老板的思維決定企業(yè)的高度
老板通常分為兩類:第一類老板是精明的老板,這類老板能夠?qū)ρ矍暗睦嫠愕么绮莶簧?,這類老板的生意做得很穩(wěn)當(dāng),大多數(shù)的老板都屬這類別老板。他們的出發(fā)點(diǎn)常常是以自己為圓心,以眼前利益為半徑,有利必圖,無利不往。我們常說的商人就是此類老板。
第二類老板則是高明的老板,他們不僅是為自己而生,也能為別人而活;他們不但算計(jì)自己的利益,同時(shí)也能夠?yàn)槔娓鞣街耄凰麄儾粌H僅能看到眼前利益,也能洞察更為長遠(yuǎn)的利益??偠灾軌?qū)骀湕l的分配作出比較公正公平合理的方案。燈飾行業(yè)惠州雷士的吳長江當(dāng)屬此類老板。
我們回顧一下雷士的發(fā)展史就不難發(fā)現(xiàn),雷士從開始到現(xiàn)在一直都秉承著“創(chuàng)世界品牌,爭行業(yè)第一”的發(fā)展戰(zhàn)略,以創(chuàng)新性、差異化、前瞻性的思維和行動模式,創(chuàng)造出一個(gè)個(gè)令行業(yè)和專家驚嘆的模式與奇跡。
1999年,雷士在當(dāng)時(shí)現(xiàn)有渠道上的產(chǎn)品還在供不應(yīng)求,形勢一片大好之時(shí)。吳長江就思考能不能將家電行業(yè)的品牌專賣模式嫁接到照明行業(yè)中來呢?經(jīng)過周密的市場調(diào)研和品牌營銷策劃之后,雷士制訂了以專賣模式為主的營銷策略,并在沈陽率先創(chuàng)辦了照明行業(yè)的第一家品牌專賣店。2年后,雷士品牌專賣在全國已有33個(gè)辦事處。經(jīng)銷商開專賣店,吳長江不但不讓客戶交一分錢的保證金,反而貼錢給專賣店做裝修,并對專賣店實(shí)行全國統(tǒng)籌指導(dǎo)運(yùn)營。很快,雷士的專賣店幾乎覆蓋國內(nèi)所有的地級市和發(fā)達(dá)區(qū)域的縣級市,在跨國公司飛利浦占踞的中高端照明市場建立了自己的競爭優(yōu)勢和品牌形象。這次差異化營銷行動,使雷士既避開了和國際大品牌的正面競爭,又和“散、亂、差、弱”的國內(nèi)品牌劃清了界限。
而當(dāng)同行業(yè)開始紛紛仿效雷士的“專賣店”經(jīng)營模式時(shí),雷士又把新突破點(diǎn)聚焦在“隱形渠道”上——眾多的家裝公司、工裝公司、設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)師、裝修工、電工等等。雷士深知,影響照明產(chǎn)品銷量的不僅僅是消費(fèi)者本身,擁有隱形渠道資源,無疑擁有了龐大的間接消費(fèi)群。
當(dāng)大家把目光都齊齊刷地聚焦到“隱形渠道”時(shí),吳長江的目光卻又落在了經(jīng)銷商身上。吳長江深知,提高經(jīng)銷商能力,就能提高雷士的市場占有率。2004年,雷士取消了以銷量為標(biāo)準(zhǔn)的返利模式,實(shí)施了對經(jīng)銷商的補(bǔ)貼與其員工人數(shù)掛鉤的方式,逼迫經(jīng)銷商改變夫妻店經(jīng)營模式,實(shí)行公司化運(yùn)作。這在經(jīng)銷商隊(duì)伍中掀起了軒然大波,反對者有之,作假者有之,有的甚至與區(qū)域經(jīng)理聯(lián)合作假。但吳長江想得很清楚:經(jīng)銷商要將事業(yè)做好做大就一定要有團(tuán)隊(duì),光桿司令再能干,做出的成績也有限。這種人員補(bǔ)貼的形式一直延續(xù)到今天,有些經(jīng)銷商每月以折扣形式拿到的補(bǔ)貼就將近10萬元。
2005年,在雷士的專賣店已達(dá)數(shù)千家的時(shí)候。吳長江又意識到,單純依靠雷士的管理體系,很難實(shí)現(xiàn)對專賣店的深度掌控,未來會出大問題。于是,雷士開始對專賣店體系進(jìn)行變革,將經(jīng)銷權(quán)集中,管理權(quán)下放,由以前的小區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制和專賣店體系向運(yùn)營中心負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)化,成立省級運(yùn)營中心,負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)的市場運(yùn)營和管理。這個(gè)過程中,雷士并沒有自建團(tuán)隊(duì),運(yùn)營中心都選各省會城市業(yè)績最好的經(jīng)銷商來擔(dān)當(dāng)。
這次改革,雷士共在全國各地建立了35個(gè)運(yùn)營中心,在大幅降低渠道運(yùn)營成本的同時(shí),也把市場牢牢地掌握在自己的手中,同時(shí)牢牢地掌握了自己的命運(yùn)。2006年,在強(qiáng)勢渠道的支撐下,因?yàn)椤盁o法忍受名目繁多的費(fèi)用和不平等條約”,雷士撤出做了3年多的百安居超級終端。正是吳長江“敢為天下先”的差異化思維,令雷士在短短的十年時(shí)間里不但把雷士做到了行業(yè)第一,同時(shí)也引領(lǐng)了行業(yè)的劇變。
俗話說得好:“人無遠(yuǎn)慮,必有近憂”。老板也好,企業(yè)也好,沒有戰(zhàn)略思維就不可能在激烈的競爭環(huán)境中生存和發(fā)展。企業(yè)靠營銷思維生存,靠創(chuàng)新思維發(fā)展,老板的思維模式?jīng)Q定企業(yè)發(fā)展的高度!
因此我們得出結(jié)論:一流老板懂得布局,布局決定格局;二流老板能夠破局,破局才能立局;三流老板知道變局,變局才能轉(zhuǎn)局;四流老板碰進(jìn)迷局,迷局就會亂局;五流老板只會飯局,飯局意味敗局!
行業(yè)毛利決定競爭程度
從2001年開始到2010年,中國進(jìn)入了高速發(fā)展的十年,在這十年時(shí)間里,中國的房地產(chǎn)業(yè)和城市建設(shè)、農(nóng)村建設(shè)達(dá)到了前所未有的發(fā)展規(guī)模。同樣,作為連帶性發(fā)展的中國照明產(chǎn)業(yè)也迎來快速成長的黃金十年。
到目前為止照明行業(yè)企業(yè)有一萬多家(照明電器生產(chǎn)企業(yè)5000多家,燈具生產(chǎn)企業(yè)約3000家,電光源企業(yè)約1000家,其余為電器附件、燈頭燈座及專用材料生產(chǎn)企業(yè)),主要產(chǎn)品為電光源、燈具及電器附件,年銷售額達(dá)到3000億人民幣,其中出口達(dá)到100多億美元,產(chǎn)品銷售到世界170多個(gè)國家。節(jié)能燈、白熾燈等光源產(chǎn)品產(chǎn)量和出口世界第一,燈具產(chǎn)品的出口達(dá)到世界燈具貿(mào)易額的1/3。全球幾乎所有知名的照明公司在中國采購產(chǎn)品或OEM生產(chǎn),中國成為全球照明產(chǎn)品生產(chǎn)大國。二是在中國照明產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí),國內(nèi)照明企業(yè)的規(guī)模也同步擴(kuò)大。21世紀(jì)初期,中國的照明企業(yè)產(chǎn)值達(dá)到億元的企業(yè)寥寥無幾,而目前產(chǎn)值達(dá)到億元以上的的生產(chǎn)企業(yè)不勝枚舉,二十幾億產(chǎn)值以上的企業(yè)也有數(shù)十家。
從產(chǎn)業(yè)集中度來看,中國照明行業(yè)還高度分散。中國照明行業(yè)的主要國際品牌公司包括飛利浦、通用電氣和歐司朗。根據(jù)中國照明電器協(xié)會的資料,目前中國有超過10,000家國內(nèi)品牌公司,但在2010年,前三家國內(nèi)品牌公司的總銷售額還沒有超過中國照明產(chǎn)品總銷售額的5%。
從行業(yè)發(fā)展規(guī)模和企業(yè)發(fā)展規(guī)模以及行業(yè)集中度這三方面來看,過去十年,中國照明產(chǎn)業(yè)應(yīng)該說是高毛利產(chǎn)業(yè)。高毛利產(chǎn)業(yè)往往有一個(gè)共同特性,那就是競爭程度還沒有充分,還進(jìn)入到白熱化程度。沒有充分競爭的行業(yè)通常都不會聚集有更多的人才資源,所以行業(yè)95%以上的老板就不愿意付出更大的努力,不會自覺求變,因此,企業(yè)就會停留在“反正有錢賺”的惰性思維之中。
創(chuàng)新模式?jīng)Q定企業(yè)發(fā)展規(guī)模與速度
我一直都有這樣一種觀點(diǎn):企業(yè)的發(fā)展最大因素在于老板的思維模式和視野,但除此以外,影響企業(yè)發(fā)展速度和規(guī)模的是企業(yè)是否愿意創(chuàng)新、尋求創(chuàng)新。
過去十年,古鎮(zhèn)燈企在做強(qiáng)做大的道路上已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步,很多企業(yè)也充分發(fā)揮了比較優(yōu)勢,成功把握國內(nèi)工業(yè)化、市場化和城市化帶來的市場機(jī)遇,堅(jiān)持內(nèi)涵發(fā)展與外延發(fā)展并重,在做強(qiáng)做大的道路上,取得令人矚目的成就。然而,在創(chuàng)新的道路上還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,跟風(fēng)模式還是非常嚴(yán)重,在與飛利浦、歐司朗等國際化企業(yè)和雷士這樣的企業(yè)相比較還有很大距離。特別是在營銷創(chuàng)新和管理創(chuàng)新上,還是沒有引起足夠的重視,機(jī)制上也缺少突破,品牌建設(shè)和品牌意識還有待提升。
隨著各行各業(yè)的產(chǎn)業(yè)分工發(fā)展,企業(yè)之間的競爭已經(jīng)超越了單個(gè)企業(yè)之間的競爭,更多的表現(xiàn)為供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。在這樣一個(gè)競爭格局當(dāng)中,大規(guī)模應(yīng)用能力、系統(tǒng)化的管理能力就成為企業(yè)必須具備的基礎(chǔ)能力。一些一流企業(yè)之所以能夠成為行業(yè)領(lǐng)先者,就在于其供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié),遵循同一的市場標(biāo)準(zhǔn),彼此協(xié)同,形成了強(qiáng)大的系統(tǒng)化企業(yè)核心能力,相比之下,古鎮(zhèn)許多企業(yè)在快速成長過程中,企業(yè)能力和管理能力還難以真正適應(yīng)大規(guī)模、超大規(guī)模運(yùn)營的需要,創(chuàng)新企業(yè)系統(tǒng)管理水平,構(gòu)建企業(yè)的核心能力,已成為古鎮(zhèn)燈企的當(dāng)務(wù)之急。
所以,要想古鎮(zhèn)的燈飾產(chǎn)業(yè)在未來全球競爭環(huán)境中能夠脫穎而出,就要勇于突破慣性思維和習(xí)慣思維,破除跟風(fēng)模式,樹立創(chuàng)新的發(fā)展理念,采取差異化戰(zhàn)略,廣泛采用虛擬組織、搭建全球化的戰(zhàn)略聯(lián)盟平臺等方法和手段,提高供應(yīng)鏈管理水平,加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè),構(gòu)建產(chǎn)業(yè)一體化管理模式,提高企業(yè)的核心競爭能力。