1998年6月18日，一個人大社會學(xué)院的畢業(yè)生在中關(guān)村盤下了一個4平米的店鋪，經(jīng)營婚紗影樓視頻編輯的硬件和系統(tǒng)。

店鋪叫京東多媒體，老板是劉強東。

彼時的中關(guān)村，地處中關(guān)村大街和北四環(huán)的交匯處，周圍有清華、北大、人大等高校圍繞，又有中科院的加持，地利人和，孕育出了聯(lián)想、方正等科技公司。IT企業(yè)和年輕高學(xué)歷的學(xué)生群體，催發(fā)出了這塊電子產(chǎn)品交易的圣地。

在這里租一個攤位就能開店，是無數(shù)懷揣著財富夢想的人的天堂。學(xué)生、農(nóng)民、商人，有了店鋪，就有了一樣的名字：老板。

京東這個名字來源于兩個人名，龔曉京和劉強東。也許從一開始，京東就注定了擺不脫男人與女人的糾纏。

如今，20多年過去，京東已經(jīng)成為中國第二大電商平臺。而今天，京東正陷入有史以來最大的危機之中：創(chuàng)始人身陷輿論漩渦、股價跳水、大裁員又寒了無數(shù)“兄弟們”的心。

回顧京東的發(fā)展歷史，頗有些因果循環(huán)的意思：曾經(jīng)劉強東對京東的絕對控制，讓京東抓住了一次次機會，如今，京東卻聞名于“沒有二把手”而引人擔(dān)憂；曾經(jīng)劉強東與京東品牌強勢捆綁，為京東品牌增色不少，如今，京東卻因為劉強東的個人遭遇陷入危機；曾經(jīng)京東與電商領(lǐng)域的大小平臺為戰(zhàn)，迅速確立起自己的品牌形象，如今京東卻成了孤家寡人，需要“全面開放”。

究其原因，是沒有與時俱進。或許是因為劉強東故步自封，一人獨大，又或許沒有新鮮的血液注入。“沒有二把手”的劉強東是孤獨的，“只有第一，沒有第二”的京東一路走來也是如此，就像一匹在商海中拼殺的孤狼。

△ 京東發(fā)展歷程梳理，以及近年關(guān)于京東深度內(nèi)容的關(guān)鍵詞詞云。節(jié)點財經(jīng)繪制，詞云制作：微詞云。

1998年的中關(guān)村，電子產(chǎn)品交易已然是一個盛放的局面。大量的商家中總是不乏投機者，如今天大家對中關(guān)村的電子產(chǎn)品印象一樣，假貨橫行，價格參差不齊。

在這樣的商海中，想要獨樹一幟，劉強東精準(zhǔn)地抓住了一個商品的核心要素：價格和質(zhì)量。前者關(guān)乎客流，后者關(guān)乎消費體驗。

主打低價正品

于是他用成本價甚至虧本價格賣正品。

此舉讓這個來自江蘇宿遷的小老板迅速在客戶中建立起良好的口碑。這顯然引起了其他商家的不滿，甚至舉報了劉強東的店鋪，但是經(jīng)過盤查全部為正品之后，反倒是幫助劉強東建立了官方背書。

價格戰(zhàn)，是一種殺敵一千，自損八百的戰(zhàn)法。這場“零和博弈”耗到最后，撐下來的，全收，撐不下來的，退場。京東耗了三年，換得了中關(guān)村80%的刻錄機份額。

一句話概括京東此舉：走自己的路，讓別人無路可走，京東的孤狼之態(tài)初顯。

之后的京東電商實行全品類戰(zhàn)略，開始的針對一些垂直電商的征討。憑借自己的平臺和資本優(yōu)勢，大打價格戰(zhàn)，將對方從初創(chuàng)之初就迅速耗盡生命力。

用今天的話講，就是“降維打擊”。

低價銷售導(dǎo)致利潤空間收縮，想要維持利潤，只能增加銷量?！拔锩纼r廉”的京東名氣有了，下一步是擴大經(jīng)營規(guī)模。京東學(xué)習(xí)那個時候的國美蘇寧，從代理商轉(zhuǎn)型零售商，到2003年，京東開了12家店。

△ 那個時候劉強東的名片，身份是北京京東時代科技有限公司總經(jīng)理。

被迫轉(zhuǎn)型電商

時兮運兮，2003年，“非典”來襲，京東門店被迫關(guān)閉，“生意全沒了”，京東的業(yè)務(wù)被迫轉(zhuǎn)到線上開展。

“非典”過后，劉強東停止線下門店的擴張，創(chuàng)辦的京東多媒體網(wǎng)，試水電子商務(wù)。當(dāng)時員工們是反對京東做電商的，理由很簡單：線下門店在賺錢，蘇寧國美的商業(yè)邏輯已經(jīng)走通，而當(dāng)時做電商的基本都在燒錢。

不過，“非典”期間的線上嘗試，讓京東看到線上交易的機會。據(jù)說，當(dāng)時他們在CDbest上推銷光盤時，版主評價劉強東的京東：“京東多媒體是他認(rèn)識的唯一一家不賣假貨的公司”。5年堅持，京東的“人設(shè)”初具雛形。

盡管員工反對，京東畢竟是劉強東的京東。他決定要做電子商務(wù)，于是2004年1月京東多媒體網(wǎng)開通，啟動新域名。到2005年，京東線下業(yè)務(wù)全部砍掉，一家4平米的商鋪，徹底完成線上轉(zhuǎn)型。

放在今天來看，京東做電商的決策無比正確。但是在那個時候，能夠做出這樣的決定，不得不肯定劉強東對于機會的判斷力。這也強化了劉強東在內(nèi)部的話語權(quán)。

這次轉(zhuǎn)型，徹底改變了京東的命運。

做電商有機會是真的，燒錢也是真的。

2006年，京東徹底轉(zhuǎn)型電商的第二年，錢燒的差不多的劉強東不得不開始尋求融資。他見到了那個改變京東命運的女人，如今的“風(fēng)投女王”，今日資本創(chuàng)始人徐新。

據(jù)傳，劉強東初次與徐新見面，兩人聊了4個小時，之后徐新便決定投錢給他。徐新在后來接受投資家采訪中回憶道：“我花很多時間尋找那種殺手級的創(chuàng)業(yè)者，我第一次見到劉強東的時候，他的電腦上寫著‘只有第一，沒有第二’?！憋@然劉強東在徐新眼中，就是“殺手級”。

劉強東在大學(xué)時的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷也讓徐新覺得他“天生就是個創(chuàng)業(yè)者”。更為關(guān)鍵的是，劉強東的網(wǎng)站5000萬的銷售額，和每月10%的增長。

當(dāng)劉強東提出要200萬美元的時候，徐新說：“200萬哪夠呢，給你1000萬美元?！毙煨碌囊馑?，當(dāng)品類機會來臨的時候，要迅速做大，成為第一品牌。

2007年8月，京東宣布獲得今日資本1000萬美元的A輪融資，這1000萬融資，不但讓京東得以續(xù)命，更讓京東未來的發(fā)展提速有了可能。

在電商風(fēng)口起風(fēng)之前，京東搶先一步進入跑道，并終于及時拿到巨額融資。之后，京東的發(fā)展進入快車道，還進行了第一次面向都市白領(lǐng)的市場營銷，京東正式進入企業(yè)化運營。

冒險自建物流

有了資本的加持，京東開始從3C電商，拓展為全品類電商平臺。

電商的風(fēng)口出現(xiàn)在2008年，國內(nèi)出現(xiàn)了一大批電商的復(fù)制者，樂淘網(wǎng)、一號店、唯品會、365商城等等。曾經(jīng)被京東效仿做零售的蘇寧和國美，也先后于2011年和2012年上線了自己的在線商城。

電商的風(fēng)起來了，物流的風(fēng)卻還沒到。

2007年的中國電商市場，配套物流遠不及今天這般完善。最主要的問題集中在：配送時間長、貨物損壞，據(jù)劉強東回憶，那時候京東的平臺投訴有70%來自于物流。但是，那個時候的電商平臺，在物流公司面前并沒有多少的討價還價的權(quán)力，大家睜一只眼，閉一只眼，維持著這種共生關(guān)系。

京東是劉強東的京東，物流也要是劉強東說了算的物流。于是京東決定自建倉儲一體化物流體系。

這個想法在當(dāng)時看來有點“瘋狂”，做全品類電商本身就加快了燒錢速度，而自建物流體系更是燒錢。

據(jù)傳，消息傳到徐新的耳朵里時，一開始也是反對這種燒錢的行為，但是最終還是讓劉強東試點10個城市。果不其然，不到一年1000萬美元全部燒完，物流體系卻不見成效。

2008年是京東最為艱難的一年。世界金融危機的大背景下，燒完1000萬美元的京東必須開始尋求第二輪融資，否則就要面臨資金鏈斷裂而破產(chǎn)。

然而，遙遙無期的燒錢路，沒有明確的盈利期限，這樣的企業(yè)放在當(dāng)時，大部分投資機構(gòu)都會給一碗閉門羹。

劉強東在一次采訪中回憶起這次危機，“當(dāng)時我跟一位老同志商量這個事情，如果2008年年底還不能把B輪融資敲定的話，我們的賬面資金只夠還完供應(yīng)商的錢，再給員工發(fā)N+3的補償。這意味著我們可能就要準(zhǔn)備解散?！眲姈|一月白頭。

2008年年底轉(zhuǎn)機出現(xiàn)。據(jù)報道，在徐新召開的有限合伙人大會上，梁伯韜聽完劉強東的演講，當(dāng)場以個人名義投了100萬美元，之后介紹了雄牛資本的人給劉強東。2009年1月，京東宣布獲得來自雄牛資本1200萬美元、今日資本800萬美元、梁伯韜100萬美元，共計2100萬美元的B輪融資，成功續(xù)命。

△ 京東上市前的融資歷程，截圖來自企查查。

由于自建物流的原因，2010年年底，京東的員工已經(jīng)超過8000人。

1年后，劉強東見到了影響京東命運的另一個投資人，高瓴資本創(chuàng)始人張磊。

據(jù)張磊自己的講述，當(dāng)時京東想要融資7500萬美元，但他執(zhí)意要投3億美元?！拔腋f為什么，多少錢建倉庫，多少要建物流中心，多少做固定資產(chǎn)投資，我說7500萬美元都不夠你把這個實踐給實驗出來?！?/span>

張磊在公開場合回憶，他告訴劉強東，要在大城市做重資產(chǎn)模式，要么接受3億美元，要么一分也不會投?！罢f明你根本就沒看清楚你自己要做的這個事的困難和挑戰(zhàn)，你就得需要這么多錢?！?/span>

最終，劉強東接受了張磊的建議，2011年4月，京東宣布完成15億美元的C輪融資，其中高瓴資本投資3億美元，2.55億來自高瓴資本，剩余的來自其他投資者，高瓴資本占股20.37%。此次投資，也成就了當(dāng)年最高投資金額的神話。張磊也被外界稱為“最愛京東的男人”。

在連續(xù)三次巨額融資的加持下，京東的倉儲一體化物流體系得以順利搭建并投入運轉(zhuǎn)，并在未來的時間里，“物流”成為了京東的一大標(biāo)簽。

加入電商混戰(zhàn)

說回到電商的風(fēng)口剛剛吹起2008年。

隨著一大批電商平臺的出現(xiàn)，對于“只有第一，沒有第二”的京東來說，面前的對手有三類：初創(chuàng)型的小平臺，像蘇寧、國美、當(dāng)當(dāng)這樣的垂直類大平臺，以及全品類大平臺天貓。

這個時候，我們才能感受到徐新當(dāng)初建議京東做全品類的良苦用心，因為可以進行我們今天常說的“降維打擊”。

有了資本的加持，京東的“價格戰(zhàn)”如魚得水。小平臺面對物流與價格都更勝一籌的京東，即便不會被拖垮，也會被重傷。

2010年12月，當(dāng)當(dāng)剛剛赴美上市，劉強東微博喊話稱“京東新興起的圖書業(yè)務(wù)遭當(dāng)當(dāng)封殺”，并率先降價促銷，挑起價格戰(zhàn)。李國慶應(yīng)戰(zhàn)稱，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)要“連續(xù)打三年”，京東方面則回應(yīng)：禁止圖書部門五年內(nèi)盈利”。

此次大戰(zhàn)，對于當(dāng)當(dāng)是賭上自己“身家”的一戰(zhàn)，而京東則是做了一場定義自己“全品類電商平臺”的營銷。

2012年，曾經(jīng)是京東學(xué)習(xí)對象的線下零售商蘇寧和國美，先后上線了在線商城。京東再次掀起價格戰(zhàn)，做法幾乎與當(dāng)當(dāng)一戰(zhàn)如出一轍。劉強東微博喊話：“京東大家電比蘇寧、國美連鎖店便宜10%以上。”并迅速引發(fā)蘇寧和國美的反擊。這場大戰(zhàn)最后，蘇寧國美作為上市公司，受財報的限制，無法放開手腳，而京東也因此被工商部門罰款。

京東全品類電商的戰(zhàn)略，配合其擅長的“價格戰(zhàn)”打法，加上自建物流的出色表現(xiàn)，讓京東在電商混戰(zhàn)中，迅速建立起自己的優(yōu)勢。然而，四面樹敵的京東，徹底的變成了電商圈里的孤家寡人。

張磊對京東的第二大貢獻，是幫助京東牽了騰訊這條線。

2014年，就在京東向美國美國證券交易委員會（SEC）承報了擬上市的F-1登記表格之后，在張磊的介紹下，京東與騰訊接軌。

牽手騰訊 

那個時候的騰訊，坐擁微信、QQ兩大流量入口，而電商變現(xiàn)的道路卻走的并不順暢，B2C的易迅網(wǎng)不溫不火，C2C的拍拍網(wǎng)假貨橫行。

而京東的重電商模式在此時顯示出了其獨有的優(yōu)勢，騰訊的商品交易，以虛擬商品居多，京東的出現(xiàn)恰恰可以彌補騰訊倉儲的短板。對京東來說，基礎(chǔ)實施搭建完備，有了騰訊的流量導(dǎo)入，大大充實了其商城的承載力。二者優(yōu)勢互補，一個倉儲，一個移動，外界稱，張磊只用這兩個詞就打動了馬化騰，促成了中國互聯(lián)網(wǎng)史上最大的一筆并購案。

這筆并購案主要內(nèi)容是，京東收購騰訊旗下QQ網(wǎng)購和拍拍網(wǎng)的100%權(quán)益，以及易迅網(wǎng)的部分股份，以及2.146億美元現(xiàn)金，騰訊則擁有京東15%的股份，并為京東提供支付以及微信、手機QQ入口。

△ 京東在微信和QQ都有一級界面入口：“京東購物”。

有了騰訊流量導(dǎo)入，京東的從流量到電商再到物流的整條線，終于打通。

2014年4月2日，京東集團正式分拆，確定京東集團下設(shè)立京東商城集團、金融集團、子公司拍拍網(wǎng)、海外事業(yè)部四個板塊。劉強東擔(dān)任京東集團CEO。至此，京東集團的原有三大業(yè)務(wù)板塊正式確立，拍拍網(wǎng)作為對接騰訊流量的附帶產(chǎn)品，在京東手中運營一年多以后，于2015年12月31日宣布停止服務(wù)。

拍拍網(wǎng)的關(guān)停似乎是必然的趨勢，盡管拍拍網(wǎng)拓展的京東的業(yè)務(wù)，但是，速來強調(diào)“價格和質(zhì)量”的劉強東，面對一個假貨橫行的拍拍網(wǎng)，稍不留神就會搬起石頭砸自己的腳，況且上市后的京東，曾經(jīng)幫他束縛敵人財報，如今也束縛了自己。

有媒體戲稱，“這（拍拍網(wǎng)）是騰訊甩給京東的一口大鍋?！?/span>

貓狗大戰(zhàn)

內(nèi)部打通的京東，想要成為那個只有的“第一”，外部還有一座的大山需要跨越——阿里巴巴。

有人稱京東與騰訊的牽手，也是對阿里的一次狙擊。不過，貓狗兩家的爭鋒，早在2010年就已經(jīng)開始。

京東與阿里的爭鋒，主要體現(xiàn)在三個方面：購物節(jié)的爭鋒，品牌商的爭奪，物流的碰撞。

2009年，淘寶第一次舉辦“雙十一”促銷活動，收獲滿滿，之后一度成為電商界的現(xiàn)象級活動。次年，京東以店慶之名，開展了“6·18”店慶促銷。

兩場本是兩家互相獨立的促銷活動，隨著影響力越來越大，開始讓京東與天貓有了交集，不止如此，11月11日和6月18日這兩個時間也成為整個電商行業(yè)的狂歡日。

隨著戰(zhàn)事越來越焦灼，兩家也開始從暗中較勁轉(zhuǎn)向公開叫板。

除了雙方互相開始拿對方的節(jié)日直接進行營銷宣傳之外，2017年，有微博爆料稱京東“6·18”要求神舟在天貓漲價的消息引發(fā)關(guān)注，但是京東和神舟很快都表示否認(rèn)。阿里巴巴回應(yīng)“事實就是事實，競爭不是碰瓷”。

△ 網(wǎng)友爆料微博稱京東被神舟舉報，但很快被當(dāng)事雙方否認(rèn)，截圖來自網(wǎng)絡(luò)。

同樣是2017年，戰(zhàn)場在“雙十一”，11月11日上午，京東和阿里雙雙宣布成交額突破1000億。不過，雙方就成交額的算法問題公開互嗆。阿里巴巴公關(guān)委員會主席王帥在某直播節(jié)目中稱，“不得不承認(rèn)京東數(shù)學(xué)很好”，“只要京東自己愿意，可以把一年的下單金額都算成雙十一跨年大活動的下單總額”。

緊接著，前京東集團CMO徐雷作出回應(yīng)，“為啥你家可以提前預(yù)售20多天開賣然后算一天銷售額，我家不能正常開門做買賣只算11天購物季銷售額，這不是數(shù)學(xué)問題，這是邏輯學(xué)問題?！?/span>

△ 徐雷就天貓與京東雙方“雙十一”戰(zhàn)績算法的問題爭論，在朋友圈回應(yīng)。

隨著貓狗大戰(zhàn)愈演愈烈，品牌商的爭奪成了他們的另一個戰(zhàn)場。2012年，閆小兵加入京東，負責(zé)京東和廠商之間的拓展。很多時候，品牌方不得不站隊，在這兩家進行“二選一”的選擇，否則就有可能被平臺下架。而之前神舟的故事，盡管當(dāng)事雙方都出來辟謠，但也從側(cè)面印證了天貓與京東在品牌商的爭奪進入了短兵相接的局面。

另一個戰(zhàn)場，是物流。京東曾經(jīng)引以為傲的倉儲一體化物流體系，終于成為了京東的一大標(biāo)簽。2013年，阿里集團、銀泰集團聯(lián)合復(fù)興集團、富春集團、順豐集團、三通一達，以及相關(guān)金融機構(gòu)共同組建成立“菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”，口號是“24小時送達”。

面對菜鳥的狙擊，劉強東在一次公開發(fā)言中說：“長期來看，除了郵局體系，民營物流只能是 2+1 結(jié)構(gòu)——京東和順豐會成為兩大物流巨頭，有一點競爭但都可以成長為巨頭，任何一家倒掉都是行業(yè)損失；還有一家高度依賴于平臺的搬磚頭、打醬油者！利潤低微，靠的是壓榨勞動力和偷逃稅款、五險一金得到一些微薄利潤！”

冷嘲熱諷，直指菜鳥物流。但是反觀阿里的菜鳥物流，是聯(lián)合了市場上各大物流集團的一次整合，相較之下，京東的自有物流體系顯得有些孤獨，但劉強東對順豐示好，也許是這只孤狼正在求變的預(yù)兆，又或許只是緩兵之計。

京東金融

京東另一個短板，在支付，阿里有螞蟻金服和支付寶，京東也要有自己的金融公司。

2012年7月，趙國慶出任京東首席戰(zhàn)略官，之后代表京東與中國銀行北京分行簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方達成供應(yīng)鏈金融合作。同年10月，京東通過收購網(wǎng)銀在線，獲得第三方支付牌照。

當(dāng)意識到供應(yīng)鏈經(jīng)濟開始向消費金融開始進階的時候，京東白條應(yīng)運而生。2013年，京東金融事業(yè)部獨立，京東金融成立，陳生強出任CEO。2014年，京東白條上線，消費者可以先消費，后付款。

然而，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)將越來越多的人的錢，吸納到自己的金融產(chǎn)品中的時候，就意味著開始動傳統(tǒng)金融機構(gòu)的奶酪。隨著《互聯(lián)網(wǎng)金融指導(dǎo)意見》等政策出臺，監(jiān)管加劇，京東金融在內(nèi)的眾多金融機構(gòu)，不得不把業(yè)務(wù)重新交還給傳統(tǒng)金融機構(gòu)，最終只能向為金融服務(wù)賦能者轉(zhuǎn)型，京東金融也不例外。

2018年11月20日，京東金融品牌升級為京東數(shù)科，曾經(jīng)的京東金融，連同京東城市、京東農(nóng)牧、京東鉬媒、京東少東家等，悉數(shù)成為京東數(shù)科旗下子品牌。京東開始進軍產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

如今，無論是京東數(shù)科，還是螞蟻金服，都順著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，“謹(jǐn)慎地”將自己解釋為利用數(shù)字化、AI、物聯(lián)網(wǎng)和SaaS（軟件即服務(wù)）等技術(shù)給傳統(tǒng)金融服務(wù)行業(yè)賦能，提供科技服務(wù)的服務(wù)商。

京東與阿里的較勁，逐步促成了阿里與外部產(chǎn)業(yè)鏈上公司的合縱連橫，而京東則通過內(nèi)部生長，實現(xiàn)了商城、物流、金融三大業(yè)務(wù)模塊。

2014年5月22日，京東集團在美國納斯達克掛牌上市，發(fā)行價19美元，按此計算，京東市值為260億美元，成為當(dāng)時僅次于騰訊、百度的中國第三大互聯(lián)網(wǎng)上市公司，風(fēng)光無兩。

這次上市，讓徐新成為了“風(fēng)投女王”，讓張磊賺了個盆滿缽滿。

上市之后京東的命運走向，我們可以用它的股價圖窺探一二。在2016年年中和2018年年底，京東兩度出現(xiàn)破發(fā)危機。

△ 京東上市后至今的股價波動圖，很明顯看出在2016年年中和2018年年底出現(xiàn)兩次波谷，截圖來自東方財富網(wǎng)。

收權(quán)

京東上市后的第一次大危機出現(xiàn)在2016年年中。

2015年拍拍網(wǎng)的關(guān)停，給京東帶來了巨額的商譽和無形資產(chǎn)減值。年報顯示，美國通用會計準(zhǔn)則下（GAAP），京東2015全年歸屬于普通股股東的凈虧損共計94億元，同樣造成虧損的還有四季度投資確認(rèn)減值和員工股權(quán)激勵費用以及與騰訊戰(zhàn)略合作涉及的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)收購所產(chǎn)生的無形資產(chǎn)的攤銷費用。

京東從上市前的10年野蠻生長，到上市之后的繼續(xù)發(fā)展，增長的不只是市值和用戶規(guī)模，與之伴隨的還有越來越臃腫的組織架構(gòu)，截止到2015年年底，京東已經(jīng)有近11萬的員工，在互聯(lián)網(wǎng)公司里獨樹一幟。曾經(jīng)引以為豪的酒桌文化，放在今天，劉強東怕是喝不過來了。

一位京東基層的前員工阿K評價所在部門的人，“吃苦耐勞，有激情，但是學(xué)歷不高，專業(yè)水平欠缺”。另一位從京東出來的小H則說，“所有人下班時間不走，在公司干耗，以此來證明拼搏精神”，他還解釋道：“京東沒有一個有效的工作考核標(biāo)準(zhǔn)，所以只能看誰走的晚”。有媒體稱那個時候的京東，拉幫結(jié)派，諂上欺下已是家常便飯。

大B是曾經(jīng)在京東從事技術(shù)崗，“因為領(lǐng)導(dǎo)看不慣，我負責(zé)的項目被推了又推，最后考核算我業(yè)績不達標(biāo)”。在他看來，內(nèi)部腐敗造成的最直接的影響是，“有能力的人都不想在這里繼續(xù)，大家都是在等機會”。

2016年的京東，外部有阿里這一大敵，剛剛興起的拼多多也要完成B輪融資，從騰訊的入口接入的流量有些力不從心。外部危機重重，而內(nèi)部的腐敗還在持續(xù)。2016年年中，問題集中爆發(fā)，京東股價創(chuàng)歷史新低，直逼上市發(fā)行價。

注意到問題的劉強東重回一線，進行了一輪組織架構(gòu)調(diào)整，原CEO沈皓瑜、市場VP熊青云等職業(yè)經(jīng)理人被調(diào)崗，砍掉或剝離不賺錢的業(yè)務(wù)，將相關(guān)業(yè)務(wù)形成閉環(huán)，提高內(nèi)部效率。

同時 ，京東開始尋求更多的流量入口。2016年9月，京東與今日頭條達成戰(zhàn)略合作，稱“京條計劃”。2018年之后京東還陸續(xù)與新浪和愛奇藝達成戰(zhàn)略合作。

2016年11月，京東集團推出“京東物流”全新品牌標(biāo)識，京東物流將以品牌化運營方式全面對社會開放。燒錢的物流搭建完畢之后，終于要考慮開始掙錢了。2017年4月，京東再次宣布，將組建京東物流子集團，繼續(xù)強化基礎(chǔ)設(shè)施的故事。京東股價開始穩(wěn)步回升，并且勢頭強勁。

劉強東的回歸，再一次挽救京東于危難之際。這次危機似乎在向內(nèi)部和外部透露出一個信息——京東不能沒有劉強東。

放權(quán) 

2018年，劉強東身陷明州事件，糾結(jié)輾轉(zhuǎn)到今年依然沒有塵埃落定。而京東的股價，應(yīng)聲跌落。和2018年的股價高點相比，京東一年蒸發(fā)掉了400多億美元的市值。如果不是回購計劃，或許破發(fā)只是一瞬的事。

如今，京東的員工已經(jīng)超過17.9萬人，除了要面臨巨額的薪酬成本外，還要面臨效率把控的困難和管理風(fēng)險，派系林立，溝通乏力，種種問題已經(jīng)擺到面上，臃腫的組織亟需瘦身。

一位京東內(nèi)部員工透露，“由于京東商城有明顯的利益優(yōu)勢，所有公司的資源都會向商城這邊傾斜”。當(dāng)然，這不是高層的決定，更像是KPI壓力之下的缺乏系統(tǒng)管理的內(nèi)部自然選擇。

2018年開始，京東推行“小集團，大業(yè)務(wù)”的改革風(fēng)。京東零售子集團也開啟一輪架構(gòu)調(diào)整，將原三大事業(yè)群拆分成七條業(yè)務(wù)線，組織更為扁平化。原先以品類為核心的縱向一體化垂直結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡那爸泻笈_架構(gòu)。

7月16日，京東發(fā)布內(nèi)部信宣布實施輪值CEO制度。首任京東商城輪值CEO由京東集團CMO徐雷兼任，向京東集團CEO劉強東匯報。自從2016年劉強東重回一線之后，這個位置已經(jīng)空了整整兩年。

今年3月15日，京東集團宣布，張晨由于家庭原因需長期在海外生活，從2019年6月30日起擔(dān)任集團顧問，同時他將卸任京東集團首席技術(shù)官。這次家庭原因的說辭，像極了2016年那次，京東商城CEO沈皓瑜的離開。

而這僅僅是個開始，京東決定末位淘汰10%的副總裁及以上高管，同時一封“三類人”郵件也顯示京東的基層員工也會被波及。

△ 網(wǎng)傳京東內(nèi)容郵件，信中提到要通過淘汰或者協(xié)商，解決掉“三類人”。

由于劉強東和京東的強捆綁關(guān)系，劉強東出事之后對京東造成的巨大影響。雖然這其中不排除有故意做空的可能，但是面對這次危機，劉強東不得不退居幕后，通過弱化與京東的聯(lián)系，來拯救京東的危機。

從O2O到線下零售

2015年，O2O風(fēng)頭正緊，這一年阿里巴巴重啟口碑，百度李彥宏拿出200億支持百度糯米，同年，京東成立京東到家。然而，京東到家的發(fā)展之路也是“摸著石頭過河”。

京東到家最初的定位是本地生活服務(wù)平臺，除了生鮮，還有醫(yī)藥、鮮花蛋糕、家政洗衣、按摩美甲等，同時也為第三方上門服務(wù)提供平臺入口。不過，劉強東公開表示稱：“京東到家的任務(wù)就是打敗京東?！?/span>

不過，現(xiàn)實總是太過骨感，京東到家業(yè)務(wù)一輪燒錢過后，并沒有太大起色。隨后，京東到家上門服務(wù)被關(guān)閉。本地生活服務(wù)平臺走不通，京東到家及時舍棄低粘性的上門服務(wù)，嘗試轉(zhuǎn)型為“無界零售”。

2016年4月，京東到家與眾包配送平臺達達合并，線上購買通過京東到家接入本地商超，線下“最后一公里”的末端配送則交由達達完成。

2016年7月，繼京東43.1億元入股永輝超市之后，京東宣布與沃爾瑪達成一些列戰(zhàn)略合作，京東以5%的股份換得1號店主要資產(chǎn)。

2017年4月，京東到家公布“零售賦能”的品牌戰(zhàn)略。顧名思義，京東將為傳統(tǒng)商超便利接入線上零售。據(jù)京東官方披露數(shù)據(jù)顯示，截止到2018年3月，京東到家入駐商家超過10萬，日單量峰值突破100萬單，月活超2000萬，注冊用戶超5000萬。

度過摸索期，達達-京東到家，最終還是走上了物流之路。

回顧京東到家的“零售賦能”，頗有些今天OYO在中國的發(fā)展方式，傳統(tǒng)零售店以加盟方式成為京東零售站點，京東則通過平臺為其進行線上導(dǎo)流。

其實在那個時候，還有一家?guī)缀鹾途〇|到家一同起步，同樣做到家服務(wù)的平臺——58到家，如今58到家已經(jīng)熬過艱難的投入期，開始收割紅利。如果當(dāng)初京東到家和58到家合并，O2O到家市場也許就沒有下文了。但是合作之后到家市場還能不能姓劉，猶未可知。

寒冬到來的時候，獨行的猛獸總是面臨更大的風(fēng)險。

京東花了10年舍命狂奔，也將自己奔成了孤家寡人。如今的敵人，正在合縱連橫，取長補短，通過業(yè)務(wù)拼接來逐步追平甚至趕超京東。再強的特種兵，也難敵規(guī)模化的部隊。獨狼京東，最需要的不是盈利，而是一個更加開放的胸懷。

全面開放 

5月21日，京東零售集團的輪值CEO徐雷表示，“京東零售必須實施全面的開放戰(zhàn)略”。

京東零售的全面開放戰(zhàn)略，核心思想是運營流程的透明化以及核心能力的開放。同時，在保護用戶隱私的前提下，京東將把大數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈等最核心的能力開放給合作伙伴。

這意味著不論是自營還是第三方商家、亦或是品牌方，京東都將一視同仁。這樣的決定，將會一定程度上緩解曾經(jīng)京東自營搶第三方商家生意的局面。數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈和技術(shù)的開放，更容易將商家和品牌方吸納到京東這艘大船身邊。

巨艦大炮，在19世紀(jì)之前也許稱得上是海戰(zhàn)的普適規(guī)律，戰(zhàn)列艦核心，大口徑艦炮為主要武器。但是航空母艦的出現(xiàn)，徹底瓦解了這種規(guī)律，將超視距作戰(zhàn)帶入了新時代海戰(zhàn)。

如今，阿里為首的航母戰(zhàn)斗群正在集結(jié)，京東現(xiàn)在造航母，也許還不晚。

隨著京東物流的獨立，劉強東在公開發(fā)言中也提出了自己的希望：“京東物流在未來五年內(nèi)來自京東平臺的收入必須低于一半才能算是成功，十年后，這個比例不能超過 20%?！笨梢姡〇|物流的未來將會是一場與菜鳥系和傳統(tǒng)物流行業(yè)的混戰(zhàn)。

而物流能否成為京東未來開放合縱連橫，組建艦隊的核心紐帶，不免讓人抱有期待。

管培生計劃 

劉強東曾經(jīng)公開表示過：“最滿意的不是物流，是管培生計劃?！?/span>

京東作為一家想要成為寡頭的巨型公司，按劉強東所說，“管培生計劃”的目標(biāo)是培養(yǎng)一群真正具有京東價值觀的、能在未來為京東挑起大擔(dān)的人才。

而在此之前，京東已經(jīng)吃了太多職業(yè)經(jīng)理人的虧。

從2007年第一期管培生開始，京東一屆屆管培生已經(jīng)逐漸開始在京東任職重要職位。其中就包括第三屆管培生，京東投資者關(guān)系總監(jiān)李瑞玉，京東集團旗下數(shù)十家關(guān)聯(lián)企業(yè)法人代表張雱，京東商城人力資源與行政總負責(zé)人季尚尚，一號店CEO余睿。還有更多集團部門負責(zé)人，部門經(jīng)理等職位，已經(jīng)逐漸由管培生接任。

如果說曾經(jīng)“沒有二把手”的劉強東是孤獨的，如今，這些“直接抄送劉強東”的管培生們，隨著時間的推移，將逐漸開始為京東人才“變現(xiàn)”。劉強東在自傳中說到他選擇管培生的標(biāo)準(zhǔn)：“家庭條件比較好，小時候沒有怎么吃過苦，這樣的人我基本不會要。相較而言，我們更希望管培生是一般家庭或者貧困家庭的孩子，更希望他們是一些簡單平實、吃苦耐勞、愿意奉獻自己的汗水和智慧的人?！睋Q言之，就是像他一樣的人。

當(dāng)這些“真正具有京東價值觀的、能在未來為京東挑起大擔(dān)的人才”，如狼群般匯聚在劉強東周圍的時候，孤狼也將不再孤獨。

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