上不接地氣的傳統(tǒng)人才，現(xiàn)在已經(jīng)很少在電商論壇上見到阿里小二的身影了。其實東哥要說，京東也一樣。之前的京東的人才流失比阿里要嚴重的多，沒錢薪酬待遇是一方面，組織架構(gòu)激勵機制不足才是大問題。京東還有一個嚴重問題，就是部門協(xié)同比阿里差，切身感受。

2015年京東在格局上有顛覆性的變化，從根本上看實際上是組織架構(gòu)和激勵機制創(chuàng)新，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的結(jié)果。事業(yè)部分拆，即使是傳統(tǒng)的商城業(yè)務(wù)也在分拆，鼓勵多勞多得。京東金融融資10億，估值過460億，管理層都是有股權(quán)的，當然有動力持續(xù)拼命了。

把平凡的事情堅持16年叫不平凡

如果沒有先例，通常會先入為主的認為愚蠢和不自量力的。

1914年8月15日巴拿馬運河正式通航，這個從1880年1月1日開始動工開鑿，歷經(jīng)34年的歷史性工程終于完工了。這項工程從一開始就備受爭議，質(zhì)疑和嘲笑，超過6億7500萬美元投資，2.8萬人為此喪命，堪稱近現(xiàn)代的工業(yè)奇跡。巴拿馬運河縮減商業(yè)船隊運輸時間和減少了運輸成本，通過巴拿馬運河的貨物量占世界總量的5%，每年上繳政府超過10.43億美元的運河通行費。

中國的商業(yè)零售業(yè)大致經(jīng)歷了集貿(mào)式、大商場式、連鎖店式和電子商務(wù)四個階段，而每一個階段隨著模式的創(chuàng)新和新技術(shù)的應(yīng)用大幅度提升效率，更好的滿足消費者的需求。就如我們在巴拿馬運河看到的一樣，誰能縮短商品從工廠到消費者的時間和經(jīng)濟成本，必將贏得未來。但掌握通路，需要前瞻性的巨額投資，也需要擁有面對質(zhì)疑，面對短期虧損的勇氣。京東曾在自建物流這條道路上，遭遇過幾乎所有人的質(zhì)疑和嘲笑，而自建物流成就了當今中國最成功的電子商務(wù)公司之一。

這個世界，把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡，把平凡的事情堅持做就是不平凡。關(guān)注用戶需求，16年堅持做對用戶有價值的事情，沒有投機取巧，這是我們能夠從京東身上學(xué)到的！