在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)中，好的創(chuàng)意不只是對企業(yè)有益，對于增長也至關(guān)重要。加里·哈梅爾告訴你如何讓好創(chuàng)意源源不斷

    作者: David Kirkpatrick

    加里·哈梅爾（Gary Hamel）稱，創(chuàng)新是企業(yè)的生命線──他當(dāng)然知道為什么。他是 Strategos 公司的創(chuàng)始人之一，目前擔(dān)任董事長。通過這家公司，他為世界最大的公司──其中包括陶氏化學(xué)（Dow Chemical）、通用汽車（General Motors）、IBM、諾基亞（Nokia）和殼牌公司（Shell）──提供戰(zhàn)略和創(chuàng)新方面的咨詢。1996 年，哈梅爾與普拉哈拉德（C.K. Prahalad）合著的《競爭未來》（Competing for the Future）成為最暢銷的商業(yè)書籍之一，也使他的競爭性創(chuàng)新（competitive innovation）理論引起了廣泛關(guān)注。2000 年，他出版了姐妹篇《領(lǐng)導(dǎo)革命》（Leading the Revolution）。在倫敦度假期間，哈梅爾向我們闡述了為什么如此多的公司對創(chuàng)新抱有敵意、瑪氏公司（Mars）從戴爾（Dell）學(xué)到了什么，以及所有別的公司能從星巴克（Starbucks）學(xué)到些什么。

    對公司而言，經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)依然很大。公司現(xiàn)在有能力真正專注于創(chuàng)新嗎？

    許多公司已經(jīng)到了如果不創(chuàng)新，就不可能提高價(jià)格、增加收入，甚至無法顯著降低成本的階段。假如沒有創(chuàng)新驅(qū)動，就沒有一項(xiàng)戰(zhàn)略能夠長期地創(chuàng)造財(cái)富。在現(xiàn)在的世界上，戰(zhàn)略消亡的速度比以往更快，一家公司如果不能持續(xù)獲得新生就會被淘汰，所以，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)已經(jīng)越來越不是你如何才能創(chuàng)造出新的業(yè)務(wù)，而是如何運(yùn)用創(chuàng)新來重新塑造公司的核心力量。

    換句話說，為了保持企業(yè)的活力，你真的不得不經(jīng)常性地進(jìn)行創(chuàng)新。對待創(chuàng)新，我們應(yīng)該像戴明（W. Edwards Deming）那些人對待質(zhì)量那樣。假如你 40 年前問經(jīng)理人質(zhì)量從何而來，他們要么說是來自于生產(chǎn)線終端的監(jiān)督者，要么來自有能力制作漂亮產(chǎn)品的手藝人。而戴明尋求的是把質(zhì)量化為無時(shí)無刻、無處不在的系統(tǒng)化能力。他要求公司賦予普通員工能夠讓一條價(jià)值百萬的生產(chǎn)線停下來的權(quán)利。人們當(dāng)時(shí)認(rèn)為他是傻瓜。

    我想，正是這種超越常規(guī)的洞見，促成了很多像豐田這樣的成功企業(yè)。也就是說，如果企業(yè)投資讓每位員工掌握解決問題的技巧，是能產(chǎn)生可觀回報(bào)的。如果今天你問問人們創(chuàng)新從何而來，人們的回答和當(dāng)年人們有關(guān)質(zhì)量問題的回答是很相似的。他們要么會說來自于研發(fā)，要么會說來自于一位突發(fā)奇想并有勇氣與官僚體制斗爭的人。而我認(rèn)為，真正的回報(bào)來自于每時(shí)每刻發(fā)揮每一位員工的想象力。

    你說過，公司對創(chuàng)新抱有敵意，為什么？

    大多數(shù)大企業(yè)的變革模式，實(shí)質(zhì)上是從管治不當(dāng)?shù)牡谌澜绐?dú)裁者那里借用來的。你改變這些模式的唯一方式就是政變。一家公司出現(xiàn)了問題，董事會就更換 CEO。太多的公司相信企業(yè)只有讓天才來管理才能管理得好。普通員工放棄了他們作為變革動因的責(zé)任。由于大多數(shù)人都在等待偉大的遠(yuǎn)景從上面下達(dá)，所以他們的創(chuàng)新沖動處于休眠狀態(tài)。

    這一點(diǎn)是不是有助于說明為什么在大型組織中創(chuàng)新并沒有得到更多的關(guān)注？

    要想真正加強(qiáng)一個(gè)組織的創(chuàng)新能力，得花上三五年的時(shí)間。這是很艱難的。假如 CEO 通常的任期不過三四年，他為什么要關(guān)心創(chuàng)新呢？用重組來改變業(yè)績的尺度，或者做筆大的交易，要比對公司進(jìn)行切切實(shí)實(shí)的改造容易得多。相比之下，杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）讓通用電氣（GE）重新專注于創(chuàng)新，這令人很感興趣，因?yàn)椴怀鲆馔獾脑?，他很可能要花十年甚至更長的時(shí)間實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

    還有什么別的因素阻礙公司的創(chuàng)新？

    關(guān)于創(chuàng)新，有很多誤區(qū)。比如說，有人認(rèn)為創(chuàng)新往往意味著冒險(xiǎn)。但星巴克卻能讓客戶為咖啡提前買單。在此之前，食品飲料行業(yè)中就沒人曾想到讓人們用借記卡提前幾周付款。而這樣做肯定沒有風(fēng)險(xiǎn)。這里面的技術(shù)是眾所周知的。你可以先在兩三個(gè)店嘗試，然后再一路鋪開。

    第二個(gè)誤區(qū)是認(rèn)為創(chuàng)新主要是與產(chǎn)品有關(guān)。我住在硅谷時(shí)，大多數(shù)人沒有把微軟（Microsoft）當(dāng)作是一家創(chuàng)新企業(yè)，因?yàn)樗麄兪菑漠a(chǎn)品 的角度看問題。然而，微軟的商業(yè)模式正是 20 世紀(jì)意義最深遠(yuǎn)的商業(yè)創(chuàng)新之一，它率先把規(guī)模經(jīng)濟(jì)用于軟件生產(chǎn)。商業(yè)模式的每一個(gè)組成部分都有創(chuàng)新的空間。

    第三個(gè)誤區(qū)至少與前兩個(gè)同樣有害，即以為創(chuàng)新就是偉大的創(chuàng)意。當(dāng)然，你會希望得到一種創(chuàng)意，它具有改造你的核心業(yè)務(wù)的威力。沒有一個(gè)創(chuàng)意一開始就價(jià)值上十億美元，但大公司往往一上來就想要一億美元的創(chuàng)意。設(shè)想一下，在 eBay 剛六個(gè)月大的時(shí)候，有人就問: “你是不是有值一億美元的創(chuàng)意？”沒有人能回答這樣的問題。所以，我們得進(jìn)行許多低成本的試驗(yàn)。我們需要許許多多 2.5 萬美元和 10 萬美元的試驗(yàn)。

    這聽上去很難，有誰做得不錯(cuò)？

    在戈?duì)柟荆╓.L. Gore），假如某位員工能夠說服同一個(gè)部門的一批同事相信他的點(diǎn)子有價(jià)值，同事們就很樂意花時(shí)間同他一起完善，那么這個(gè)點(diǎn)子就會馬上變成正式的項(xiàng)目。所以，戈?duì)枺ㄒ园l(fā)明 Gore-Tex 面料而最出名）一直在培養(yǎng)眾多很小的項(xiàng)目。在 Google 公司，員工可以將工作時(shí)間的 20% 花在他們所說的“Googlettes”（Google 在公司內(nèi)部培育新創(chuàng)企業(yè)的計(jì)劃──譯注）這樣的東西上。他們認(rèn)識到，Google 是從成百上千份毫無價(jià)值的商業(yè)計(jì)劃中脫穎而出的。所以他們在公司內(nèi)部也采取同樣的做法。

    還有一個(gè)誤區(qū)是以為創(chuàng)新僅與銷售收入有關(guān)。但假如你回顧一下這幾年來許多影響最深遠(yuǎn)的商業(yè)模式創(chuàng)新，就能看到許多是專注于成本結(jié)構(gòu)上的大幅度改變。捷藍(lán)航空公司（JetBlue）和沃爾瑪（Wal-Mart）就能說明問題。

    客戶能帶動創(chuàng)新嗎？

    世界上每一個(gè)行業(yè)，都在接受由客戶發(fā)動的逆向改造。公司不僅要在供應(yīng)鏈上創(chuàng)新，也要在需求鏈上創(chuàng)新。

    客戶是怎么了解產(chǎn)品和服務(wù)的？

    怎樣付款？怎樣獲得產(chǎn)品和服務(wù)？怎樣使用？怎樣體驗(yàn)？怎樣逐步與經(jīng)銷商建立聯(lián)系？瑪氏公司這樣的糖果廠商該怎樣向戴爾學(xué)習(xí)？

    這樣吧，你登錄瑪氏公司的網(wǎng)站 MMS.com 看看。你可以買到為客戶定制的 21 種不同顏色的 M&M 巧克力豆。我的辦公室是用象牙黃、綠和深紅三種色彩裝飾的，辦公桌上就擺著一盤有這三種顏色的巧克力豆。對瑪氏公司而言，最棒的是這樣的糖果能賣到比普通的糖果貴三倍。

    譯者: 龐琦