柳傳志：九死一生三十年

于東輝

在飛往新加坡的航班上，中國(guó)企業(yè)家俱樂部的秘書長(zhǎng)程虹向四周環(huán)顧了一眼，已經(jīng)組織了三次的企業(yè)家國(guó)際訪問，理事長(zhǎng)柳傳志第一次缺席，因?yàn)橐淮挝?chuàng)的治療，他放棄了此次長(zhǎng)途旅行。

在柳傳志70歲的這一年，剛好也是他下海創(chuàng)業(yè)30周年，當(dāng)然這同時(shí)也是聯(lián)想的年齡。面對(duì)而立之年的公司，柳傳志頗多感慨，于是動(dòng)筆給自己的員工寫了一封信，信中提到：“在這三十年中，我們有過無數(shù)次要死要活的坎，其中有的是早年間國(guó)家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制帶來的大麻煩，有的是我們戰(zhàn)略決策錯(cuò)誤造成的苦果，這里面有大量的難以忘懷的痛苦?！?/p>

1984

在接受一家人物雜志的采訪時(shí)，柳傳志說自己沒看過奧威爾的《1984》這本書，但1984年對(duì)于柳傳志來說，卻是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

對(duì)改革開放前知識(shí)分子的狀態(tài)，柳傳志是這樣概括的：“被階級(jí)斗爭(zhēng)搞得心驚膽戰(zhàn)，被無所事事的生活搞得麻木不仁?！蹦撤N程度上這也許是柳傳志對(duì)自己那段人生的描述。

1984年，中國(guó)改革開放已經(jīng)進(jìn)行了6年，但中國(guó)人依然生活在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和票證供給的時(shí)代。柳傳志這一年40歲，月工資78元，全家7口人住在一間12平方米、屋頂鋪著石棉瓦的“自行車棚”里，在中科院計(jì)算所外部設(shè)備研究室搞一項(xiàng)叫作磁記錄電路的研究。早在1980年的時(shí)候，柳傳志已經(jīng)接觸到國(guó)外同類研究的優(yōu)秀成果，這讓柳傳志異?？鄲?，后來柳總結(jié)說：他可以忍受清貧，但不能忍受自己碌碌無為、虛度時(shí)光。

1984年10月17日，柳傳志和11個(gè)同事在北京中關(guān)村[-0.48% 資金 研報(bào)]科學(xué)院南路2號(hào)計(jì)算所的傳達(dá)室里，創(chuàng)辦了聯(lián)想公司的前身。從這一天開始，柳傳志把自己投放到一個(gè)完全不可預(yù)知的人生軌道當(dāng)中。

在他40歲之前，中國(guó)大部分時(shí)間都在進(jìn)行階級(jí)斗爭(zhēng)，整個(gè)中國(guó)都非常窮困，也沒有辦法讓個(gè)人得到發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自己的理想，這讓他很痛苦。 40歲以后，他正趕上國(guó)家改革開放，選擇了創(chuàng)業(yè)，也知道會(huì)很艱難。曾作為高級(jí)知識(shí)分子的柳傳志不得不放低身段去和基層工商管理人員打交道，為了一張審批報(bào)表，他得接受一個(gè)年輕辦事員難看的臉色和難聽的斥責(zé)。

但即便如此，柳傳志也絲毫沒有回頭的打算。

2014年深秋的一天，在靠近住所的一家酒店的會(huì)客室里，柳傳志向記者回顧了30年前創(chuàng)業(yè)的難處：“80年代初成立的公司，遇到的第一個(gè)大難關(guān)就是在社會(huì)體制發(fā)生變革的時(shí)候，法制法規(guī)跟不上，人們的思想處于一個(gè)相對(duì)來說非?；靵y的時(shí)期。”

這樣一個(gè)時(shí)期，對(duì)于柳傳志和他的同事們最大的考驗(yàn)就是能辨別政策紅線，盡量踩在紅線里頭。對(duì)紅線的把握是高明的，也是高風(fēng)險(xiǎn)的：完全在紅線里走，企業(yè)根本發(fā)展不起來；而走出紅線，風(fēng)險(xiǎn)就無法估量。

“那個(gè)時(shí)候政策的解釋經(jīng)常是掌握在執(zhí)行人員的手里頭。”

那個(gè)時(shí)候國(guó)家為了保護(hù)國(guó)內(nèi)的電腦品牌，對(duì)電腦進(jìn)口額度和關(guān)稅實(shí)施控制。這樣一來，能搞到進(jìn)口批文就成了中關(guān)村電腦公司的生存之道。聯(lián)想自然也是爭(zhēng)搶批文的一員，但柳傳志為公司設(shè)定的底線是“法律手續(xù)必須完備”，“必要的時(shí)候要割讓掉一些利益”。

1988年，柳傳志在香港建立香港聯(lián)想，因?yàn)樗?a target="_blank">發(fā)現(xiàn)從香港直接進(jìn)口電腦要比內(nèi)陸便宜得多。借助各種關(guān)系，香港聯(lián)想拿到了美國(guó)AST電腦的總代理。當(dāng)時(shí)AST在電腦業(yè)并不是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，這就讓聯(lián)想在談判時(shí)掌握了許多主動(dòng)權(quán)。由于聯(lián)想在內(nèi)陸強(qiáng)大的銷售力量，AST在內(nèi)陸市場(chǎng)的聲勢(shì)甚至超過了康柏。

“其實(shí)當(dāng)時(shí)許多企業(yè)都在香港有派駐機(jī)構(gòu)，做國(guó)外品牌代理，一些企業(yè)的實(shí)力比我們只強(qiáng)不弱，為什么他們最后做得沒我們好？”是因?yàn)槲矣H自在香港把關(guān)，避免了其他公司因?yàn)閱T工與外國(guó)企業(yè)串通蒙騙國(guó)內(nèi)公司情況的產(chǎn)生。

在聯(lián)想AST代理做得正熱火朝天的時(shí)候，柳傳志已經(jīng)開始想做自主品牌電腦。在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下，國(guó)產(chǎn)品牌對(duì)于國(guó)際品牌毫無抵抗能力，根據(jù)凌志軍《聯(lián)想風(fēng)云》一書提供的數(shù)據(jù)，1994年，中國(guó)電腦市場(chǎng)上國(guó)際品牌所占份額高達(dá)40%，而且AST也不支持自己在中國(guó)的合作伙伴另起爐灶。然而，這一年柳傳志硬是克服上述阻力，讓時(shí)年30歲的楊元慶擔(dān)起重?fù)?dān)，組建微機(jī)事業(yè)部，銷售聯(lián)想電腦。

不久，國(guó)家放開國(guó)外電腦進(jìn)口審批政策，一大批靠代理電腦為生的中關(guān)村關(guān)門倒閉，而已經(jīng)先行擁有自主品牌的聯(lián)想?yún)s站穩(wěn)了腳跟。這一經(jīng)歷讓柳傳志總結(jié)出“提前動(dòng)手拐大彎”的經(jīng)營(yíng)原則，并將這一原則運(yùn)用到后來各個(gè)發(fā)展時(shí)期?！皺C(jī)會(huì)的存在就是要在你做好眼前業(yè)務(wù)的時(shí)候，提前開始進(jìn)行環(huán)境的研究，然后提前動(dòng)手，拐大彎。等到你企業(yè)、行業(yè)里邊出現(xiàn)問題了，再改，就來不及了?！?/p>

收放

柳傳志給外界的印象是嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)厲、爽直、干脆，這也許是和他早年受過軍事訓(xùn)練和從事科研工作的經(jīng)歷有關(guān)。但在“不打領(lǐng)帶”的場(chǎng)合，柳傳志卻顯得隨和、寬厚，思路天馬行空，對(duì)任何新事物、新觀點(diǎn)都抱有濃厚的好奇心。

亦嚴(yán)亦寬，也體現(xiàn)在他對(duì)接班人，尤其是楊元慶的態(tài)度上。

1994年，他傾注公司全部資源，全力支持楊元慶這個(gè)年輕人開發(fā)聯(lián)想PC業(yè)務(wù)。另一方面，他又多次當(dāng)眾嚴(yán)厲批評(píng)楊元慶，楊元慶委屈到痛哭。這一年，柳傳志給楊元慶寫了一封信，吐露了自己的苦衷：

“在純粹的商品社會(huì)，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們把事業(yè)做大以后，交下班去應(yīng)該得到一份從物質(zhì)到精神的回報(bào)；而在我們的社會(huì)中，由于機(jī)制的不同則不一定能保證這一點(diǎn)。這就使得老一輩的人把權(quán)力抓得牢牢的，寧可耽誤了事情也不愿意交班。我的責(zé)任就是平和地讓老同志交班，但要保證他們的利益?！?/p>

20年后，柳傳志再次向記者談起這件事情時(shí)，坦言當(dāng)時(shí)當(dāng)眾批評(píng)楊元慶是有意為之：“有時(shí)候你對(duì)下屬嚴(yán)厲一些，其實(shí)是保護(hù)他?！?/p>

但對(duì)于楊元慶的支持并非完全放手不管，尤其是在公司遭遇巨大困難的時(shí)候。

2005年5月，聯(lián)想實(shí)施了一次大膽的戰(zhàn)略進(jìn)攻：兼并國(guó)際巨頭IBM的PC業(yè)務(wù)。這次進(jìn)攻使聯(lián)想成為真正的國(guó)際公司，但接下來卻陷入管理和業(yè)務(wù)上的困頓。董事長(zhǎng)楊元慶在應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)時(shí)，顯得有些力不從心。

“楊元慶有學(xué)習(xí)能力，也非常努力。但他挺倔，并購(gòu)IBM PC之后，出了一些問題，就是因?yàn)樗跇I(yè)務(wù)上非常熟悉，但是在跟美國(guó)人合作上還是有些生澀。”多年以后，柳傳志在一次接受記者采訪時(shí)這樣描述當(dāng)時(shí)楊元慶的狀態(tài)。

2009年9月，柳傳志宣布復(fù)出，出任聯(lián)想集團(tuán)[0.20%]董事長(zhǎng)，楊元慶轉(zhuǎn)任集團(tuán)CEO。像每一次公司經(jīng)歷重大節(jié)點(diǎn)一樣，有媒體將聯(lián)想當(dāng)時(shí)的狀況稱作是“站在懸崖邊上”，而且非常直率地指出：聯(lián)想到了這一地步，國(guó)際金融風(fēng)暴的影響只是次要因素，真正的因素是聯(lián)想自己在管理和企業(yè)文化上出了大問題。

“在并購(gòu)IBMPC以前的中國(guó)聯(lián)想，其領(lǐng)導(dǎo)人、團(tuán)隊(duì)都是經(jīng)受過千錘百煉的考驗(yàn)的。但自從并購(gòu)以后，則一切全變了，商業(yè)環(huán)境變了，團(tuán)隊(duì)變了，公司的治理結(jié)構(gòu)變了——過去是單一大股東為主的董事會(huì)，現(xiàn)在是一個(gè)真正國(guó)際的董事會(huì)。過去打仗的方法要在新的環(huán)境下調(diào)整。要調(diào)整、要學(xué)習(xí)，那就會(huì)磨合、碰撞、矛盾；尤其是文化建立，這之中有大量的痛苦，要付很多學(xué)費(fèi)?！?/p>

在柳傳志的主抓下，聯(lián)想開始重新搭建領(lǐng)導(dǎo)班子并塑造企業(yè)文化。另一方面，他需要外界對(duì)聯(lián)想，特別是對(duì)楊元慶繼續(xù)抱有信心。

“2009年我到歐洲去宣講的時(shí)候，下面坐著200多個(gè)老外，都比中國(guó)人歲數(shù)大，一個(gè)個(gè)挺紳士的。他們質(zhì)疑說，公司業(yè)績(jī)都跌成這樣了，換一幫中國(guó)人就能管好嗎？”

柳傳志當(dāng)時(shí)給他們看了4張照片，講了4個(gè)故事，分別是聯(lián)想辦養(yǎng)豬廠，為員工解決吃肉問題；辦“72家房客”，為了讓年輕人解決住房問題；為了老員工退休以后的生活非常好和內(nèi)部員工的培養(yǎng)、提拔上，以人為本，提供沒有天花板的舞臺(tái)。

“我說對(duì)國(guó)內(nèi)外是一樣的，這是歷史事實(shí)，他們得信。一年以后，業(yè)務(wù)果然上去了，大家也拿了獎(jiǎng)金了，工資也提高了，你再說話，那勁頭就不一樣了?！?/p>

當(dāng)時(shí)柳傳志推行的企業(yè)文化還包括以身作則、說到做到：“就是講每件事怎么去履行，我覺得推的還是挺深，后來在聯(lián)想確實(shí)做到了說到做到。”

2011年11月，柳傳志再一次把聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)的職務(wù)交回楊元慶手中。8個(gè)月后，他又辭去聯(lián)想控股總裁一職，由他培養(yǎng)的另一位領(lǐng)軍人物朱立南任總裁，柳傳志任聯(lián)想控股董事長(zhǎng)。作為一家以“投資+實(shí)業(yè)”為主的多元化投資控股公司，聯(lián)想控股目前在下更大的一盤棋，包括兩年內(nèi)在香港上市。2014年11月24日，在柳傳志與互聯(lián)網(wǎng)大咖們的“西山對(duì)話”中，他特別談到，聯(lián)想控股除了做好大船外，還會(huì)投資更多小船，讓其進(jìn)入“聯(lián)想船隊(duì)”。

見證篇

柳傳志的商業(yè)童年

企業(yè)家和科學(xué)家應(yīng)該互相尊重，因?yàn)槠髽I(yè)家懂得技術(shù)的斤兩與分量。有的技術(shù)一般，但企業(yè)家很有水平，也能把事情做成；有的技術(shù)很好，但是企業(yè)家不行，事情肯定很難做成?；A(chǔ)科學(xué)和科學(xué)發(fā)現(xiàn)肯定是技術(shù)人員和科學(xué)家為主，但是在一個(gè)企業(yè)里面，要把技術(shù)成果變成產(chǎn)品賣出去，還是要企業(yè)家主持。如果科學(xué)家在企業(yè)里非要堅(jiān)持以他為主，那就亂套了，很多事情沒法弄了?？茖W(xué)家是“珍珠”，企業(yè)家是串聯(lián)珍珠的那根“線”?，F(xiàn)在我很自覺地把自己歸在企業(yè)家的圈子里。

在戰(zhàn)略制定問題上，我的基本觀點(diǎn)是：階段論、拐大彎。記得有一年北京馬拉松比賽的冠軍是一個(gè)日本人。比賽開始前兩天他就去熟悉路況，以10公里為“階段”去跑馬拉松，合理分配體力。這件事給我觸動(dòng)挺大，做企業(yè)也是一場(chǎng)長(zhǎng)跑，比的是耐心和耐力，別把長(zhǎng)跑當(dāng)短跑跑。

人的因素最要緊，人的考察難度最大，選擇人要看“前臉”也要看“后腦勺”，就是說要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。用人的標(biāo)準(zhǔn)要厘清，比如有的老板用人的標(biāo)準(zhǔn)是“對(duì)我要忠誠(chéng)“，但是對(duì)老板的忠誠(chéng)有時(shí)候是以損害公司利益為代價(jià)的。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？企業(yè)利益第一、誠(chéng)信求實(shí)、堅(jiān)韌不拔、目標(biāo)明確。所以，我選人的首要標(biāo)準(zhǔn)是看他是否把企業(yè)利益放在第一位。

什么是英雄主義情結(jié)？我的理解，就是要有理想，把事情往大了做，個(gè)人名譽(yù)、企業(yè)聲譽(yù)重于生命。這些年以來，我一直對(duì)“把事情做大”有著強(qiáng)烈的興趣。做大事必定要流血流汗，要成功必然有犧牲、有付出、有委屈。不謀萬世者，不足以謀一時(shí)，不謀全局者，不足以謀一域。所謂悲壯，就是犧牲局部成就整體，做大事就要有一往無前、慷慨激昂的精神。雖然我有“英雄主義情結(jié)”，但有一點(diǎn)是明確的，不做改革的犧牲品。

——本報(bào)2008年7月28日?qǐng)?bào)道