O2O如狂風驟雨般橫掃了整個中國，大大小小的行業(yè)要么被O2O，要么在被O2O的路上。根據麥肯錫《2015年中國數字消費者調查報告》顯示中國的O2O市場比想象更大，71%的中國數字消費者已經在使用O2O服務。O2O展現出了強大的市場吸附力，其中離消費者更近的社區(qū)O2O更是被估計擁有萬億市場潛力，社區(qū)O2O成為了一塊誘人的蛋糕。

社區(qū)O2O給傳統(tǒng)物業(yè)帶來了一線生機和無限想象空間，但這塊蛋糕不太容易吃：首先想吃這塊蛋糕的太多了，其次傳統(tǒng)物業(yè)根本不清楚該如何下口。所以此刻的傳統(tǒng)物業(yè)多少有些心神不定：既有“黑云壓城城欲摧”般的恐慌，也有“亂花漸欲迷人眼”似的興奮，既希望敞開大門，又擔心引狼入室。甚至對于傳統(tǒng)物業(yè)內部也考慮不一，在之前中國指數研究院召開的物業(yè)服務企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展專題研討會中，與大型物業(yè)公司積極暢想未來前景不同，中小型物業(yè)更多的是擔心自己的生存空間。下面我們來談談物業(yè)企業(yè)如何玩轉社區(qū)O2O。

現在市場上共有四派對社區(qū)O2O垂涎欲滴：一是喊著“服務到家”的互聯網電商，以京東、拉卡拉為代表；二是感嘆著“在做電商物流是死，不做電商物流將來也是死”的物流行業(yè)，以順豐為代表；三是標榜自己“全心全意，服務懶人“的到家O2O，從業(yè)主痛點著手，聚集起了五花八門的互聯網，外賣有餓了嗎、淘點點等；手藝人有河貍家、嘟嘟美甲等；家政服務有云家政、e袋洗等；醫(yī)療有丁香園醫(yī)生、掛號網等；最后一派自然是“作為主人”的傳統(tǒng)物業(yè)了。當然除了這四大派，還有傳統(tǒng)的零售商，比如沃爾瑪推出的自有O2O服務平臺“速購”，甚至銀行也開始走進社區(qū)，為社區(qū)銀行鋪路。

各個企業(yè)玩法不一，但無一例外的是：所有參與者都將”最后一公里“視為社區(qū)O2O的重點。誰能夠搶占“最后一公里”，面向業(yè)主提供優(yōu)質服務，成為社區(qū)O2O成敗的關鍵。

以物流行業(yè)的領頭羊順豐為例，2014年5月，全國518家順豐旗下的“嘿客”面世，今年5月首家順豐家在深圳開業(yè)，另外“嘿客”和“順豐優(yōu)選”，這兩個原本相互獨立的線上線下平臺也通過系統(tǒng)集成的方式合體。一系列舉動表明：除滿足電商配送的基本需求外，順豐還希望利用線下和客戶直接接觸的機會，延伸服務來滿足更多個性化需求，比如客戶服務、客戶體驗、冷鏈配送、代收貨款等。

再來看看互聯網電商京東，3月16日，京東"拍到家"APP上線；3月31日，京東宣布成立全資O2O子公司京東到家，打造圍繞社區(qū)的O2O平臺，目前“眾包物流”新模式已經上線；京東O2O正在朝兩個方向發(fā)力：一是通過京東到家平臺，批量幫合作商家獲取用戶；二是釋放、開放京東的強大運力，與合作商家攻陷“最后一公里”難題。

最后來看看廣泛活躍在社區(qū)周圍的到家O2O，這群創(chuàng)業(yè)型的互聯網公司抓住業(yè)主的痛點，乘著懶人經濟的風，將觸角延伸到衣食住行等各個方面，而且將市場細化細化再細化，以家政O2O服務為例，可以細化為保潔、洗衣、月嫂、廚師等多項垂直服務，家政O2O目前面臨的最大的難題便是：“阿姨”群體文化素質低、年齡偏大;以及家政行業(yè)沒有一個相對統(tǒng)一完備的標準服務和行業(yè)規(guī)范。并非僅僅只有家政O2O,其余各種到家O2O均面臨著同樣的問題：“最后一公里”的服務成為制約其模式能否成功以及長存的關鍵。

正如拉卡拉集團董事長孫陶然說的“O2O最關鍵的部分是線下，線下的入口在社區(qū)?！?，能否搶占“最后一公里”，成為了社區(qū)O2O的關鍵，這不免讓傳統(tǒng)物業(yè)有些欣喜，的確，搶占“最后一公里”，傳統(tǒng)物業(yè)有著得天獨厚的優(yōu)勢，但是傳統(tǒng)物業(yè)要是抱著這種“此樹是我栽，此路是我開”的心態(tài)，必然會走向盲目自大的單打獨斗困境，搶占“最后一公里”，需要構建適合自身的商業(yè)模式。接下來，借助北京大學匯豐商學院副院長魏煒和清華大學教授朱武祥共同提出的六要素商業(yè)模式模型，從而探討如何構建物業(yè)企業(yè)的商業(yè)模式，在最后一公里搶占先機。

魏朱六要素商業(yè)模式模型

“最后一公里”，物業(yè)應該承擔一個什么樣的角色，參與者還是主導者？其實這并非問題的關鍵。更重要的是：面對內部業(yè)主和外部商家，物業(yè)應該如何定位。

首先面對業(yè)主，物業(yè)必須舍棄傳統(tǒng)的“管與被管”的關系，回到物業(yè)服務的本質，努力塑造“服務與被服務”的關系；面對商家，物業(yè)公司可以成為社區(qū)O2O的切入點，周邊商家構建的平臺工具切入方法很很多，比如：業(yè)主家庭切入，輕資產平臺切入，重資產服務切入等，但效果都不及切入物業(yè)服務，因為就目前而言，任何“業(yè)主/住戶”在居住環(huán)境出現問題時，第一時間想到的是物業(yè)，其次才是其他專業(yè)機構，物業(yè)是一個社區(qū)對外服務的信息輸出口，同時也是對內服務的橋梁紐帶。

物業(yè)公司定位模型

在最后一公里中，聚集起了一大批虎視眈眈的商家，物業(yè)公司面臨著“放”還是“防”的困境，構建業(yè)務體系可以有效解決這種困惑。業(yè)務系統(tǒng)反應的是企業(yè)與其內外各種利益相關者之間的交易關系。對于傳統(tǒng)物業(yè)來說，需要反復詢問以下問題來確定企業(yè)的利益相關者：第一，我擁有或可以從事什么樣的業(yè)務活動；第二，行業(yè)周邊環(huán)境能為我提供哪些業(yè)務活動；第三，我可以為各個相互作用的主體提供什么價值；第四，從共贏的角度，我應該做什么才能將這些業(yè)務活動形成一個有機的價值網絡。

以保利發(fā)布的社區(qū)O2O戰(zhàn)略來看，在生活配套、購物休閑方面，“若比鄰”采用“1+X”模式，以自營的社區(qū)超市為核心驅動，搭配其他內外部延展商家的十二項社區(qū)基本功能。

保利社區(qū)O2O戰(zhàn)略

龍湖在社區(qū)APP正式發(fā)布之前，已經著眼于讓業(yè)主體驗基礎物業(yè)服務之外的更多元服務。成立了包括房屋租售中心、社區(qū)生活中心等多個線下服務平臺，圍繞“智慧龍湖”的新企業(yè)戰(zhàn)略，在多種經營和延伸服務方向進一步拓展，千丁互聯的O2O平臺的搭建，在業(yè)主和商家中間建立了一個更好的平臺，為業(yè)主提供更全面更貼心更細心的服務成為了可能。　

龍湖千丁互聯APP樂購功能

在搶占“最后一公里”的爭奪戰(zhàn)中，傳統(tǒng)物業(yè)涉水社區(qū)O2O必須依靠核心競爭力。傳統(tǒng)物業(yè)在社區(qū)O2O中擁有兩大優(yōu)勢資源能力：信息和服務。就信息而言，物業(yè)公司獲取業(yè)主信息成本很低且相對容易，并且用戶流失度很低。從服務來看，直接接觸業(yè)主并提供服務，這是其他參與者所夢寐以求的，而對于傳統(tǒng)物業(yè)來說，本就是與生俱來的義務，本地化是臟苦累的活兒，需要對周邊零散的商業(yè)進行整合和把控，而物業(yè)公司有著天然的優(yōu)勢，容易建立用戶信任，并將流量導到線上。

隨著社區(qū)O2O的加深，物業(yè)公司的信息優(yōu)勢有可能被其他參與者取代，但是為業(yè)主提供服務的優(yōu)勢卻可以一直維持，關鍵在于重視業(yè)主滿意度。這一點金科深有體會，在不斷加深對互聯網理解，融合互聯網的同時，仍堅持以業(yè)主滿意為目標，持續(xù)保持業(yè)主滿意度在90%以上，繼續(xù)完善服務體系，提出要構造社區(qū)內的100米，把服務真正送到業(yè)主家門口。萬科在做好自身服務的基礎上，還將“睿服務”從內部變革到向外延伸，提出：基礎服務，你和我一起做；增值服務，我和你一起做。從而將服務優(yōu)勢規(guī)?；?，將“睿服務”拓展為“睿聯盟”。

金科大社區(qū)服務標準

萬科“睿服務”拓展模式

搶占最后一公里，最重要的就是探索如何賺錢，沒有盈利模式，好的服務無從談起。之前物管公司常開辟一些缺乏合法合規(guī)性的收入來源，譬如小區(qū)電梯廣告，這導致了服務質量的下降，另外地產公司為補給物業(yè)也帶來了長期負擔。在這一方面，彩生活物業(yè)樹立了一個很好的標桿，從成立的第一年起就實現了盈利，新型的盈利模式成為其最大的特點。彩生活物業(yè)管理將收入來源定位于社區(qū)增值服務，構建了“彩生活”服務系統(tǒng)，從而收入來源多樣化，其整體收入包括三大部分：①以專業(yè)工程委托、維修帶來的后續(xù)長期收入；②以專業(yè)管理采用承包方式獲得的物管收費以及日常住戶服務費用；③以網絡為基礎的社區(qū)網絡服務項目收費。其中最后一部分成為彩生活盈利模式的亮點，其增值服務包括彩之云、彩付寶和彩空間，大約100多項增值服務，其多樣化的增值服務形成了公司具有增長潛力的多樣化收入，不僅可以實現盈利，而且底價優(yōu)質服務有助于花樣年物業(yè)管理模式的復制和擴張。

表：2014年彩生活業(yè)務收入構成

搶占最后一公里，和其他參與者”不差錢“的高調相反，物業(yè)公司顯得有些窘迫?；ヂ摼W電商有著雄厚的家底；創(chuàng)業(yè)型的到家O2O受到資本市場的喜愛，一輪又一輪的融資補奶；反觀物業(yè)，才被地產公司吵著“自己出去賺錢去”，一副姥姥不疼舅舅不愛的可憐樣子，尤其是對于一些中小物業(yè)企業(yè)或者專業(yè)物業(yè)來說，這個問題更為明顯。其實對于物業(yè)公司來說有兩個方式值得考慮，即輕資產和上市。

輕資產指一些無形資產的集合，如品牌、客戶關系、人力資源等。彩生活和開元物業(yè)都采=取的是輕資產模式，彩生活的潘軍認為彩生活跟傳統(tǒng)的物業(yè)管理不同在于三點：第一，彩生活是一個基于社區(qū)服務的公司，憑借著標準化的服務模式，脫離了非常高的勞動用工的傳統(tǒng)模式；第二，彩生活是一個科技化的服務公司，通過系統(tǒng)可更快復制；第三，要做的不僅僅是對物業(yè)的管理，更關注的是對社區(qū)居民和業(yè)主群在社區(qū)里面的消費所帶給我們的增長空間。開元物業(yè)自2011年開始對外拓展市場，之后便漸漸走向市場化發(fā)展道路，經過四年多的探索與發(fā)展，2014年開元物業(yè)正式完成股份制改革，走上輕資產發(fā)展路線。

對于融資模式，一部分物業(yè)企業(yè)開始嘗試上市，包括主板上市的彩生活、新三板上市的東光股份、開元物業(yè)等、以及四板上市的部分物業(yè)公司。綠城中海欲效仿彩生活實現分拆上市，另外保利萬科也在蠢蠢欲動。物業(yè)公司上市，此時擁有兩大契機：一是政策明確支持和鼓勵，二是上市門檻并不高，除了“高大上”的一板二板，也有適合中小房企的三板四板。相信更多的物業(yè)公司會走向資本市場，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展提供資金支持。

主板及新三板物業(yè)企業(yè)上市概況

部分上門O2O互聯網創(chuàng)業(yè)公司融資情況

如果能在最后一公里維持優(yōu)勢地位，無論是社會價值還是投資價值都可以得到明顯提升。從投資價值來說，主板上市的彩生活物業(yè)其總市值已經超過了母公司花樣年控股的總市值，這對于窮怕了的物業(yè)公司來說，可謂不小的激勵。從社會價值來說，物業(yè)服務最終回到其本質——人的服務——中來，聚起了人也留住了心，從而培養(yǎng)出一批又一批的物業(yè)粉。