文/李志艷，社會資源研究所

這是我4月18日晚在益修學(xué)院X系列講座上的發(fā)言，現(xiàn)整理出來，以饗讀者，并祝益修學(xué)院創(chuàng)業(yè)順利！

大家好！

感謝益修學(xué)院的邀請，也非常榮幸成為益修X系列講座的第一位”美人“，希望能把第一槍打響。

很多熟悉我的朋友都知道，最近一段時間，我很少出來講課。原因有兩個。其一，我越來越感到講好課不容易。今年年初，我讀木心的《文學(xué)回憶錄》，有內(nèi)容、有體驗、有靈氣，還有文采，那才叫講課。對比之下，我自己懂得實在太少，出來講課或多或少都有點虛張聲勢的成分。其二，我現(xiàn)在還不懂成年人學(xué)習(xí)的原理是什么。道理知道了一籮筐，工具、框架也練了無數(shù)回，但還是沒見生活工作有多大起色。這個簡單的事實，是培訓(xùn)師或者咨詢師的噩夢，很可怕。如果培訓(xùn)師腦子里只有知識，但卻不了解自己的客戶——學(xué)員，不知道學(xué)員是怎么學(xué)習(xí)的，如何改變的，那是以培訓(xùn)師為中心，以知識為中心，而不是以學(xué)員為中心、以學(xué)習(xí)為中心。

但收到全斌的邀請，我還是爽快地答應(yīng)了。我很喜歡公益社區(qū)大學(xué)這種模式，不脫產(chǎn)的公益職業(yè)教育，下班后全年持續(xù)學(xué)習(xí)。這種模式，不僅北京應(yīng)該有，上海、深廣、成都、昆明這些公益重鎮(zhèn)，都應(yīng)該有。這種接地氣的學(xué)習(xí)方式，有助于公益成為一個學(xué)習(xí)的社區(qū)，一個可以站在昨天的肩膀上，站在前人的肩膀上，不斷前進的社區(qū)。

今天，我們的話題是戰(zhàn)略。關(guān)于戰(zhàn)略的研究，明茨伯格曾在《戰(zhàn)略歷程》一書中，梳理戰(zhàn)略學(xué)派，共有10家之多。明茨伯格還說，每個人都在談?wù)搼?zhàn)略，但沒有人見過真正的戰(zhàn)略是什么，我們都只不過是在盲人摸象而已。我今天的分享，也只是我個人的盲人摸象，管中窺豹。既然是個人之見，那我也就不想循著什么戰(zhàn)略管理的框架，那些標(biāo)準(zhǔn)的格式和內(nèi)容，大家差不多隨便找本戰(zhàn)略管理的書，或者參加一兩場戰(zhàn)略入門培訓(xùn)，就能看到、聽到。

干脆談一些個人非正規(guī)的理解，一些關(guān)于戰(zhàn)略能力的理解。在戰(zhàn)略方面，很多時候，我們不太能相信自己的直覺，至少我自己的直覺常常就不那么可靠。我想，除了特別自負的人，大家都和我差不多。戰(zhàn)略性的思考，戰(zhàn)略的能力，需要有意識的培養(yǎng)。

什么是戰(zhàn)略能力？有三個方面：洞見力、邏輯性和決策力。

一、洞見力

何謂洞見呢？

說得通俗一點，就是看得比較深。別人淺淺一個坑，你已經(jīng)深挖了一個洞。身在一個領(lǐng)域工作，我們必須對這個領(lǐng)域，有高于他人或者一般大眾的見解。我過去曾提過一個方法，叫“路人檢驗法”，意思是說，在某個話題上，如果你的看法和大街上隨便一個路人差不多，那就說明，你在這個話題上基本沒有什么洞見，你也談不上什么專業(yè)人士。當(dāng)然，這個說法對“路人”不太尊重，名字需要改。

什么是專業(yè)呢？現(xiàn)在人們熱衷談專業(yè)公益，但專業(yè)不是準(zhǔn)時收發(fā)郵件，不是把PPT做得漂漂亮亮，衣裝干干凈凈，至少遠不止這些。專業(yè)是指你比別人懂，你值得別人的托付。學(xué)校是教育的專業(yè)機構(gòu)，它應(yīng)該比家長更懂孩子的成長；醫(yī)院是治病的專業(yè)機構(gòu)，它應(yīng)該比患者更懂病因、病理、治療之法。如果沒有這些知識，這些洞見，談何專業(yè)機構(gòu)呢？

洞見是戰(zhàn)略的靈魂，也是一家機構(gòu)的靈魂。不管我們是做什么的，我們都必須對客戶、對所在的市場、對工作手法，有著自己深刻且獨到的理解，也就是說必須要有洞見。戰(zhàn)略不管是獨裁制定的，還是參與式制定的，如果里頭沒有一點深刻的認知，就注定是平庸的戰(zhàn)略。公益組織特別重視參與式，也喜歡說智慧在系統(tǒng)之內(nèi)，但如果領(lǐng)導(dǎo)者或者團隊內(nèi)部，沒有人對客戶、對市場、對所在領(lǐng)域有所洞見，提不出有質(zhì)量的問題，也得不出有創(chuàng)意的方案，那么無論怎么參與都是無效的。洞見是內(nèi)容，是質(zhì)，參與式是方法，是形，不能因形而廢質(zhì)。

說起洞見，我經(jīng)常援引的案例是尤努斯、格萊珉和小額信貸。尤努斯之所以能帶來全球的影響力，把小額信貸推廣到全球，那是因為他提出了對貧困的獨特理解。在《窮人的銀行家》一書中，尤努斯用了大量篇幅，不遺余力地批評國際發(fā)展機構(gòu)對農(nóng)戶的技術(shù)援助。他提出，窮人不是缺乏技能，而是缺乏一個撬動自我改變的機會。他還提出，窮人有信用，窮人還得起錢，這一點顛覆了傳統(tǒng)的銀行假設(shè)。同等重要的是，尤努斯還把小額信貸這樣一種純粹的經(jīng)濟行為，與農(nóng)戶互助、子女教育、健康衛(wèi)生等一系列有利于擺脫長期貧困的社會行為結(jié)合在一起。正是基于這些對窮人、對貧困的不同理解，尤努斯和格萊珉發(fā)展出了小額信貸的業(yè)務(wù)模式。

但后來小額信貸發(fā)展到世界各地，很多人學(xué)習(xí)小額信貸，慢慢地把這些洞見丟了，把“窮人”丟了，把社會發(fā)展丟了，結(jié)果就只剩下經(jīng)濟型的小額信貸了。這就是學(xué)到形、丟了質(zhì)的典型。

益修學(xué)院現(xiàn)在做公益社區(qū)大學(xué)，為公益行業(yè)培養(yǎng)人才。益修學(xué)院要做好自己的工作，必須在哪些問題上有自己的認識呢？首先，益修從事的是成人教育，它需要理解成人如何學(xué)習(xí)，理解成人如何有效改變；其次，益修培養(yǎng)的是公益人才，它必須理解公益行業(yè)需要什么樣的人才，公益人需要成為什么樣的人，才有助于中國公益乃至中國社會的發(fā)展，也就是說，益修必須有自己的公益人才觀。如果沒有這兩樣，那么益修就只不過是一家活動組織機構(gòu)而已，一邊組織培訓(xùn)師，一邊組織學(xué)員，然后中間收取中介費。果真如此，益修也就無法成為偉大的公益教育機構(gòu)。

我這里提到“活動組織機構(gòu)”。是的，絕大多數(shù)公益組織都只不過是活動組織機構(gòu)，因為大家對自己所從事的主題，根本沒有任何獨到的看法。于是，我們看到大家強調(diào)活動管理，強調(diào)流程化。抓不住對事物的本質(zhì)，我們就只好抓這些看得見的條條框框。

借用木心的一個比喻，洞見是馬，框架是韁繩。我們?nèi)绻粻恐\繩，并不能拉著馬車跑。這有有點像創(chuàng)業(yè)者和管理者之間的區(qū)別。創(chuàng)業(yè)者對市場、對產(chǎn)品充滿無限熱情，也不斷形成自己的想法和見解，這些見解未必符合管理學(xué)的規(guī)范，但卻拉著企業(yè)飛奔。而一部分管理者，更熱衷于框架、方法，他們可以幫助創(chuàng)業(yè)者管理公司，但卻很難真正去創(chuàng)業(yè)，因為他們對具體客戶、具體產(chǎn)品缺乏興趣。

框架、流程、工具，這些好學(xué)，而洞見卻難學(xué)。洞見是能講授嗎？眾多有自知之明的商學(xué)院，答案都是教不了。商學(xué)院培養(yǎng)不了企業(yè)家，而能培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人?？蚣?、流程，二十分鐘就學(xué)會了，而洞見可能悟了很多年，還是一無所得，偶有所得，拿到市場去檢驗，結(jié)果又錯了。

洞見既然那么重要，那我們?nèi)绾文苄纬苫蛘哒f涵養(yǎng)自己的洞見呢？大家的身邊，有沒有一些人，你認為特別有見底。據(jù)你觀察，為什么他們特別、與眾不同呢？

我也愛觀察有洞見的人，尤其是觀察一些現(xiàn)在還不那么牛將來可能很牛的人。這個業(yè)余愛好很有意思，將來你可以檢驗自己的眼光準(zhǔn)不準(zhǔn)。他們的思維和成長軌跡是怎樣的？我現(xiàn)在還沒有什么特別成型的結(jié)論，只是只言片語，現(xiàn)在分享出來，我姑妄一言，你暫且一聽。

首先，與人對話。與過世的人對話，與活著的人對話。

與過世的人對話，是接觸大師最好的途徑。他們的作品，幾十元就能買到，大師從來不會拒絕你。我使用了“對話”一詞，而不是“閱讀”。閱讀其實就挺好，傾聽大師之言，這已經(jīng)很棒了。但一輩子當(dāng)中，你總要和幾個歷史上的大師有對話的感覺。“閱讀”和“對話”有什么區(qū)別呢？我大學(xué)的時候?qū)W過狹義相對論，而且還知道愛因斯坦的推導(dǎo)方法。狹義相對論的重要結(jié)論是，時間和空間是相對的，會隨著速度的變化而變化。這種學(xué)習(xí)就是“閱讀”，我從書本上課堂上看到了聽到了愛因斯坦的理論和步驟，下載到了自己腦子里，當(dāng)時也會用，也曾沾沾自喜。當(dāng)然，現(xiàn)在早就忘光了。更糟糕的是，我從來沒有和愛因斯坦產(chǎn)生過“對話”的感覺。愛因斯坦是因為什么困擾，要去思考和解決時間和空間問題？他為什么要思考這個問題？沿著這個思考的軌跡，他注意到了哪些有意思的現(xiàn)象。如果我是愛因斯坦，現(xiàn)在可能會關(guān)心什么問題，需要注意什么現(xiàn)象？在生活中，我碰到什么事情時，會情不自禁地撈起電話，“嗨，愛師，這件事情您需要了解一下“。我從來沒有關(guān)心過這些，也從來沒有和愛因斯坦的靈魂有過任何接通，因此如果我見到愛因斯坦，連做學(xué)生都不配，更談不上對話了。

如果你有幸，遇到一兩位導(dǎo)師，他們愿意給你資源、技能與平臺，陪伴你成長，那真是太幸運了。這種機緣可遇而不可求。當(dāng)然非常關(guān)鍵的是，你身上要有閃光點，高手都喜歡棋逢對手的感覺。即使沒有導(dǎo)師，我們身邊總有一些有見地的人，或者至少有些人在某些方面強于你，你所需要的就是有發(fā)現(xiàn)的眼睛，創(chuàng)造機會與他們一起工作，一起對話。同樣的，我這里說的是對話，不是聆聽，不是下載別人的智慧。你要么能提出有意思的問題，要么能豐富他人的知見，不然那只是學(xué)生，不是對話。一旦成為學(xué)生，你就很難學(xué)到東西了，很可嘆，要想學(xué)到東西，首先要擺脫學(xué)生心態(tài)，做一個和老師平等的人。

第二，系統(tǒng)思考觀。很抱歉，我沒能找到更通俗的詞。大意是盡量避免就事論事、條件反射，要嘗試盡力站在全局的角度，理解事件背后的原因和面貌。

舉一個例子，我和不少公益機構(gòu)的負責(zé)人是朋友，也和一些公益員工是朋友。我經(jīng)常能聽到員工抱怨領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)抱怨員工的也不甚枚舉，此處暫不表。抱怨什么呢？經(jīng)常是領(lǐng)導(dǎo)不遵守制度和程序，做事隨意性大，或者不擅長項目管理，或者不擅長與同事溝通，如此等等。領(lǐng)導(dǎo)有很多缺點，當(dāng)我們看到時，而且由于常年和領(lǐng)導(dǎo)在一起工作，比和家人待在一起的時間還長，于是滋生抱怨，甚至憤而離開機構(gòu)，然后呢？馬不停蹄奔向另一家機構(gòu)，當(dāng)然，第二家機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)同樣是值得抱怨的。

每當(dāng)聽到這樣的抱怨，如果是朋友，我總是會問：他有什么優(yōu)點嗎？當(dāng)然有，他們可能非常擅長籌款、有行業(yè)影響力或者政策影響力，有的是各自領(lǐng)域的專家。我從沒見過沒有優(yōu)點的領(lǐng)導(dǎo)，也從沒見過沒有缺點的領(lǐng)導(dǎo)。我們是在期望一個全能的領(lǐng)導(dǎo)嗎？我們內(nèi)心是想追尋一個偶像嗎？如果真有一天這個偶像出現(xiàn)了，后悔的是你自己。當(dāng)你樹立偶像的一天，就是你自我矮化的一天。

正是因為領(lǐng)導(dǎo)不全能，所以我們才需要團隊。領(lǐng)導(dǎo)擅長籌款、擅長“忽悠”，你能不能把他的不足補起來。這樣，我們不就組成了一個管理團隊了嗎？這樣組織不也就更有希望了嗎？領(lǐng)導(dǎo)做事隨意性大、有點不循規(guī)矩，甚至有些機會主義，現(xiàn)在組織發(fā)展的主旋律是規(guī)范化，這些感覺都是“雜音”，是“不和諧”，但這些也都是過往組織得以發(fā)展起來的關(guān)鍵要素，是生命力之所在。而且，組織規(guī)范化到一定程度，將來有一天組織又要苦苦追尋打破規(guī)矩，要找創(chuàng)新的因素。事情反反復(fù)復(fù)、陰陽互生，這種雙生共存的關(guān)系，我們也應(yīng)該看到。

我這里的意思，當(dāng)然也不是說雙方要相互理解。領(lǐng)導(dǎo)有缺點是現(xiàn)象，而且是無法克服的現(xiàn)象，抱怨是條件反射，是就事論事，而沒有意識到這是組織變革的前奏，是組織邁向下一個臺階的契機。而且，即使組織邁向下一個臺階了，也不要對過往的特點斬盡殺絕，這些特點可能是組織的下下站的必備要素。系統(tǒng)性思維，幫助我們從人和人之間的問題中解脫出來，放在整個組織中去認識和理解，而且放在組織發(fā)展的長河中去理解。這樣，我們就能看到不一樣的風(fēng)景。

如何建立系統(tǒng)思考觀呢？

《適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力》一書介紹了一種方法，叫“站在陽臺上”，它每一章都有獨立一節(jié)，節(jié)名就叫”站在陽臺上“。平常的時候，我們是站在地板上，自己在眾人之中，在事情之中，站在陽臺上，讓自己置身事外、脫離人的關(guān)系，這樣能看到事物的結(jié)構(gòu)、模式。

《精益創(chuàng)業(yè)》里介紹了一種方法，“連問5個為什么”，每遇到問題，不要迅速給出答案，不要那么相信自己的經(jīng)驗、直覺，那是下載模式，下載過往的經(jīng)驗，下載直覺反應(yīng)。系統(tǒng)思考觀，基本上是要我們比直覺更深入一點的。連問5個為什么之后，一般都能從一個普通現(xiàn)象層面的問題，進入到系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性問題，或者就是《適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力》所說的adaptive challenge。

《U型理論》一書也很有意思。它勸人停止“下載”，停止“評判”。我們聽到什么東西、看到什么東西，腦子里第一個動作是評判。不好、不對、不有趣，沒啥意思，果然和我想的一樣，他又來那一套了，這些都是“評判”。評判是人獲取新知的大敵。今天你聽我講課，如果你一邊聽，一邊評判這個老師講的內(nèi)容怎么怎么樣，講得方式怎么怎么樣，衣著舉止怎么怎么樣，如果始終有這個聲音在你腦海，咱們之間的“對話”也就基本停止了。你就很難從今天的分享里有何收獲?！禪型理論》勸人們與他人的視角、與整體的結(jié)構(gòu)、與未來的愿景之間建立連接。與他人對話，對整體對話，與未來對話。這也是一種系統(tǒng)觀的方式。

第三，不要相信流見。

你總得有一些不同常人的看法。凡是創(chuàng)業(yè)者、投資者或者管理 者，都知道“與眾不同”的價值。當(dāng)人們都普遍認同的時候，已經(jīng)失去了創(chuàng)業(yè)和投資的價值。邁克爾·波特干脆把戰(zhàn)略定義為“差異化的定位”。除了差異化以外，其它都不是戰(zhàn)略，都是執(zhí)行。作為知識工作者，創(chuàng)新、與眾不同，也非常重要。如果我講的課，你在其它地方、聽其他培訓(xùn)師，也是一樣，我就沒有自己的東西，那么我就基本是沒有價值的。

流見特別多，一不小心就容易掉進陷阱。比如前一段時間流行公益人工作時間長、工作很辛苦。這個說法真是太耳熟了。我在企業(yè)和媒體都工作過，每一個行業(yè)、每一家單位的員工都說自己工作時間長、工作辛苦，女人當(dāng)男人使，男人當(dāng)驢使。公益行業(yè)很累嗎？至少我不覺得，我也不覺得SRI很累，我還覺得很輕松呢。另外，NGO也經(jīng)常說自己發(fā)展不好，是因為基金會不給支持，不給行政經(jīng)費。哪有自己發(fā)展不好，卻要去怪別人的道理？公益行業(yè)里還有好多似是而非的說法，比如“可持續(xù)”，人們似乎希望公益組織可持續(xù)，項目做完了，社會影響力要可持續(xù)。這些術(shù)語，很少有人仔細思考過，世界上那么多著名的企業(yè)都倒閉了，我們?yōu)槭裁磸娗蠊娼M織可持續(xù)，另外，衰減難道不是自然規(guī)律嗎？這些說法、想法，總有很多值得懷疑的地方。

不人云亦云，也不以自己的觀點是主流觀點就感到安全。

這些方法，我自己也常用。時間長了，會有一些不一樣。大家不妨試一試。

二、邏輯性

德魯克說，優(yōu)秀的戰(zhàn)略從來都不是“才智”和“靈感”的產(chǎn)物。不做邏輯分析，貿(mào)然而行，無異于將成敗交給運氣。戰(zhàn)略即分析，也正因為此，戰(zhàn)略教科書上都會介紹很多分析工具，PEST、SWOT、五力模型、價值鏈、核心競爭力分析、麥肯錫主推的七步走議題樹分析法，不一而足。所有這些工具，其實都是在做一件事情，試圖用人的邏輯去理解和掌控復(fù)雜多變的世界，從而盡量讓自己立于不敗之地。

戰(zhàn)略必須是自洽的。

或者是德魯克式的自洽，德魯克在《事業(yè)理論》一文中提到，組織所處的外部環(huán)境、使命、核心競爭力，三者之間必須相互匹配，如發(fā)生重大偏差，不管多么努力，運作效率無論多高，組織都將落敗?；蛘呤恰叭淌凇盌utch Leonard式的自洽，組織必須在價值、能力、支持間找到結(jié)合點，三者不一致則組織始終處在角力狀態(tài)。

我在《正循環(huán)：NGO運營模式案例集》中的研究也發(fā)現(xiàn)，那些突破生存困境的公益組織，必然找到了一個聚焦點，緊緊圍繞這個點，組織實現(xiàn)了社會影響、業(yè)務(wù)組合、團隊能力和可持續(xù)的資源機制，四者相互促進。

自洽，則組織進入到了一種正循環(huán)、一條快車道。很多組織從生到死都在掙扎，都沒有體驗過流暢的運轉(zhuǎn)，沒有高峰體驗。這些都源于缺失自洽的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略的邏輯，還經(jīng)常體現(xiàn)為一種線性邏輯。

標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略框架，就體現(xiàn)為一種接近線性的關(guān)系。愿景——使命——目標(biāo)——核心業(yè)務(wù)——組織結(jié)構(gòu)——資源與能力配置。愿景界定了組織在哪個業(yè)務(wù)范圍、哪個細分市場、哪個地理疆域內(nèi)取得何種成功；使命界定了實現(xiàn)愿景的路徑和方法，通常表現(xiàn)成為什么客戶服務(wù)，為客戶提供何種價值；目標(biāo)是愿景和使命的分解，如果分解不當(dāng)或者支撐不足，愿景和使命則不過是良好的愿望而已。核心業(yè)務(wù)為目標(biāo)服務(wù)。組織需要設(shè)計合理的組織架構(gòu)，授權(quán)下屬執(zhí)行戰(zhàn)略，而且必須制定有效的業(yè)績評價體系，讓他們有責(zé)任和動力去制定與目標(biāo)一致的行動計劃，并真正履行承諾，實施計劃。正是因為這樣一種連續(xù)的、一致的、集中的接近線性的關(guān)系，一般的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，都是從描述一個美好的愿景開始，然后一輪輪走到業(yè)務(wù)開發(fā)以及資源能力配置。

公益領(lǐng)域流行一句話：公益組織是為了解決社會問題而存在。以至于，我曾有一名同事寫過兩篇案例，每一篇都以這句話開頭。當(dāng)時，我居然沒有看出來。這句話，很多人都只是掛在嘴上而已。社會問題可以是戰(zhàn)略分析的起點。我們首先界定自己的服務(wù)對象是誰，他們在何地域、何年齡、何民族，在何議題上面臨什么問題，問題的直接原因和根本原因是什么，我們的目標(biāo)是什么。目標(biāo)實和問題的原因有一一對應(yīng)關(guān)系，我們應(yīng)該開展何業(yè)務(wù)來實現(xiàn)上述目標(biāo)，開展這些業(yè)務(wù)，我們應(yīng)該具備何能力，需要配置哪些資源。

整套戰(zhàn)略，差不多都可以從“社會問題”一路推導(dǎo)而來。近幾年來，我一直在倡導(dǎo)這種“從社會問題出發(fā)”的公益方法。目前看來，只得到很少一部分人的認同。絕大多數(shù)人是從“資源”或者是從“業(yè)務(wù)”出發(fā)制定戰(zhàn)略，后面這種方法看似討巧，行動快，但也常常不得要領(lǐng)，做了幾年，事情反反復(fù)復(fù)，無所成。

現(xiàn)在流行兩種理論，讓人們對邏輯產(chǎn)生了懷疑。一個是“復(fù)雜性”理論。世界是復(fù)雜的，因果關(guān)系是模糊的，邏輯是網(wǎng)狀的，比線性邏輯要復(fù)雜得多。另一個是“精益創(chuàng)業(yè)”，很多人誤讀了精益理論，崇尚試錯、崇尚迭代，排斥基于邏輯的設(shè)計。

但是，復(fù)雜并不意味著我們應(yīng)放棄分析，誤打誤撞，截至目前為止，除了計算機模擬，我還沒找到人們進行復(fù)雜性分析的有力工具。另外，“試錯”也不說要亂試，“精益創(chuàng)業(yè)”的最小原型的設(shè)計，同樣應(yīng)符合設(shè)計邏輯。

最讓人擔(dān)心的是，我們本來行動就毫無章法、毫無邏輯性，現(xiàn)在抓住了高大上的理論，又給自己找到了心安理得的借口。

如何培養(yǎng)自己的邏輯能力，尤其是上述的戰(zhàn)略邏輯能力？在公益行業(yè)，這種練習(xí)的機會真是比比皆是。

有經(jīng)驗的朋友，很容易發(fā)現(xiàn)，上述戰(zhàn)略邏輯框架就是項目書的框架。因此，戰(zhàn)略書的主要工具之一，名稱干脆就叫了“邏輯框架”。只要我們在每次設(shè)計項目，每次撰寫項目書的時候，不斷應(yīng)用上述邏輯，時間長了，能力自有提升。有意思的是，基金會的項目官員，或者是公益獎項評審的專家們，他們大多在專業(yè)領(lǐng)域知識上并不如具體的公益實踐者，他們靠什么來判斷項目是否值得資助或頒獎呢？重要的答案也就是邏輯。他們實際上是在用邏輯與實踐者對話。實踐者如果掌握了邏輯，再加上豐富的實踐知識，在公益領(lǐng)域，大有裨益。

實踐邏輯的難點是知易行難。理解和掌握邏輯，通常20分鐘就足夠了。剩下的就是在工作中反復(fù)練習(xí)。而一到練習(xí)，一旦認真，我們就必然遇到痛苦。相信我，我就沒見過實踐邏輯時不痛苦的人。

本來，我有一個idea，一個好點子，接著興沖沖去做、去實踐就好了。如果我們嘗試用一下邏輯，會怎么樣呢？我們會追問，我們到底要給哪個人群服務(wù)？他們到底面臨是什么問題？問題的原因是什么？我們可以提供什么價值？什么樣的活動是最好的實現(xiàn)上述價值的方式？要知道，所有這些問題，要么逼著我們做出選擇，要么需要”洞見“支撐，而通常情況下，我們并不想做選擇，也不具備這些洞見。邏輯分析，通常能迅速暴露我們的虛弱和不足。

正是這種暴露，讓我們不敢直面邏輯，不敢面對重要的問題，所以，很多事情，我們做了多年，還在原地踏步，裹足不前。

還有好多人做戰(zhàn)略、做項目，是借鑒國外。看到人家外國人做什么項目，國內(nèi)還沒有，然后我們就copy一個。這和我們經(jīng)常批判的山寨一模一樣。舉目望去，公益領(lǐng)域的山寨比比皆是。為什么我們熱衷談“本土化”，為什么大多數(shù)山寨項目都失敗了。我們完全沒有理解設(shè)計的邏輯，服務(wù)對象不同了，面臨的問題不同了，解決方案又怎么會一樣呢？我們?yōu)槭裁床荒軓闹袊就恋膯栴}出發(fā)，循著邏輯的指引，設(shè)計出自己的方案呢？

相對于“洞見”而言，邏輯的訓(xùn)練要簡單得多，而且邏輯結(jié)構(gòu)有助于形成洞見，也許訓(xùn)練邏輯是訓(xùn)練戰(zhàn)略能力的一個最好的切入點。

當(dāng)然，不平衡是永遠存在的，所有的組織都是不健康的，那種完全符合邏輯的一致的狀態(tài)，也許就是一種死亡的狀態(tài)。但邏輯性仍有助于我們調(diào)試組織的各種要素，內(nèi)與外、當(dāng)下與未來，不斷地調(diào)和與平衡。

三、決策力

戰(zhàn)略是要行動的。戰(zhàn)略的首要屬性應(yīng)該是“實踐性”，而不是“夢想性”。太多人過于重視愿景描繪美好畫面，過于強調(diào)使命激動人心，希望能夠激發(fā)和引領(lǐng)人。把人弄得心理上心潮澎湃，行動上左支右絀，這種戰(zhàn)略規(guī)劃特別沒有意思。

我曾體驗過的最夸張的戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)歷，當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)論推出之后，接下來沒有任何行動。為什么？因為做夢的過程很刺激，行動的過程卻很平常，很辛苦，做夢的過程也很疲倦。夢做完了，還是讓我們休息一下吧。

我曾體驗過的另一次戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)歷，它有一個正式的規(guī)劃過程，也有一份正式的戰(zhàn)略陳述，參與其中的人普遍認同，也很興奮。但在一個月之后，戰(zhàn)略基本上被拋之腦后，不復(fù)再被提起，甚至人們也“不敢”再去提起。不是人們不想執(zhí)行制定的戰(zhàn)略，而是有點像“集體做夢”的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒能充分考慮實際中的各種挑戰(zhàn)。而參與式的過程，則讓一些真正的難題和顧慮，沒辦法得到公開討論。所以，后續(xù)修改戰(zhàn)略的過程，不那么大張旗鼓，重大的決策甚至有些隱秘，因此很少得到人們的注意。我們要知道，它比正式的戰(zhàn)略決策過程要重要得多。

真正的戰(zhàn)略規(guī)劃，往往是由日常中的決策累積而成的。

人們愛做夢，公益人尤其愛，但愿長夢不復(fù)醒！而有效的管理者明白，戰(zhàn)略必須具有實踐性。

我理解，戰(zhàn)略的價值，就在于約束人性。一家機構(gòu)，員工眾多，大千世界，可能性無限，戰(zhàn)略就是要約束眾人的欲望、興趣和精力，從而在大千世界找到立足之地。這也可以說成是人性與工作性之間的對接。人性追求自由，工作性講究集中，兩者經(jīng)常打架。按照人性組織起來的機構(gòu)，很難有大的起色。人們現(xiàn)在熱捧組織的人性化設(shè)計，但對于具有一定規(guī)模的機構(gòu)而言，組織在大面上更是對人性的約束。

讓我們看一看，戰(zhàn)略要施加哪些約束吧？

愿景：約束地理范圍、業(yè)務(wù)范圍、細分市場；

使命：約束客戶定位，約束滿足何種需求?？蛻粜枨筇喽叶嘧儯M織必須做出選擇；

目標(biāo)：在愿景、使命之下，進一步約束在少數(shù)有限的目標(biāo)上；

優(yōu)先序：約束工作的優(yōu)選順序，希望把每一件事情都做好，幾乎一事無成。

能力和資源：聚焦在組織能力和資源優(yōu)勢上，而不是全面發(fā)展，尤其不一定是提升劣勢。

穩(wěn)定性：戰(zhàn)略要保持一定穩(wěn)定性，組織應(yīng)在優(yōu)勢領(lǐng)域持之以恒，做得市場領(lǐng)先，邊緣和中庸的機構(gòu)很難生存。

我們基本可以理解，戰(zhàn)略的過程就是選擇的過程，就是聚焦的過程，做減法的過程。戰(zhàn)略就是要告訴組織內(nèi)的眾人，莫七嘴八舌，我們就是要做這幾件事情。對于能力和資源都十分有限的公益組織，明白這一點尤其重要。

很多機構(gòu)做戰(zhàn)略困難，是選擇的困難。長期的教育，并不鼓勵學(xué)生做選擇，我們的前程基本也是被父母或者體制設(shè)計好的，人們做選擇的能力已經(jīng)大大下降。絕大多數(shù)人不知道自己真正的興趣是什么，也不愿付出100%甚至120%的努力去實現(xiàn)自己的選擇。自己沒有選擇，就只能追隨他人的選擇。沒有選擇，就沒有自由。

選擇，這是決策力的第一個表現(xiàn)。

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。請記住，這是一個鐵律：每一次戰(zhàn)略規(guī)劃，都意味著業(yè)務(wù)和人員調(diào)整，必然有一批人離開。我經(jīng)歷過的、聽說過的戰(zhàn)略規(guī)劃，都有這樣一個過程。不進行人員調(diào)整的戰(zhàn)略規(guī)劃，是因為組織在委屈戰(zhàn)略，根本沒把新戰(zhàn)略當(dāng)回事。當(dāng)回事，就要有人走。

砍人、砍業(yè)務(wù)，這是很難做的決定，或者是管理者必須面對的現(xiàn)實。

公益組織，還必須面臨一個決策困難，那就是公益組織基本上很難養(yǎng)得起有能力的人。當(dāng)一個人經(jīng)歷了一段歷練，到了30多歲，需要考慮養(yǎng)老和子女教育時，公益組織的薪酬通常都難以支撐。如果公益組織的戰(zhàn)略和績效薪酬體系不能考慮到這一環(huán)，那么人員必然流失。這也是為什么公益組織，往往是一個資深的創(chuàng)始人帶著若干年輕人，創(chuàng)始人久居其位，年輕人走馬燈的原因。

公益組織必須打破平均主義傾向的績效體系。我見過的公益組織，也翻過一些國際公益組織的文獻，目前解決的辦法，我只看到一個。高績效的員工高薪酬，普通的員工工資極低，甚至有點壓榨的嫌疑。這種策略，有點類似于戰(zhàn)爭期間要保存干部，小兵可以不斷死，而干部最好要留住。

說起來都有些殘酷，更何況要實施呢？

開頭的時候，我們說，“道理知道了一籮筐，工具、框架也練了無數(shù)回，但還是沒見生活工作有多大起色”，原因是什么？那是因為我們沒有做出選擇的緣故。知道了，而沒有做，知道也無益。

最大的難題是什么都想要。規(guī)范化、流程化，很好，我們想要；創(chuàng)新，很好，我們也想要；專業(yè)、高績效，我們想要，溫暖、相濡以沫，我們也想要。理想，我們想要，放松，我們也想要。很少有人注意到其中的張力。也許有人能做到，我沒有見過。

如何培養(yǎng)決策力呢？

決策，很難通過模擬來鍛煉。除非真正在做決策，否則你不可能真有體會。這也是智囊和決策者之間的區(qū)別。智囊也許有想法，而決策者則要承擔(dān)后果。

因此，我鼓勵大家創(chuàng)業(yè)。尤其在中國，每個人一生都要創(chuàng)一回業(yè)，哪怕失敗也沒有關(guān)系。創(chuàng)一回業(yè)，所有的選擇皆有己出，承擔(dān)責(zé)任，沒有責(zé)任就沒有自由。如果你向往自由，請嘗試創(chuàng)業(yè)。

如果你不想創(chuàng)業(yè)，那就嘗試在組織中做一個自立的人，做一個不是靠組織養(yǎng)活，而是養(yǎng)活組織的人。嘗試從資源拓展，到業(yè)務(wù)開發(fā)，到項目執(zhí)行，全流程鏈控制和管理。此時，你雖不在創(chuàng)業(yè)，但亦等同于創(chuàng)業(yè)。在組織里你會享受到?jīng)Q策的權(quán)利，也會享受到信賴。

至此，我分享了戰(zhàn)略能力的三個層面，洞見力、邏輯性和決策力。明茨伯格說，管理有藝術(shù)、技術(shù)和手藝三個側(cè)面。大體上，洞見力對應(yīng)藝術(shù)，邏輯性對應(yīng)技術(shù)，決策力對應(yīng)手藝。戰(zhàn)略不是一紙文件，戰(zhàn)略是一種能力。戰(zhàn)略是能力的流動和體現(xiàn)，它存在于組織生活的每一天。戰(zhàn)略是一場修煉的過程，是人的心智、大腦和行為的修煉。你我都值得擁有！

謝謝大家！

2015年4月18日