雷士照明的名企智慧 如何四次完美轉(zhuǎn)型

塑造品牌，自建渠道，掌控產(chǎn)業(yè)鏈，市場(chǎng)全球化……10年持續(xù)轉(zhuǎn)型，雷士換來今天的過冬棉襖！ 

    “暴風(fēng)雨”確確實(shí)實(shí)地來了！ 

    持續(xù)興旺了十多年的照明行業(yè)正經(jīng)受著前所未有的沖擊。除了所有制造行業(yè)都面臨的原材料價(jià)格攀升、人力成本走高、人民幣升值、出口退稅減少等因素外，這個(gè)與房地產(chǎn)息息相關(guān)的行業(yè)，也受到美國次貸危機(jī)和中國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營形勢(shì)變化的影響。中國照明電器協(xié)會(huì)的調(diào)查顯示：2008年，照明行業(yè)70％的企業(yè)處于虧損狀態(tài)，20％的企業(yè)持平，只有10％的企業(yè)贏利。轉(zhuǎn)型的壓力，沉甸甸地壓在每一個(gè)企業(yè)身上。 

    雷士照明似乎是個(gè)例外。這家企業(yè)上半年的國內(nèi)市場(chǎng)銷售實(shí)現(xiàn)了60％的增長，海外市場(chǎng)的增幅更是高達(dá)300％，利潤持續(xù)攀升。同行業(yè)中，似乎沒有風(fēng)頭能出其右者。 

    筆者通過對(duì)這家企業(yè)的深入探訪和研究，發(fā)現(xiàn)它總是在經(jīng)營紅紅火火的時(shí)候主動(dòng)革自己的“命”，在業(yè)內(nèi)普遍沉迷于美好時(shí)光的時(shí)候轉(zhuǎn)型。主動(dòng)出擊的結(jié)果，就是“一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先”。當(dāng)暴風(fēng)雨來臨，它已經(jīng)做好了充分的準(zhǔn)備。 

    雷士照明總裁吳長江的理念是：環(huán)境逼迫下的生死轉(zhuǎn)型，實(shí)力差的小企業(yè)根本轉(zhuǎn)不過來，只能關(guān)門倒閉或者慢慢苦熬。這就像是一個(gè)人，如果預(yù)見不到自己的身體會(huì)出問題，及時(shí)進(jìn)行調(diào)理、強(qiáng)身健體，真正到了癌癥晚期，再怎么努力幾乎都無實(shí)質(zhì)意義。  

產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)階段—兩次轉(zhuǎn)型，脫穎而出 

    2008年剛好是雷士照明成立10周年。 

    1998年12月，在惠州偏僻地段一個(gè)三層樓的簡(jiǎn)易廠房中，雷士照明掛牌營業(yè)。“先市場(chǎng)后工廠，先戰(zhàn)略后營銷”，這是吳長江當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略思想。雷士成立伊始，就把打響自己的品牌作為戰(zhàn)略目標(biāo)，這是中國提出自創(chuàng)品牌的首家照明企業(yè)—當(dāng)時(shí)照明行業(yè)利潤很高，國內(nèi)企業(yè)都是貼牌加工。 

    摒棄傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，在全國范圍內(nèi)打造自己的品牌專賣店，這是雷士發(fā)展史上的首次轉(zhuǎn)型。時(shí)間是1999年。當(dāng)時(shí)，雷士在其他渠道的產(chǎn)品供不應(yīng)求，形勢(shì)一片大好。吳長江不讓客戶交一分錢的保證金，反而貼錢給專賣店做裝修，并對(duì)專賣店實(shí)行全國統(tǒng)籌指導(dǎo)運(yùn)營。很快，雷士的專賣店幾乎覆蓋國內(nèi)所有的地級(jí)市和發(fā)達(dá)區(qū)域的縣級(jí)市，在跨國公司盤踞的中高端照明市場(chǎng)建立了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和品牌形象。這次轉(zhuǎn)型，使雷士既避開了和國際大品牌的正面競(jìng)爭(zhēng)，又和“散、亂、差、弱”的國內(nèi)品牌劃清了界線。 

    而同行業(yè)開始紛紛仿效雷士的“專賣店”經(jīng)營模式時(shí)，雷士又把新突破點(diǎn)聚焦在“隱形渠道”—眾多的家裝公司、工裝公司、設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)師、裝修工、電工，等等。雷士深知，影響照明產(chǎn)品銷量的不僅僅是消費(fèi)者本身，擁有隱形渠道資源，無疑擁有了龐大的間接消費(fèi)群。對(duì)隱性渠道的開拓，讓雷士在強(qiáng)敵面前避實(shí)就虛，從容開拓了自己賴以生存和快速發(fā)展的空間。目前，幾乎60％以上的照明產(chǎn)品尤其是工程用燈的銷量，都是被隱形渠道中的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍所主宰。 

    下一步該怎么走？吳長江的目光落在了經(jīng)銷商身上，便有了雷士發(fā)展史上的第二次轉(zhuǎn)型。吳長江深知，提高經(jīng)銷商能力，就能提高雷士的市場(chǎng)占有率。2004年，雷士取消了以銷量為標(biāo)準(zhǔn)的返利，將對(duì)經(jīng)銷商的補(bǔ)貼與其員工人數(shù)掛鉤，逼迫經(jīng)銷商改變夫妻店經(jīng)營模式，進(jìn)行公司化運(yùn)作。這在經(jīng)銷商隊(duì)伍中掀起了軒然大波，反對(duì)者有之，作假者有之，有的甚至與區(qū)域經(jīng)理聯(lián)合作假。但吳長江想得很清楚：經(jīng)銷商要將事業(yè)做好做大就一定要有團(tuán)隊(duì)，光桿司令再能干，做出的成績也有限。另外，公司化運(yùn)作會(huì)催生經(jīng)銷商的社會(huì)責(zé)任感，給他們帶來更大的壓力，促使他們把雷士的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)，兢兢業(yè)業(yè)地開拓市場(chǎng)。這種人員補(bǔ)貼的形式一直延續(xù)到今天，有些經(jīng)銷商每月以折扣形式拿到的補(bǔ)貼就將近10萬元。隨著雷士產(chǎn)品線的不斷豐富，這次轉(zhuǎn)型的作用日益顯現(xiàn)。強(qiáng)大的渠道銷售力，為雷士坐上中國照明業(yè)的頭把交椅奠定了基礎(chǔ)。  

 渠道運(yùn)營階段—再次轉(zhuǎn)型，強(qiáng)身健體 

    2005年，雷士的專賣店已達(dá)數(shù)千家。吳長江意識(shí)到，單純依靠雷士的管理體系，很難實(shí)現(xiàn)對(duì)專賣店的深度掌控，未來會(huì)出大問題。于是，雷士開始對(duì)專賣店體系進(jìn)行變革，將經(jīng)銷權(quán)集中，管理權(quán)下放，由以前的小區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制和專賣店體系向運(yùn)營中心負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)化，成立省級(jí)運(yùn)營中心，負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)的市場(chǎng)運(yùn)營和管理。這個(gè)過程中，雷士并沒有自建團(tuán)隊(duì)，運(yùn)營中心都選各省會(huì)城市業(yè)績最好的經(jīng)銷商來擔(dān)當(dāng)。這是雷士發(fā)展史上第三次重要轉(zhuǎn)型。 

    這次轉(zhuǎn)型同樣困難重重，“股東強(qiáng)烈反對(duì)，經(jīng)銷商也不高興，行業(yè)內(nèi)都在等著看笑話。”吳長江說。股東們最擔(dān)心的是這種轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)直接面對(duì)客戶時(shí)，有誰不聽話就干掉它，對(duì)企業(yè)不會(huì)造成大的影響，一旦將省級(jí)市場(chǎng)交給大經(jīng)銷商，若出了問題，對(duì)企業(yè)造成的危害可想而知；選出的經(jīng)銷商們也有意見，擔(dān)心自己會(huì)吃力不討好；業(yè)內(nèi)則在質(zhì)疑吳長江：廠商叫板是常有的事，將權(quán)力交給經(jīng)銷商，如何管控？ 

    “我認(rèn)為，管市場(chǎng)和經(jīng)銷商就像管理自己的員工。留住員工要靠薪酬，靠感情，靠事業(yè)，對(duì)經(jīng)銷商也是如此—給他利益，讓他賺錢；跟他交朋友，對(duì)他好好服務(wù)；不斷給他規(guī)劃藍(lán)圖，讓他跟著你走。”吳長江說，“經(jīng)銷商與企業(yè)既有業(yè)務(wù)關(guān)系，也有利益關(guān)系，對(duì)企業(yè)的依存度比員工更高。經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)赜袃?yōu)勢(shì)資源和人脈關(guān)系，更重要的是，業(yè)績好的經(jīng)銷商都有成功經(jīng)驗(yàn)，讓他領(lǐng)頭會(huì)有較好的示范效應(yīng)。這些都是自建分公司無法比擬的。” 

    雷士共在全國各地建立了35個(gè)運(yùn)營中心，在大幅降低渠道運(yùn)營成本的同時(shí)，也把市場(chǎng)牢牢地掌握在自己的手中，同時(shí)牢牢地掌握了自己的命運(yùn)。正是在強(qiáng)勢(shì)渠道的支撐下，2006年，因?yàn)?#8220;無法忍受名目繁多的費(fèi)用和不平等條約”，雷士撤出做了3年的百安居等超級(jí)終端，其行動(dòng)與和國美叫板的格力如出一轍。 

    “2005年在百安居銷售了好幾千萬，不賺反虧，如果沒有前幾次轉(zhuǎn)型，像其他企業(yè)一樣沒有自己的渠道，就沒有今天的雷士。”吳長江說。  

  產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)階段—強(qiáng)勢(shì)轉(zhuǎn)型，強(qiáng)勢(shì)成長 

    2006年，雷士開始了以掌控產(chǎn)業(yè)鏈、市場(chǎng)全球化為目標(biāo)的強(qiáng)勢(shì)轉(zhuǎn)型。 

    打造核心產(chǎn)業(yè)鏈。雷士開始大規(guī)模地投資生產(chǎn)制造，斥資十幾億元，先后在廣東惠州、重慶萬州、山東臨沂、浙江等地籌建了4個(gè)現(xiàn)代化的工業(yè)園，順利完成了國內(nèi)生產(chǎn)基地的戰(zhàn)略部署，總生產(chǎn)能力超過100億元。而在2006年之前，虛擬經(jīng)營是其最重要的運(yùn)營方式。“在毛利高達(dá)50％以上時(shí)，虛擬經(jīng)營沒問題。當(dāng)高成本時(shí)代來臨，利潤空間被不斷壓縮，再搞虛擬經(jīng)營，若品牌不是太強(qiáng)勢(shì)，就離死期不遠(yuǎn)了。”吳長江說。雷士還收購了多家光源和電器企業(yè)，打造了集燈具、光源、電器三位一體的核心產(chǎn)業(yè)鏈。 

    這樣的產(chǎn)業(yè)布局，降低了雷士的物流成本、采購成本和管理成本，使雷士在高成本時(shí)代嘗到了甜甜的果實(shí)。雷士的T4/T5型節(jié)能燈剛上市時(shí)毛利極低，規(guī)模上來后，每年為公司貢獻(xiàn)近600萬元的利潤。這樣的產(chǎn)業(yè)布局，還大大提高了雷士的快速反應(yīng)能力，奧運(yùn)工程招標(biāo)時(shí)，讓企業(yè)兩天內(nèi)拿出指定產(chǎn)品，雷士成了大贏家，拿到了7600萬元的訂單。 

    提高產(chǎn)品附加值。盡管雷士發(fā)展勢(shì)頭良好，但吳長江深知，雷士在研發(fā)環(huán)節(jié)與飛利浦、GE、歐司朗等國際品牌存在較大差距。2007年底，雷士投入上千萬元，在上海成立研發(fā)中心，先后與哈爾濱工業(yè)大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)電光源研究所合作，致力于新型綠色照明產(chǎn)品的開發(fā)和和諧光環(huán)境的營造。這個(gè)中心已于2008年7月8日正式掛牌，由其研制的具有多項(xiàng)專利技術(shù)的光芒系列節(jié)能燈，將于近期上市銷售。 

    以自主品牌大力拓展海外市場(chǎng)。人民幣持續(xù)升值，眾多企業(yè)被迫從外銷轉(zhuǎn)向國內(nèi)，雷士卻把目光轉(zhuǎn)向了海外。2007年10月，雷士首家海外品牌專賣店在馬來西亞吉隆坡正式開業(yè)。“雷士在海外市場(chǎng)的運(yùn)作包括兩方面：一方面，依靠為大企業(yè)做貼牌加工獲取利潤，這部分業(yè)務(wù)雷士已運(yùn)作多年；另一方面，大力推廣自主品牌。雷士在國內(nèi)業(yè)績良好，有些外單做不做都沒太大關(guān)系，這在無形中提升了雷士的談判籌碼。”吳長江說。目前，雷士海外市場(chǎng)的銷售已達(dá)4億多元。 

    為了加速發(fā)展的步伐，2007年7月，雷士與國際照明巨頭GE簽署了為期3年的合作協(xié)議，雷士由此進(jìn)入了GE照明針對(duì)的高端市場(chǎng)，將GE在電光源方面的核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)與雷士在照明燈具方面的核心優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，有效擴(kuò)充了雷士渠道的產(chǎn)品種類和結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大了雷士市場(chǎng)版圖。雷士還從軟銀等多家國際著名的風(fēng)險(xiǎn)投資商融資數(shù)億元，吳長江近期的目標(biāo)是：盡快進(jìn)駐香港聯(lián)交所！ 

    “當(dāng)下看似不利的形勢(shì)對(duì)有實(shí)力的企業(yè)來說卻是最好的機(jī)會(huì)。整個(gè)行業(yè)必將由此洗牌，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境會(huì)得到凈化。強(qiáng)者生存，亂世出英雄。”吳長江笑著說，“如果沒有前期的不斷轉(zhuǎn)型，雷士恐怕也會(huì)像業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)一樣，別說奢求利潤了，企業(yè)能生存，員工有飯吃，就很幸福了。”