導(dǎo)讀

文/鄭煒|來源：蜜蜂派（ID：Pinsight8）

一次小型聚會又碰到一起，討論會結(jié)束后，一群人三三兩兩地扯著淡，這倆同學(xué)在人群中一如既往地掐：

這個(gè)小插曲很有意思，我忽然想起起人民大學(xué)的包政教授寫了一篇文章，講他的老師徐昶，有一段這樣寫到：“徐老師最終弄明白了，企業(yè)管理的核心命題是分配，是利益的共享。一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)社會，如果不能與創(chuàng)造者共享利益，就不可能從根本上喚起全體的成員做貢獻(xiàn)的意愿?！?/span>

這個(gè)觀點(diǎn)，我深以為然，想想有些感動，關(guān)于利益分配這個(gè)問題，說起來太簡單，但我們的老一輩學(xué)者真是皓首窮經(jīng)去研究了一輩子才終于搞明白，有些道理很淺顯，但捅破那層窗戶紙?zhí)y。

共產(chǎn)黨當(dāng)年打天下，征兵和動員口號很簡單，也很直接，直面利益，直達(dá)人性：“打土豪，分田地”。對于無產(chǎn)階級來說打土豪是行動，也是目標(biāo)，分田地是結(jié)果，也是獎勵兌現(xiàn)。這些都是簡單明了，我覺得這才是激勵。

回頭看看蔣家王朝的征兵動員口號：“中國士兵們，那些中共軍官們才是你們的真正敵人，他們強(qiáng)迫你為俄國共產(chǎn)黨打仗，要你們白白送死；他們陷害你，欺騙你，不讓你自由，快快把槍頭調(diào)轉(zhuǎn)過來，把那些中共軍官們殺死，干好了就跑到聯(lián)合國軍這邊來，我們保證你們安全地過來bababalala……”巴拉巴拉講了半天，全是廢話，費(fèi)了說書先生一杯茶才念完。

念完就一個(gè)感受：這不是忽悠嗎，你腦殘還是我腦殘，憑什么你讓我干我就干，你當(dāng)我傻子??？

徐昶教授關(guān)于企業(yè)管理的核心命題也發(fā)表20年了，關(guān)于分配，很多人不知道，很多人想不明白，當(dāng)然很多人也裝不明白，我想說，這個(gè)時(shí)代，不管真不明白還是假不明白，就別攬這瓷器活了。

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，基于靜態(tài)產(chǎn)品，基于重資產(chǎn)運(yùn)營而設(shè)計(jì)的公司治理和股權(quán)設(shè)計(jì)區(qū)分勞資。在民營為主體的企業(yè)里，老板和員工不可避免對應(yīng)成矛盾，但這種矛盾并不激烈，你按你的資分配，我按我的勞分配。資本驅(qū)動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，員工在相對靜態(tài)的運(yùn)營和管理規(guī)則下與資方相安無事。

而隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，產(chǎn)品迭代速度加快，單一靜態(tài)的生產(chǎn)已經(jīng)不復(fù)存在，靠經(jīng)驗(yàn)生存的空間越來越窄，產(chǎn)品迭代來自于創(chuàng)新，創(chuàng)新的載體在人才。市場在動態(tài)競爭，但股權(quán)把本可以“上下齊心，其利斷金”的一個(gè)整體團(tuán)隊(duì)搞得支離破碎，這種勞資的對立越來越不可調(diào)和，于是我們經(jīng)常聽到的口頭禪是“爺換地兒去。爺創(chuàng)業(yè)去。世界很大，爺想出看看”。

同時(shí)，越來越多的企業(yè)探索重資產(chǎn)轉(zhuǎn)型為輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，資本驅(qū)動產(chǎn)業(yè)變成技術(shù)研發(fā)、模式創(chuàng)新驅(qū)動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。這幾種因素疊加在一起，就讓企業(yè)基于“資合”的股權(quán)設(shè)計(jì)和治理模式變?yōu)榛凇叭撕稀钡膭?chuàng)新股權(quán)設(shè)計(jì)模式。

這個(gè)世界的所謂對立，說穿了，無外乎利益的爭奪，如果分配能解決問題，那就剩下朝共同目標(biāo)奮斗了。當(dāng)然這也是個(gè)理想，我一廂情愿地固執(zhí)地想著應(yīng)該可以實(shí)現(xiàn)。

一個(gè)證券公司從事上市輔導(dǎo)的朋友酒后胡言亂語給了我莫名的信心，據(jù)他分析，股權(quán)激勵做得到位的公司，從計(jì)劃上市到成功上市的速度，時(shí)間都會快過沒做股權(quán)激勵或者股權(quán)激勵很差的公司。

有極端的例子，有家公司老板上市計(jì)劃喊了五年，但銷售和財(cái)務(wù)指標(biāo)爛得沒有機(jī)構(gòu)愿意在人群中多看他一眼。后面老板痛定思痛，核心團(tuán)隊(duì)全部做了相當(dāng)誘人的股權(quán)激勵，幾個(gè)指標(biāo)完全像是打了雞血似的上漲，讓機(jī)構(gòu)目瞪口呆，兩年內(nèi)迅速變好，已經(jīng)在啟動上市計(jì)劃了。

這個(gè)道理很簡單，在中國，做完股權(quán)激勵，就是公司上下一起合伙去股市搶錢分贓，然后套現(xiàn)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由夢，不努力的才是傻子。

也是因此，阿里推行事業(yè)合伙人機(jī)制，地產(chǎn)行業(yè)中萬科、碧桂園和萊蒙國際等知名企業(yè)嘗試項(xiàng)目跟投制，這些都是對激勵的重新思考和創(chuàng)新，是建立在對人性的重新審視和尊重的基礎(chǔ)之上。

這也可以輝映徐昶教授的研究，企業(yè)管理的核心命題是分配。

事業(yè)合伙人這不是一個(gè)新詞，但這個(gè)機(jī)制是一個(gè)新玩法，這個(gè)時(shí)代賦予了更多的意義。有些，已經(jīng)超越了股權(quán)激勵的范疇。目前業(yè)界和理論界談?wù)摵芏唷?/span>

在這里，我想提幾個(gè)我自己思考的觀點(diǎn)，我覺得應(yīng)該把事業(yè)合伙人分拆開來講，在這里需要問三個(gè)問題：一問什么是事業(yè)？二問怎樣合伙？三問操盤手（人）在哪里？

一個(gè)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人興沖沖地跑來和我溝通他們想做事業(yè)合伙人機(jī)制的想法，我就問了一句，你們的事業(yè)是什么？他楞了一下，說就是我們這個(gè)賺錢的業(yè)務(wù)啊，賺的利潤大家來分，我說你這不是事業(yè)，賺的利潤，用獎金的方式分配就可以了。

事業(yè)其實(shí)是一個(gè)平臺，這個(gè)平臺除了承載這個(gè)老板所說的要讓員工賺到錢的目的之外，還應(yīng)該承載員工愿意安放的騷動的心。否則，這單業(yè)務(wù)做完了，錢拿了，人也走了，還有事業(yè)么。所以，做事業(yè)合伙人之前，要想明白，要有平臺，老板要切切實(shí)實(shí)搭建一個(gè)平臺，沒有平臺你說個(gè)球。

再說合伙，合伙其實(shí)是行動，怎么行動？有些企業(yè)做了事業(yè)合伙人，但機(jī)制未改，還是之前的流程，還是之前的投資策略，還是之前的責(zé)權(quán)體系。衙門還是之前那個(gè)衙門，督撫還是原來的督撫，改個(gè)名字，只是挑了幾片瓦掉地上就算革命了，那基本上是忽悠。如果這樣你也說在合伙，那我只能呵呵了。

最后談一下關(guān)于人，就是事業(yè)的操盤手，這個(gè)點(diǎn)可能會很多老板會忽略掉，但真正能讓這個(gè)機(jī)制成功的，關(guān)鍵還是要看人，要選用合適的操盤手進(jìn)入事業(yè)合伙人這個(gè)池子。愿意承當(dāng)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的人才適合，很多時(shí)候，我們費(fèi)力吧唧地訓(xùn)練一頭豬上樹，然并卵，倒還真不如花時(shí)間去找一只鳥。

編者注：文中作者提到的包政教授文章題目為《管理的核心命題是分配，是利益的共享》，是包政老師新作《營銷的本質(zhì)》后記，該文曾于9月2日發(fā)布于管理智慧公眾號。