|
“復盤過去，重新想以前摔倒的那些時刻，到底是對周圍環(huán)境認識不清楚，所以采取了不太正確的應對方式？還是對自己本身的能力了解得不清楚？這些事情其實是值得復盤的?！?/div> 2018年3月17日，在聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)CEO特訓班第十期LS10S班開學典禮暨第一次培訓上，柳傳志回顧了聯(lián)想的發(fā)展歷程，以及在聯(lián)想生死轉折的關鍵時刻是怎樣做決策的，總結了總裁修煉的方法論。 “一是企業(yè)家遇到大事，要有正氣；二是具體情況，具體分析。目的性、復盤是方法，都要結合自己的狀況。要學習別人，但光靠學是學不來的，每人性格不一樣；三是需要有企業(yè)家精神，不僅要有追求，也要為社會為他人做出貢獻。”  聯(lián)想控股董事長、聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志在聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)CEO特訓班第十期LS10S開學典禮上 以下為演講全文（有刪減） 謝謝大家來到聯(lián)想之星。聯(lián)想之星是我每年要重點講課的一個地方，還有一個就是湖畔大學，17年，在湖畔大學講課，他們最想聽的就是聯(lián)想在成功和失敗的關鍵時刻，我是怎么做的決定，這些決定哪一步是成功的，哪一步是猶豫的。 復盤過去，重新想在以前摔倒的那些時刻，到底是對周圍環(huán)境認識不清楚，所以采取了不太正確的應對方式？還是對自己本身的能力了解得不清楚？這些事情其實是值得復盤的。 今年聯(lián)想之星兩個班的學員都是已經有一定的創(chuàng)業(yè)經歷和經驗積累的，企業(yè)也有了一定的規(guī)模。我想在這個時候，我們的溝通就可以更深入一點，在此跟各位也就聯(lián)想的發(fā)展過程中的關鍵時刻的決策進行復盤。 講兩個時刻： 一個是1994年，對聯(lián)想非常關鍵的時候，回顧聯(lián)想30多年，真的是磕磕絆絆，水中火中真的是困難無數(shù)，生死關頭也很多。但是大的關鍵時刻，我認為有三個，94年是其中的一個，94年是什么狀況？ 我是84年創(chuàng)業(yè)的，那個時候我是中國科學院的一個研究員，當時在科學院我也得過若干的獎項。但是我心里就是覺得心中有所不甘。不想按以前的活法活，想換一種過法，于是，我就主動下海了。 下海了以后，我做了什么？我們研究所里給了我20萬元錢，我就用這20萬和10個老同事一塊起家，很不幸這20萬很快就被人騙走了14萬。 那個時候賣過電子表，還賣過旱冰鞋，當時早年間還記載我賣過菜，菜確實是沒有賣過。當時拿了20萬以后，要給員工發(fā)工資，發(fā)獎金，當時最掙錢的就是倒騰彩電、冰箱、電腦，有批文的東西，從國外進口，然后倒騰，那就是暴利。 我們通過干這些活，掙了一些錢，然后用這些錢開發(fā)了第一款產品，就是聯(lián)想式漢卡，漢卡就是一塊硬件的卡，里面包含有軟件的內容，這是我們自己研究室倪光南做出的科研成果，到我們這里變成了產品。 做這個漢卡，已經做到了二三期，當時是做不了PC，PC機是非常神秘的，我在計算機所獲得了科技成果一等獎，是757大型機，存儲器就很大，實際上CPU的速度，存儲的容量也就是一個個人電腦長。所以當我在資料上看到PC，真的親眼看見PC的時候，真的是震撼到嘴都張開了。 我雖然是一個技術人員出身，但是自從走到商海里后，就沒有把腦子放在怎么樣提高漢卡的性能上，比如說識別率。我沒有往這一條路上走，反而想的是這個企業(yè)的目的，首先是要盈利，有了盈利標準，我們要往哪個方向走，這個觀念其實很重要。 1987年的時候，當時所有外國的名牌機器和電腦，基本上都是以香港為大本營。所以你要想做總代理，必須要到香港去。但是你怎么進口呢？那個時候已經有一批進出口商手里面有批文。  87年為了走通這條路，我付出了巨大的代價。 在把這條路走通了以后，我就認真選一款適合在中國銷售的電腦，最后選來選去，選了一款機器叫AST，AST是三個人名字的字頭，A是TOM，在香港，S是巴基斯坦人，T也是在香港，他們三家在美國開了一家公司，名不見經傳，在這種情況下，我們選擇了AST，能夠保證更直接，更好的服務，這樣我們可能得到的利潤空間就會更大一些。 而后就是93年。 93年發(fā)生了什么事？93年，香港聯(lián)想做兩件事情，AST的總代理，同時生產主機板卡。這時香港聯(lián)想有一個強烈的想法，就是希望能夠上市，當時在香港上市，注冊的是香港公司，等于香港公司要上市，本來不受大陸監(jiān)管的。 但是就在93年那一年，中國證監(jiān)會增加了一個紅籌指引，說香港紅籌公司也要中國大陸批，這件事給我們帶來了很大的困惑。 我決心死磕。 在這之間也碰到了一些矛盾。而我在當時已經養(yǎng)成了一個好的習慣，就是真遇到大事，要有正氣。 不同人思維方式上有很大的不同。如果這個矛盾要不想清楚，以后合作就會有很大的阻力。還有，這是一個最大的問題，我們當時銷聯(lián)想電腦的時候，完全不用渠道，就是自己在銷售，比如說北京公司，有幾個銷售點，就是我們自己在銷。 我在92年的時候，提出過國外是通過代理渠道，當時北京的老同事都覺得特別奇怪，覺得不可能，說有錢自己不賺，然后便宜賣給別人，讓別人賺這個錢，他們完全沒法理解，其實實際上必須得走這個渠道。 這個時候我反復考察了國外的做法和我們做法的不合理，覺得我們是自銷，沒有好的渠道。 我當時把所有跟這個事有關的事做了一個考慮，然后做了幾個決定。 第一，我要下決心自己全面撤回北京，當時我在香港當董事長，我當和不當是有區(qū)別的，區(qū)別在哪？立竿見影，94年香港上市，我沒有當董事長，沒有在那里把關。 香港的總經理在實際業(yè)務上，跟我有不同的做法，我從不往下干預，我只是把住他，我回北京以前，我會跟他交代得很清楚，香港的事我堅決不管，你放手做，做成什么樣，你自己負責。我好便于全心全意撤回北京，這個后來是付出代價的。 另外我還得跟我父親有交流，我父親當時在香港做中國專利代理公司，也是我們的股東，我父親是不同意我回北京，他主張我在香港做好AST的工作，把香港公司做大了就可以。我在家里面，我父親的話對我來說一句頂一萬句，我得跟他慢慢交流，兩個人那天發(fā)生了不愉快，我給他寫封信，怎么讓老頭明白了，后來很成功的做成了。 還有就是就是我決定要做PC了。 這些事弄完了，就開始回到公司，我在醫(yī)院住了兩個多月，再不回來，公司就會散，已經到了邊緣，所以先把公司穩(wěn)住，跟楊元慶的談話是在醫(yī)院里，已經跟楊元慶談過兩三次，研究對外怎么做，到底能不能做得通，他要組織哪些人，這個是跟對外有關的內容。 到最后的時候，幫楊元慶把戰(zhàn)略制定清楚，包括如何做的初始步驟，也講清楚。這些事全弄完，就是準備破釜沉舟。 當時中國電腦行業(yè)處于很被動的地位，后來中國電腦翻了身以后，才有了互聯(lián)網的基礎，才有了今天移動互聯(lián)網的基礎。  可以說，當時電腦行業(yè)是中國真正的中心行業(yè)，我們那一戰(zhàn)的勝負，其實對中國未來的走向有一定的影響，既然做了，那就要破釜沉舟，就玩了命，要把5%的希望變成百分之百的現(xiàn)實。 我們從占中國市場很低的份額，一直到2001年，占到了中國市場的27.5%。到了2002年的時候，這個數(shù)據(jù)占的比例又往下掉了，原因是戴爾原來沒有把中國當成主戰(zhàn)場，戴爾用一種新的業(yè)務模式，掃遍美國，橫打歐洲，所向披靡，發(fā)現(xiàn)中國是一個大市場的時候，重兵上來，我們立刻抵抗不住。 到03年我們沉下心來好好研究了戴爾的戰(zhàn)略，跟戴爾對打了一年，徹底戰(zhàn)勝了戴爾，03年以后，戴爾在中國就再也沒有翻過身了。 我們在中國的業(yè)務，除了做聯(lián)想品牌以外，還有中國最大的一個代理公司，代理HP機器，代理東芝的機器，還有代理當時的打印機，還有其他電子產品，這些代理業(yè)務本身和賣自己的聯(lián)想電腦會發(fā)生巨大的矛盾，這些矛盾都要很好去處理。 如果前面我沒有做很好的鋪墊，那還是會出事的，盡管我有一定的把控能力，我不能讓那個風險占30%，那個風險一大，就會動搖根基。 聯(lián)想并購IBM PC以后，09年的時候又一次出現(xiàn)了危機。 中國人跟美國人之間差點干起來了，后來我又回去當董事長，其實是解決了文化上磨合的問題。那個問題處置的方式，我不直接去插到業(yè)務里面，我站在一個更高的層面上去解決問題。 現(xiàn)在回顧來看，聯(lián)想電腦做成功了，確實為今天的互聯(lián)網和移動互聯(lián)網發(fā)展奠定了基礎，為中國信息化建設做出了貢獻。 我自己回頭給自己定的位： 94年以前我?guī)缀跏鞘率掠H自指揮，在第一線，到了94年以后，就是一邊做事，一邊帶人，就是經常做事的時候，我有一個想法，我要帶團隊的負責人，多聽他的想法，等他談完了，我再談我的想法，然后大家互相交流。 最后使得他能夠跟我取得共識，對我自己進步有好處，但是對他也有好處，免得我上面定了一套東西，你按照我這個去做，這樣的事少發(fā)生。 - END -
|
|
|
