蓋洛普公司的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各國的員工敬業(yè)度水平多年來是基本保持不變的——美國為30%，全球是13%.

而調(diào)研發(fā)現(xiàn)：員工敬業(yè)度低下，究其原因是企業(yè)擁有太多的管理者，而非領(lǐng)導(dǎo)者。管理者手下的10名員工中，平均只有3個是敬業(yè)的，領(lǐng)導(dǎo)者的10位下屬中，平均有6個是敬業(yè)的。差別在于管理者更專注于卓越地完成任務(wù)，而領(lǐng)導(dǎo)者既注重卓越地完成任務(wù)，也更多地將精力放在完成任務(wù)的人身上。

這個邏輯其實很簡單：卓越任務(wù)的達成是需要人去完成的。若人不卓越何來任務(wù)的卓越？

管理者將重心放在卓越任務(wù)的達成上，出發(fā)點是沒錯的，但人若沒有意愿，也沒有能力去完成任務(wù)，事實上，這個出發(fā)點是沒有辦法得以落實的。

而領(lǐng)導(dǎo)者更勝一籌的是：在關(guān)注卓越地完成任務(wù)的同時，也將精力放在人的身上，具體而言，領(lǐng)導(dǎo)者通常都擅長并盡心地做好對人的選、育、用、留工作。

第一，領(lǐng)導(dǎo)者能做到專業(yè)選人。誠如柳傳志說過：“人錯了，企業(yè)里所有的事跟著錯?！边x對人，是保證卓越任務(wù)達成的前提。在這點上，領(lǐng)導(dǎo)者不會憑經(jīng)驗去選人，而是在充分了解崗位的前提下，明確崗位對人的資格要求，依據(jù)這些要求所形成的標準去選對人。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者善于培養(yǎng)人。張瑞敏說過：“一個員工本身素質(zhì)的高低不是你的責(zé)任。但是一個員工在你手下做事情，你不能讓他的素質(zhì)得以不斷提升，這就是你的失職！”領(lǐng)導(dǎo)者從來在培養(yǎng)員工能力成長方面不會做甩手掌柜，他們會識辯員工的能力短板，爾后做到因材施教——缺什么，補什么。針對員工短板部份，采取師帶徒、日常工作指導(dǎo)、績效面談、給予新的機會等多種手段與策略，全方位地予以員工能力提升。

第三，領(lǐng)導(dǎo)者一定能用好人。領(lǐng)導(dǎo)者深諳成就卓越任務(wù)不是靠某個人而是靠團隊。這就意味著領(lǐng)導(dǎo)者不僅要用好每一個下屬，并且要讓大家形成合力，完成組織目標。在這方面要有作為，領(lǐng)導(dǎo)者一定善于從價值觀重塑及物質(zhì)利益激勵兩方面取得一個綜合平衡，以讓每一個員工對工作都能做到全力以赴，并做好橫向協(xié)作。

最后，領(lǐng)導(dǎo)者也會對留人承擔(dān)責(zé)任。如何留住員工，特別是核心骨干員工，這不僅是企業(yè)也不是人力資源管理部要有所作為，領(lǐng)導(dǎo)者在這些方面也要承擔(dān)直接責(zé)任。所以，好的領(lǐng)導(dǎo)者善于花更多的精力，去關(guān)愛員工、營造公平而快樂的內(nèi)部運營環(huán)境，經(jīng)營人心，留住人員。

企業(yè)的發(fā)展需要有更多的領(lǐng)導(dǎo)者，而非傳統(tǒng)的管理者。這就意味著以卓越任務(wù)的達成為工作出發(fā)點，在“人”這個層面基本不作為的傳統(tǒng)型管理者，終將被關(guān)心卓越任務(wù)達成同時也關(guān)愛人的領(lǐng)導(dǎo)者逐步替代。

最好的領(lǐng)導(dǎo)者同時也一定是優(yōu)秀的人力資源管理工作者！