華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，1988年成立之初，公司只有6人及2萬元注冊資金，經(jīng)過25年的發(fā)展，華為已經(jīng)成為產(chǎn)品和解決方案應(yīng)用于140多個(gè)國家，服務(wù)全球1/3人口，銷售額達(dá)到2202億元人民幣的具有全球競爭力的中國公司的典范。

面對思科、朗訊、貝爾、北方電訊等全球通訊行業(yè)的頂尖公司的直接競爭，華為必須用研究驅(qū)動(dòng)技術(shù)升級，用有競爭力的產(chǎn)品參與全球競爭，這意味著華為必須擁有一大批優(yōu)秀的研發(fā)人才。歸根到底，華為的成功離不開公司領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略眼光、獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)魅力、強(qiáng)烈的危機(jī)意識等，也離不開一套能源源不斷產(chǎn)出研發(fā)人才的機(jī)制。我們稱之為“以勝任力模型為基礎(chǔ)的研發(fā)人才選拔和以任職資格體系為基礎(chǔ)的研發(fā)人才培養(yǎng)”體系，通過這套機(jī)制，研發(fā)人員進(jìn)入華為之前就必須被確定是有研發(fā)潛質(zhì)可培養(yǎng)的，進(jìn)入華為后則能得到最為完善的系統(tǒng)培養(yǎng)方案，成長速度比進(jìn)入同行業(yè)其他公司快得多，看一組數(shù)據(jù)就可以知道華為的人才培養(yǎng)速度：截至2012年底，華為員工超過15萬名，其中研發(fā)人員占到員工總數(shù)的45.36%。

一、以勝任力模型為基礎(chǔ)的研發(fā)人才選拔

華為所需要的研發(fā)人才，往往在市場上難以直接獲取，需要自行培養(yǎng)，因此華為招聘研發(fā)人員的主要對象為各高校的應(yīng)屆本科生或研究生。

從應(yīng)屆生成長到合格的研發(fā)人員，時(shí)間周期長、培養(yǎng)成本高，所以選擇有可培養(yǎng)潛質(zhì)、符合研發(fā)人員特質(zhì)、匹配公司價(jià)值觀的人才非常重要，可潛質(zhì)、特質(zhì)非常難以有效衡量，因此華為需要借助科學(xué)的工具與方法——研發(fā)人才勝任力模型，準(zhǔn)確識別人才。

基于這種需求，華為在長期的發(fā)展和積累過程中形成了一套優(yōu)秀研發(fā)人員的勝任力模型，比如，華為研發(fā)人員招聘時(shí)會依據(jù)六項(xiàng)能力考核應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)：思維能力、成就導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作、學(xué)習(xí)能力、堅(jiān)韌性及主動(dòng)性，評估后如果發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者跟勝任力模型要求的不匹配，就會放棄錄取該應(yīng)聘者。

華為運(yùn)用優(yōu)秀研發(fā)人員勝任力模型所取得的成效是顯著的。比如在思維能力上提出研發(fā)人員要具備創(chuàng)造性思維和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治鐾评砟芰?，只有具備這些能力才能研發(fā)出高質(zhì)量高水平的產(chǎn)品；在成就導(dǎo)向方面，華為倡導(dǎo)“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”來引導(dǎo)研發(fā)人員追求自己的目標(biāo)和理想；而在團(tuán)結(jié)合作方面，則從新員工入職時(shí)就開始培養(yǎng)團(tuán)結(jié)合作、群體奮斗的精神，從而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)集體奮斗的宗旨，只有通過集體奮斗的土壤，研發(fā)人員個(gè)性化的種子才能長成好的莊稼；關(guān)于學(xué)習(xí)能力方面，則指出信息技術(shù)每天都在發(fā)生變化，研發(fā)人員必須不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)和培訓(xùn)才能接觸到世界最先進(jìn)的技術(shù)，啟發(fā)創(chuàng)新思維以保持其人力資本價(jià)值；在堅(jiān)韌性方面，華為的語錄有一條“燒不死的鳥就是鳳凰"，它是華為人面對困難和挫折的價(jià)值觀，也是華為選拔人才的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；關(guān)于主動(dòng)性方面，華為倡導(dǎo)自覺地投入更多的努力去從事工作，提倡雷峰精神，但決不讓雷峰吃虧的理念。

基于勝任力模型的研發(fā)人才選拔，使得華為能夠快速準(zhǔn)確地選拔出高潛力可培養(yǎng)人才補(bǔ)充到研發(fā)隊(duì)伍中。

二、以任職資格體系為基礎(chǔ)的研發(fā)人才培養(yǎng)

對于華為來說，新產(chǎn)品的快速開發(fā)及產(chǎn)出效益直接關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展，因此對負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)的研發(fā)人員的管理及其團(tuán)隊(duì)的建設(shè)就變得相當(dāng)重要，很多企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展中受阻的因素之一就是企業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍建設(shè)存在問題。華為也探索了相當(dāng)長的時(shí)間，從1997年開始引入英國職業(yè)資格體系籌建任職資格管理部，并根據(jù)公司的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整和修正，直至2000年才逐步建立起具有華為特色的人才標(biāo)準(zhǔn)和任用資格。

華為研發(fā)人員任職資格制度主要包括三個(gè)方面：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)、職業(yè)能力等級標(biāo)準(zhǔn)制定和職業(yè)等級認(rèn)證。

1、研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)：雙重資格晉升制度，確保個(gè)人職業(yè)發(fā)展通道暢通

研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展是雙通道晉升模式，員工具備專業(yè)技術(shù)級別三級資格之后可以選擇管理通道發(fā)展，也可以選擇技術(shù)通道發(fā)展，見下圖。

由于華為是技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)，因此，除了個(gè)別外聘的“特殊人才”外，管理者一般都是從優(yōu)秀的專業(yè)骨干中選拔產(chǎn)生，另外，專業(yè)技術(shù)人員如果成長為資深專家，即使不擔(dān)任管理職位也可以享受公司副總裁級的薪酬與職業(yè)地位。職業(yè)發(fā)展雙通道，突破了研發(fā)人員的晉升瓶頸，倡導(dǎo)優(yōu)秀的研發(fā)型人才向?qū)I(yè)領(lǐng)域發(fā)展、優(yōu)秀的管理型人才則以技術(shù)專業(yè)為基礎(chǔ)發(fā)展管理才干，為企業(yè)人才提供了良好的職業(yè)發(fā)展空間。

2、職業(yè)能力等級標(biāo)準(zhǔn)制定

研發(fā)人員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)中有詳細(xì)的任職說明，任職說明包含了每個(gè)級別工作的具體要求、需要學(xué)習(xí)的專業(yè)知識、需要掌握的專業(yè)技能、甚至包括具體的行為標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)知識和專業(yè)技能屬于應(yīng)知應(yīng)會，而行為標(biāo)準(zhǔn)則是強(qiáng)調(diào)“能干出什么”而非“知道什么”，用實(shí)際工作中的行為標(biāo)準(zhǔn)去牽引員工不斷調(diào)整自己的行事方式，逐步達(dá)到職業(yè)化的水準(zhǔn)。

職業(yè)化的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，也不是聘請一兩個(gè)培訓(xùn)師來講幾堂課所能解決，只有在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為標(biāo)準(zhǔn)，讓員工持續(xù)地堅(jiān)持這些行為，習(xí)慣成自然，從而形成職業(yè)化的素養(yǎng)，工作效率自然會不斷提高。

在職業(yè)能力等級標(biāo)準(zhǔn)的指引下，員工進(jìn)入華為后能迅速了解崗位對自己的要求，從而知道自己的學(xué)習(xí)和成長方向，自動(dòng)自發(fā)的推動(dòng)自己向上發(fā)展，其成長速度比在其他同行企業(yè)要快得多。

3、職業(yè)等級認(rèn)證

華為設(shè)置了專門的認(rèn)證委員會來對研發(fā)人員的職業(yè)等級進(jìn)行認(rèn)證。與很多公司進(jìn)行能力綜合評分不同的是，華為采用了“過關(guān)”認(rèn)證方式，總共設(shè)置了四關(guān)。

第一關(guān)，專業(yè)知識考試。在學(xué)歷、工作經(jīng)歷、工作績效等基本條件符合的情況下，進(jìn)行專業(yè)知識的考試，考試合格則算過關(guān)，可以進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)；

第二關(guān)，專業(yè)技能考核。考察各項(xiàng)專業(yè)技能的掌握情況是否符合崗位要求，合格則過關(guān)，進(jìn)入下一環(huán)節(jié)；

第三關(guān)，行為評議。對照相應(yīng)等級的行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)，每條標(biāo)準(zhǔn)后附以數(shù)據(jù)、產(chǎn)品證據(jù)、說明或關(guān)鍵事件，用以說明員工行為“是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的要求”、“達(dá)到什么程度”；

第四關(guān)，公司評審。部門和公司進(jìn)行二級評審，評審結(jié)果出來后則由公司統(tǒng)一頒發(fā)任職資格證書。根據(jù)員工認(rèn)證的結(jié)果將其調(diào)整到適合的職位——提升到更高職位或是原地不動(dòng)或是被降級。

這樣的認(rèn)證分為初次認(rèn)證與周期性認(rèn)證兩種，初次認(rèn)證是確定員工的資格級別，比如應(yīng)屆畢業(yè)生基本上是從一級資格開始申請認(rèn)證的。初次認(rèn)證過后，在一到二年內(nèi)又會對研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行周期性認(rèn)證。通過周期性認(rèn)證不斷推動(dòng)員工向上發(fā)展。

可以說，華為用任職資格體系統(tǒng)籌了研發(fā)人才培養(yǎng)的全過程。諸如培訓(xùn)、崗位輪換、干中學(xué)（導(dǎo)師制）等常用的人才培養(yǎng)培訓(xùn)方法，都是貫穿于華為整個(gè)認(rèn)證體系中完成的，比如說，在專業(yè)知識考試之前，員工要自學(xué)專業(yè)知識；在專業(yè)技能考核之前，員工可以自行報(bào)名參加公司的專業(yè)技能培訓(xùn)課程；員工也可以通過申請崗位輪換、干中學(xué)等方式掌握所需的專業(yè)技能；而行為評議則是牽引著員工在日常工作中按照公司要求的職業(yè)化行為方式去工作，以便在參加等級認(rèn)證時(shí)能給出說明自己達(dá)標(biāo)的具體事件及證明。員工在努力達(dá)標(biāo)的過程中，完成了自主的職業(yè)生涯管理，也為華為培養(yǎng)出一批又一批的研發(fā)精英。

在中國從制造大國到制造強(qiáng)國的轉(zhuǎn)型之路上，很多企業(yè)開始重視技術(shù)研發(fā)的投入，開始重視對技術(shù)研發(fā)人才的投入。誠然，中國每年近七百萬的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生為我們通向技術(shù)升級之路奠定了良好的人才基礎(chǔ)，但是，科學(xué)系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系和管理方法亦是產(chǎn)出研發(fā)精英的重要保障，華為對研發(fā)人才的培養(yǎng)值得我們想要轉(zhuǎn)型或正在轉(zhuǎn)型的企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。