中層管理者怎樣成為中堅
2004-5-21 0:01:24

　　□馮道杰  蔡三發(fā)

　　在任何一個組織內(nèi)，相對于決策層定位于“做正確的事”來說，作為執(zhí)行層的中層管理者的定位應(yīng)該是“做事正確”。然而，相對于操作層普通員工“做事正確”的定位來說，中層管理者的定位又應(yīng)該是“做正確的事”。一句話，中層管理者既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。他們的作用發(fā)揮得好，是決策層聯(lián)系基層的一座橋梁；發(fā)揮得不好，是橫在決策層與基層之間的一堵墻。無數(shù)案例已經(jīng)說明了這一點，決策層對各種方案的期望，需要得到中層的嚴(yán)格執(zhí)行和組織實施。如果中層隊伍的執(zhí)行力很弱，與決策方案無法相匹配，那么組織的各種方案和目標(biāo)是很難實施成功的。

　　一群不創(chuàng)造價值的人？

　　長期以來，在組織的業(yè)務(wù)流程中，中層管理者常被認(rèn)為是中間過渡者、信息傳遞者、聯(lián)絡(luò)人、分配任務(wù)者，也是組織資源的耗費(fèi)者。似乎他們并不創(chuàng)造價值，對于其在組織中的作用也沒必要給予多大關(guān)注。這樣一來，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的改進(jìn)，當(dāng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化時，高層管理者的管理幅度得到擴(kuò)大，許多部門、職位、管理層就成了被削減的對象。即使是在一些學(xué)習(xí)型組織中，伴隨著員工的責(zé)任和自我管理能力的增強(qiáng)，管理層也可以縮減很多。那么，中層到底是組織中令人生畏的恐龍，還是變革的中堅呢？我們的看法是，中層管理者是影響組織變革進(jìn)程的重要因素，他們不僅能促進(jìn)組織內(nèi)創(chuàng)新精神的生成，而且影響下級員工對于創(chuàng)新的態(tài)度和行動。

　　第一，中層管理者往往更能發(fā)現(xiàn)組織和環(huán)境中的機(jī)會，提出具有價值創(chuàng)造潛力的變革方案。他們比高層管理者更熟悉日常經(jīng)營活動、顧客和員工，因此能更準(zhǔn)確地了解問題所在。同時，中層作為一個群體，人數(shù)上多于高層管理者，他們更具有多樣性，更易于提出各種各樣富有創(chuàng)造性的建議，這些往往又成為組織革新的基礎(chǔ)。

　　第二，中層管理者比高層管理者有更廣泛的組織內(nèi)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，能更有效地傳達(dá)變革方案，從而促進(jìn)變革執(zhí)行。眾所周知，多數(shù)組織變革的失敗是發(fā)生在執(zhí)行這個環(huán)切上。成功的執(zhí)行必須在組織內(nèi)進(jìn)行清晰的觀念傳達(dá)，而中層管理者能有效地傳達(dá)信息，使員工接受，因為他們在組織中有更完善的關(guān)系網(wǎng)，在不同的工作崗位上待過，長時間建立起來的與員工的關(guān)系廣泛而深厚。這種非正式群體中的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使得中層管理者更了解員工的想法，知道如何有效交流。

　　第三，中層管理者能夠理解員工的情感變化和需要，可以通過自己的行為使大多數(shù)員工接受組織變革取向，盡可能避免因為人的惰性導(dǎo)致他們躲避變革的壓力，甚至徹底消沉。而高層管理者與員工比較疏遠(yuǎn)，通常無法緩和安慰員工組織變革中產(chǎn)生的情感創(chuàng)傷和困惑等問題，并且更關(guān)注于外部的情況。于是，撫慰員工的重任就自然落到中層管理者的身上。

　　第四，中層管理者能夠合理地協(xié)調(diào)員工與組織變革的關(guān)系，把握變革的度。成功的組織變革還要協(xié)調(diào)把握好個人需求與組織目標(biāo)的關(guān)系，變革太多太快組織會陷入混亂，而過少過慢組織就會變得遲鈍。如果變革中不對成員的個人需求加以考慮，變革往往會招致成員的抵制；如果一味遷就成員的需求，而忽視組織本身存在的目標(biāo)，這種情況蔓延下去，對組織今后的管理和發(fā)展又非常有害。因此，在組織與個人的協(xié)調(diào)中，中層管理者的角色、地位與作用是高層管理者所無法取代的，中層管理者更有條件與優(yōu)勢協(xié)調(diào)好穩(wěn)定與變革的關(guān)系，兼顧好個人需求與組織目標(biāo)的關(guān)系，把握好變革的度。

　　他們應(yīng)當(dāng)扮演的角色

　　一是合作伙伴。管理者與員工建立合作伙伴關(guān)系是組織管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點。合作伙伴關(guān)系的建立，使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。鑒于這個前提，中層管理者有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、發(fā)展目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同組織遠(yuǎn)景規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對組織的年度目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的工作內(nèi)容與特點，共同制定員工的年度工作目標(biāo)。

　　二是輔導(dǎo)員。年度工作目標(biāo)制定以后，中層管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。這實際上也是管理者行使管理的過程。在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。由于工作目標(biāo)往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難、障礙或挫折。另外，由于工作環(huán)境的千變?nèi)f化，組織的工作也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工工作目標(biāo)的調(diào)整。所有這些都需要中層管理者與員工一起，幫助員工改進(jìn)工作業(yè)績，提升工作水平。

　　三是記錄員。管理的一個很重要的方面就是在年度考核時，中層管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)重大分歧。爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多管理者回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有。因為沒有，員工才會理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使管理變得更加自然和諧，中層管理者有必要花點時間，花點心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工工作表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成日常管理的文檔，以作為年度考核的依據(jù)。

　　四是公證員。管理的一個較為重要也備受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是工作考核。中層管理者應(yīng)該站在第三者的角度看待對員工的考核。他們之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工做得怎么樣已經(jīng)在工作目標(biāo)、平時的溝通、中層管理者的記錄里得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工考核評價的高低，而非中層管理，他們只須保證其公平與公正即可。

　　怎樣提高中層管理者的能力

　　大部分管理者都樂于布置任務(wù)、作決定，但真正有效的管理者卻擅長使布置下去的任務(wù)和作出的決定得以執(zhí)行?？梢赃@樣說，一個好的執(zhí)行部門能夠彌補(bǔ)決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在滯后的執(zhí)行部門手中。從這個意義上看，中層管理者的執(zhí)行力是管理成敗的關(guān)鍵。在許多企業(yè)，中層執(zhí)行力不強(qiáng)具體表現(xiàn)在以下三個“度”上，在決策層面前說的話擁有相當(dāng)?shù)姆至?，使已有決策方案發(fā)生“自我取舍”現(xiàn)象；雖然具有足夠的工作經(jīng)驗和熱情，有令人佩服的利益立場，但在執(zhí)行方案時缺乏應(yīng)變操控原則的認(rèn)知和把握；盡管是盡心盡力，但由于缺乏實施方案中人事之間清晰的操作界面，時有大失水準(zhǔn)之處。具體表現(xiàn)在以下3個“度”上，其一，高度。組織的決策方案在執(zhí)行過程中，標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標(biāo)準(zhǔn)越遠(yuǎn)。其二，速度。組織的計劃在執(zhí)行中經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴(yán)重影響了計劃的執(zhí)行速度。其三，力度。組織制定的一些政策在執(zhí)行中力度越來越小，許多工作做得虎頭蛇尾，沒有成效。

　　因此，中層管理者不論是作為一名執(zhí)行者、還是一名部門領(lǐng)導(dǎo)者，都是管理的中堅力量，除了崗位技能、知識、經(jīng)驗、人品等方面的要求外，還應(yīng)在以下幾個方面有較高的能力：

　　—智力能力?？煞譃楦拍罨芰?、判斷力和邏輯思維能力3個方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的內(nèi)在聯(lián)系，并從系統(tǒng)的角度進(jìn)行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入、系統(tǒng)地分析問題和解決問題；判斷力是通過管理者對已知信息的處理，對事物發(fā)展趨勢進(jìn)行方向性把握的能力。判斷力有助于管理者在進(jìn)行部門規(guī)劃和工作計劃時，提高工作效率和準(zhǔn)確度；邏輯思維能力是指管理者對一些事物進(jìn)行的符合常理的判斷。較強(qiáng)的邏輯思維能力有助于提高管理者實際工作行為的有效性。

　　—管理能力。可分為規(guī)劃能力和行動能力。規(guī)劃能力是指充分調(diào)配現(xiàn)有資源，制定達(dá)成工作目的計劃的能力，中層管理者應(yīng)該具有達(dá)成本部門工作目標(biāo)的規(guī)劃能力；行動能力是指在工作中采取積極主動的行動策略的能力。在實際工作中，很多事情在行動之前不可能進(jìn)行100％的充分的準(zhǔn)備，這就需要中層管理者能夠在有很多不確定因素存在的情況下，對環(huán)境進(jìn)行客觀、正確的判斷，并采取積極的行動。

　　—人際交往能力。可分為對上級交往能力、平級交往能力和對下屬交往能力。對上級的交往主要是接受上級的任務(wù)和對執(zhí)行情況向上級的反饋；平級交往主要是部門協(xié)調(diào)及部門溝通；對下屬的交往主要是布置工作任務(wù)及進(jìn)行工作指導(dǎo)等。中層管理者不但要能準(zhǔn)確地領(lǐng)會對方表述的意圖，還要能準(zhǔn)確地把自己的意圖表述給對方。

　　—自我控制能力。包括情緒控制能力、自我估計能力和環(huán)境適應(yīng)能力。情緒化的語言和行為并不能解決任何工作中的問題，反而會讓其他員工喪失對管理者的認(rèn)同。自我估計能力的強(qiáng)弱體現(xiàn)出了管理者是否有自知之明，沒有自知之明的管理者不可能是一個明智的管理者。由于職務(wù)或者工作環(huán)境的變動，管理者是否能夠繼續(xù)有效地進(jìn)行工作，勝任自己的崗位，這體現(xiàn)了管理者適應(yīng)能力的高低。

　　—創(chuàng)新能力。創(chuàng)新需要不斷地學(xué)習(xí)，需要把工作的過程本身當(dāng)作一個系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過程，不斷地從工作中發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創(chuàng)新邁進(jìn)的過程。因此，作為中層管理者做任何一件事都需要認(rèn)真想一想，有沒有新的方法使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。

　　—領(lǐng)導(dǎo)能力。一個中層管理者提高完成任務(wù)執(zhí)行力的過程，其實也就是提高自身領(lǐng)導(dǎo)能力的過程。就是對上要提高執(zhí)行力，對下要提升領(lǐng)導(dǎo)力。提高領(lǐng)導(dǎo)能力，關(guān)鍵要作好兩件事，首先是用人，做到用人所長、容人所短；其次是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導(dǎo)下屬往前跑;通過負(fù)面激勵，推著下屬往前走。