“工欲善其事，必先利其器?！蹦撤N程度而言，在邊界上無遠弗屆，在流程上貫穿始終，這樣的信息技術(shù)的有效組合已經(jīng)成為當下CFO們在工具理性范疇內(nèi)對其精益財務(wù)思想的最佳表達方式。

雖然從全球信息技術(shù)商業(yè)化早期的驅(qū)動力中，會計的電算化需求扮演過舉足輕重的作用，這在大獲成功的幾名麥肯錫顧問合著的《軟件業(yè)成功的奧秘》一書中有詳細的描述。不過在隨后噴薄而出的全球信息化浪潮中，標準化的技術(shù)流大行其道，到了2000年前后，幾家主流的信息化廠商以全球財富500強采用其系統(tǒng)的案例數(shù)來作為行業(yè)地位的標志。

然而對現(xiàn)實生活滲透已經(jīng)無孔不入的互聯(lián)網(wǎng)，以摧枯拉朽之勢推動信息化浪潮轉(zhuǎn)回到新一輪螺旋式上升的起點，財務(wù)又不知不覺地開始扮演“動力2.0”的角色，快速部署、業(yè)務(wù)融合、內(nèi)控貫穿與價值創(chuàng)造等等是全新的精益財務(wù)視角下的IT新法則。

為此《首席財務(wù)官》雜志專程赴江蘇徐州和南京兩地，選取傳統(tǒng)的制造業(yè)和時下大熱的文化傳媒行業(yè)的兩個樣本，對全新的財務(wù)驅(qū)動下的信息化視角進行深入剖析。

再造競爭優(yōu)勢

信息化與業(yè)務(wù)的深度融合，正在使徐工集團在競爭優(yōu)勢層面打開全新的空間。

兩個月前，江蘇省經(jīng)濟和信息化委員會在徐工集團工程機械股份有限公司（以下簡稱“徐工集團”）組織召開了徐工集團信息化整體提升工程項目竣工驗收會，由徐州市經(jīng)信委牽頭成立的項目驗收專家組實地查看了徐工數(shù)字化工廠和物聯(lián)網(wǎng)智能運營指揮中心，切身感受信息技術(shù)帶來的企業(yè)整體提升效果。專家們討論后表示，徐工集團通過實施信息化整體提升工程項目，積極推廣和應(yīng)用信息技術(shù)，整體推進信息技術(shù)與管理方式、制造技術(shù)的結(jié)合，建立一流的精益管理平臺，實現(xiàn)制造生產(chǎn)柔性化、管理流程可視化、管理方式網(wǎng)絡(luò)化、運營管理精益化，提升了企業(yè)協(xié)同能力和綜合業(yè)務(wù)處理能力，提高了市場響應(yīng)速度和客戶滿意度，使得企業(yè)的戰(zhàn)略管控水平、企業(yè)整體管理水平及管理手段上了一個新臺階，有效支持了徐工集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

徐工集團CFO吳江龍對《首席財務(wù)官》表示，“信息化整體提升工程項目是徐工集團為實現(xiàn)從戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略經(jīng)營型轉(zhuǎn)變、支持徐工集團快速發(fā)展而啟動的一項信息化管理創(chuàng)新工程。整個集團高度重視，我們這次瞄準的目標是再造競爭優(yōu)勢，因此人、財、物、力的投入也很大，取得的效果也非常明顯?！?/p>

滲入文化

根據(jù)資料顯示，徐工集團的信息化整體提升工程項目自2009年1月開始實施，先后建成七大系統(tǒng)16個模塊，整理物料、BOM、工藝路線數(shù)據(jù)共計220萬條，提煉管理DNA339個，開發(fā)程序1086項，覆蓋14家單位，項目規(guī)模巨大、涉及面廣、系統(tǒng)復雜度高，在實施范圍、深度、周期等方面都創(chuàng)造了制造業(yè)信息化建設(shè)的新標桿。2011年9月該項目被列入國家重點產(chǎn)業(yè)振興和技術(shù)改造項目，獲得國家資金支持1405萬元。項目實施過程中，成果卓著，取得部級管理創(chuàng)新成果2項，發(fā)表核心論文4篇，成功申報軟件著作權(quán)5項，獲得各類信息化榮譽24項，徐工集團被工信部授予2012年度國家級兩化（信息化和工業(yè)化）深度融合示范企業(yè)。

“事實上，徐工集團的信息化起步很早，1996年從四班的MRPⅡ開始第一輪信息化，到了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)剛開始應(yīng)用的1997年，我們的網(wǎng)站也上線了，基本和國內(nèi)信息化浪潮同步。進入2000年后，我們主要側(cè)重于兩化融合的戰(zhàn)略，開始和信息化領(lǐng)域的世界級廠商深度合作?！毙旃ぜ瘓F信息管理部副部長張啟亮回顧徐工集團的信息化歷程如數(shù)家珍。

而事實上，張啟亮是在2008年作為重點引進的信息化人才從徐工重型進入徐工集團總部的，當時正是徐工集團的信息化整體提升工程項目開始發(fā)力之際。

“徐工集團新一屆管理團隊從2000年開始，更注重從文化角度打造徐工的核心競爭力，這個主要就是價值導向，即做任何事情都要有創(chuàng)造價值的需求。”吳江龍從CFO的視角來審視信息化給徐工集團帶來的變化，“在企業(yè)動態(tài)運營中，資源如何配置必須要有一個主線。所以全面預(yù)算管理就成為整個企業(yè)管理運營的主線，它的落地需要一個體系去執(zhí)行和完善。從人的角度來說，比如說分、子公司CFO委派制，我們發(fā)現(xiàn)時間長了也有麻木的傾向；從體系健全的角度來說，工具制度和流程越來越重要，而且控制的需求日益強烈；最后從以往全面預(yù)算管理的這條運營軸線所反映出的問題在于，反應(yīng)的速度、精細度、顆粒度都不夠。而信息化是解決這些問題的一個集成應(yīng)用，比如以往的審批是通過人來審批，現(xiàn)在通過信息系統(tǒng)設(shè)定審批的權(quán)限，這個簡單的變化使得管理的有效性迅速提升?！?/p>

“從進程上看，到了2011年我們所有的信息孤島就集成完畢。這一步對于徐工集團走向國際化運營是非常重要的，因為這意味著我們提煉出一個很好的管理DNA，可以快速復制，而且把徐工集團周身的經(jīng)脈全部打通了。”張啟亮也從文化上高度評價了信息化給徐工集團帶來的深遠影響。

在吳江龍看來，兩化融合使得徐工集團的國際化已來到臨界點。按照徐工集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，2012年實現(xiàn)營業(yè)收入1000億元之后，到2015年進入世界工程機械行業(yè)的前三強，營業(yè)收入預(yù)計達到3000億元。因此其大規(guī)模走向國際化已經(jīng)箭在弦上。

其實，從表現(xiàn)形式上看徐工集團信息化之所以得以滲入文化，關(guān)鍵還是在于IT與業(yè)務(wù)的高度集成與融合。之前在徐工重型有著豐富IT實施經(jīng)驗的張啟亮對于這一點有著清醒的認識，“IT與業(yè)務(wù)的融合一定要真正解決兩張皮的問題。盡管之前從流程上看，似乎兩者是同步的，但現(xiàn)實運營中往往所有的信息都是不匹配的，IT系統(tǒng)里的信息普遍都是延后的。所以我們又上了條碼系統(tǒng)和RFID，這些技術(shù)對于信息的實時采集起到了至關(guān)重要的作用，也使得IT與業(yè)務(wù)融合的最后一個鴻溝得以彌合?！边@一變化，用張啟亮的話來說，就是“解決從混合物到化合物”的過程。

內(nèi)控導向

徐工集團的歷史最早可以追溯到1943年的魯南第八兵工廠。經(jīng)過近70年的不斷創(chuàng)新與發(fā)展，2012年徐工集團成為中國工程機械行業(yè)首個千億級企業(yè)。目前徐工集團位居世界工程機械行業(yè)第五位，中國制造業(yè)百強第49位，中國機械工業(yè)百強第四位，中國工程機械行業(yè)排名第一，是中國工程機械行業(yè)規(guī)模最大、產(chǎn)品品種與系列最齊全、最具競爭力和影響力的大型企業(yè)集團。其產(chǎn)品暢銷全世界158個國家和地區(qū)，出口創(chuàng)匯始終保持全行業(yè)第一。汽車起重機、裝載機、壓路機、平地機等產(chǎn)品連續(xù)十幾年出口額保持行業(yè)首位，其中汽車起重機、大中型壓路機年銷量位居世界第一。同時公司九大主機、三大基礎(chǔ)零部件市場占有率也名列國內(nèi)第一。徐工集團從2006年開始到2012年，連續(xù)六年以營業(yè)收入超百億元增長的驚人速度實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

“到了徐工集團這樣一個運營規(guī)模，內(nèi)部控制體系的建設(shè)已經(jīng)是一個關(guān)乎全局的問題了。而內(nèi)控體系的有效性，又和CFO的角色定位有著千絲萬縷的關(guān)系?！北煌幸暈閷W者型CFO的吳江龍對此有著頗多的感觸和精深的研究。有一次監(jiān)管機構(gòu)舉辦有關(guān)上市公司內(nèi)控建設(shè)的會議，吳江龍看到與會的上市公司內(nèi)控負責人的職務(wù)五花八門，粗略一數(shù)，大概有20多個不同的職務(wù)，之后吳江龍進行主題發(fā)言的時候?qū)Υ烁锌f千?！拔宀课掳l(fā)的內(nèi)控指引等文件都是很好的，不過沒有指定企業(yè)落地的責任人，是一個比較明顯的硬傷?！?/p>

去年底，吳江龍牽頭負責的“基于全價值網(wǎng)動態(tài)立體內(nèi)控體系建設(shè)與實踐”的研究課題，榮獲了中國總會計師協(xié)會評審的一等優(yōu)秀獎勵。吳江龍在這一研究課題中系統(tǒng)地闡述了其全價值網(wǎng)視角下的內(nèi)控價值觀與方法論：

1、一切價值創(chuàng)造活動均應(yīng)納入內(nèi)部控制范圍，就內(nèi)控談內(nèi)控只是一般企業(yè)，就價值網(wǎng)談內(nèi)控、就動態(tài)談內(nèi)控是卓越企業(yè)；

2、一切活動都要按照規(guī)范做，重點做好內(nèi)控制度建設(shè)，規(guī)范主要業(yè)務(wù)流程；

3、一切活動都要遵守企業(yè)內(nèi)部規(guī)律，企業(yè)目標不同、戰(zhàn)略不同，必然帶來控制模式的不同，要按企業(yè)金字塔，從戰(zhàn)略開始分析、研究；

4、徐工是國有控股較高的公司，一定要結(jié)合徐工內(nèi)控特色，選用適宜的管理工具；要利用信息系統(tǒng)，控制關(guān)鍵活動，要完善監(jiān)督機制。

因此在推進IT與業(yè)務(wù)充分融合的過程中，徐工集團的信息化也突出體現(xiàn)了內(nèi)控視角。

“為什么很多公司的內(nèi)控建設(shè)最終只是收獲了一堆完美的制度？這說明國內(nèi)內(nèi)控制度存在一定的缺陷，我們照搬過來的內(nèi)控制度奠基于英美法系的判例法原則，因此其內(nèi)控體系越運轉(zhuǎn)越強大，具有自主優(yōu)化的功能。而國內(nèi)卻立足于事先設(shè)計一套盡可能完美的制度，這樣既耽誤了實施效率，又導致在實施中不能及時處理新的問題。而信息化能夠在相當大的程度上彌補這個問題?！眳墙垖τ贗T為內(nèi)控帶來的價值給與了充分肯定。

順著這一定位，徐工集團牽手甲骨文公司于2012年4月開始啟動了徐工集團全面預(yù)算管理的信息化項目。吳江龍認為，通過本次全面預(yù)算管理項目的實施和運行，將構(gòu)建徐工集團從戰(zhàn)略規(guī)劃到計劃、計劃到預(yù)算、執(zhí)行監(jiān)控到分析、分析到考核評價的集團閉環(huán)管理體系，從而保障預(yù)算管理真正成為落實集團發(fā)展戰(zhàn)略的有效工具；預(yù)算管理具有較強的可操作性，充分發(fā)揮集團“一體化”運營優(yōu)勢；預(yù)算管理的科學性、規(guī)范性、有效性，為實現(xiàn)“千億元、國際化、世界級”奠定基礎(chǔ)。

云端機會

“企業(yè)的生命周期實際上是設(shè)計出來的。這幾年我們看到，轉(zhuǎn)型升級是個很熱的詞，但它成功的標志是什么？比如我們國內(nèi)機械制造類公司在海外并購的那些企業(yè)，產(chǎn)品和技術(shù)是非常好的，但其產(chǎn)品就是因為不適應(yīng)新經(jīng)濟(310358)體而陷入困境的。所以我們轉(zhuǎn)型升級就是要適應(yīng)新經(jīng)濟的要求，這其中信息化是一個必不可少的條件要素?！眳墙堉赃@么說，恰恰是因為徐工集團的信息化應(yīng)用已經(jīng)開始觸摸到新經(jīng)濟的“云端”。

按照徐工集團內(nèi)部的統(tǒng)一說法，其信息化建設(shè)又被稱為“一三六”工程。“一”代表的是一個統(tǒng)一的平臺?！叭贝淼氖侨龑庸芸?，即徐工集團、徐工機械(000425,股吧)，還有子公司以及海外部門?！傲眲t是六大平臺：第一個是物聯(lián)網(wǎng)；第二個是商業(yè)智能；第三個是電子商務(wù)；第四個是企業(yè)的私有云；第五個是數(shù)字化功能；第六個就是管理信息化功能。

而這其中，始于五年前的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，為徐工集團的信息化在云端上提供了前所未有的機會。事實上，徐工集團在上世紀90年代便開始了相關(guān)應(yīng)用的探索，只是那時候還沒有物聯(lián)網(wǎng)的概念。2008年，徐工聯(lián)合中國移動成立了工程機械領(lǐng)域的第一家物聯(lián)網(wǎng)研究中心，去年3月，徐工開始構(gòu)建專屬的物聯(lián)網(wǎng)，主要用于產(chǎn)品的管理和售后服務(wù)。

作為國內(nèi)首家物聯(lián)網(wǎng)落地企業(yè)之一，徐工集團目前不僅實現(xiàn)了對車輛位置監(jiān)控、運行狀態(tài)監(jiān)控、遠程鎖車控制，在生產(chǎn)線上還實現(xiàn)了零庫存、按生產(chǎn)節(jié)拍供貨。通過物聯(lián)網(wǎng)，客戶服務(wù)中心能夠提供主動式服務(wù)，通過電話短信等糾正客戶的不規(guī)范操作、提醒必要的養(yǎng)護操作、預(yù)防故障的發(fā)生，客戶也可以在徐工各地辦事處的駕駛模擬器上進行各種機械的操作培訓，而不必前往總部。甚至于借助安裝在產(chǎn)品中的“黑匣子”，徐工集團的客戶維護部門可以幫助客戶管理車輛運營成本、尋找工程商機等延伸服務(wù)?！斑@樣的云端服務(wù)在未來完全是可以收費的，那樣的話，我們IT部門就可以成為一個盈利部門?！睆垎⒘劣X得這給IT部門帶來了全新的想象空間，“云端服務(wù)能力能夠幫助徐工集團完成現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型，我們將從制造型企業(yè)，逐漸向制造服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，最終成為服務(wù)制造型企業(yè)。這些年大致算下來，我們累計IT投入在2億元到3億元，但是實現(xiàn)的價值遠遠超過了這個投入，絕對物超所值，最重要的收獲就是在價值創(chuàng)造能力上。”

同時在關(guān)鍵的生產(chǎn)領(lǐng)域，徐工集團已經(jīng)實現(xiàn)了關(guān)鍵數(shù)控設(shè)備及大型加工中心和研發(fā)設(shè)計系統(tǒng)的集成，能夠?qū)崟r掌握生產(chǎn)狀態(tài)，自動監(jiān)控和記錄設(shè)備狀況，對車間現(xiàn)場進行網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控和可視化管理。通過生產(chǎn)能力平衡系統(tǒng)、配送系統(tǒng)、看板管理、制造執(zhí)行系統(tǒng)的全面集成，基本實現(xiàn)了生產(chǎn)過程的自動化管理和控制，增強了生產(chǎn)管理的科學性和靈活性。

“盡管我們在全力推進轉(zhuǎn)型，但制造作為立身之本，不斷提高制造效率是我們在這個領(lǐng)域永恒的一個管理主題?！痹趨墙埧磥?，效率的量變累計最終將帶來競爭力的質(zhì)變，“當然我們在云端服務(wù)的一些嘗試，有可能會打開徐工集團下一輪增長的空間，這也是兩化融合在戰(zhàn)略層面引發(fā)的正向價值。”

書山有路“e”為徑

IT技術(shù)浪潮不僅沒有沖擊鳳凰傳媒(601928)的既有優(yōu)勢，反而成為其多元化擴展的立足之基，同時也成為集團管控的利器。

6月底，A股傳媒板塊的龍頭——江蘇鳳凰出版?zhèn)髅焦煞萦邢薰荆ㄒ韵潞喎Q“鳳凰傳媒”）發(fā)布公告：公司作為有限合伙人投資人民幣3000萬元參與設(shè)立上海泰來仁智投資中心(有限合伙)專項投資杭州勒卡斯廣告策劃有限公司(以下簡稱“目標公司”)。該有限合伙共募集1億元人民幣，持有目標公司普通股股權(quán)25%。耐人尋味的是，此次鳳凰傳媒投資的目標公司是一家當下非常時髦的“大數(shù)據(jù)概念”公司，專注于大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)挖掘，客戶包括寶潔、英菲尼迪、寶馬等大公司。根據(jù)增資協(xié)議，此次鳳凰傳媒的增資資金主要用于兩方面：首先是加強目標公司的戰(zhàn)略布局，積極拓展電信、航空、金融、郵政等客戶，從汽車、快消等行業(yè)成功轉(zhuǎn)型為多行業(yè)數(shù)據(jù)營銷；其次將用于建設(shè)吳江數(shù)據(jù)中心，進一步提升對大數(shù)據(jù)存儲、分析和使用一體化的能力。

“近兩年業(yè)界多有討論互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)出版?zhèn)髅綐I(yè)的沖擊，但是隨著我們對信息化工具的日益了解和運用，我們發(fā)現(xiàn)其對于鳳凰傳媒轉(zhuǎn)型的正面幫助遠遠大于沖擊?！眲倓偤图坠俏墓尽⒌虑陂_完財務(wù)管理信息平臺建設(shè)項目會議的鳳凰出版?zhèn)髅焦煞萦邢薰矩攧?wù)總監(jiān)吳小毓充滿信心地表示。

浴火資本

鳳凰傳媒最早的起源可以追溯到1953年組建的江蘇人民出版社。2001年9月在江蘇省出版總社的基礎(chǔ)上成立江蘇出版集團，之后更名為鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F，集圖書、報刊、電子音像、網(wǎng)絡(luò)等出版物的出版、印制、發(fā)行、物資供應(yīng)、對外貿(mào)易于一體，無論從規(guī)模還是效益角度上看均堪稱中國出版行業(yè)的龍頭企業(yè)。

“我們當年改制上市的時候，走得還是很快的，這么多家有歷史的出版社一下子整合在一起，形式上的整合很快就做好了，但整個管理體系的整合就不是一蹴而就的了。”伴隨江蘇出版業(yè)一路轉(zhuǎn)型到鳳凰傳媒成功上市，工作了近30年的吳小毓非常清楚這其中帶來的挑戰(zhàn)，“上市是個革命性的變化，大到公司治理，小到財務(wù)合規(guī)，都是我們需要重新梳理和構(gòu)建的。所以我們從上市以后就一直在研究如何實現(xiàn)財務(wù)管理體系的再造，在這個起點高度上全新部署財務(wù)信息化平臺，顯然是其中一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略舉措?！?/p>

在吳小毓看來，財務(wù)管理信息平臺建設(shè)項目有著內(nèi)外部兩大驅(qū)動因素：一是外部監(jiān)管趨嚴，披露要求不斷提高；二是內(nèi)部控制要求加強，對支持管理決策的財務(wù)數(shù)據(jù)要求及時、準確，縮短編報時間，提高信息披露實效。

“相對而言，出版是典型的輕資產(chǎn)行業(yè)，而且在業(yè)務(wù)表現(xiàn)上往往是一個個獨立的項目，因此精益財務(wù)管理的能力是鳳凰傳媒作為行業(yè)龍頭必須要建設(shè)的，信息化是目前最契合的工具。”對此鳳凰傳媒的管理層也形成了比較強的統(tǒng)一認識，這對于吳小毓的具體工作展開帶來了強勁的動力。

自2012年8月15日啟動項目起至現(xiàn)在，鳳凰傳媒財務(wù)管理信息平臺建設(shè)項目已經(jīng)進行了近一年的時間。在公司總經(jīng)理親自掛帥的項目指導委員會和實施領(lǐng)導小組的指揮協(xié)同下，項目組克服了時間緊、任務(wù)重的壓力，在經(jīng)歷了需求調(diào)研及梳理優(yōu)化、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)搭建、系統(tǒng)測試階段后，系統(tǒng)實施工作目標已經(jīng)全部實現(xiàn)，并于2012年12月22日順利上線，目前正處于正常運行階段。

“剛才我談到了鳳凰傳媒下屬很多出版社都是有著悠久歷史的，因此也都有著各自財務(wù)管理的方法論。所以在這個平臺的建設(shè)上，一定要遵循求大同的原則，這就需要做好扎實的需求調(diào)研。我們大概花了不到兩個月的時間，整個項目組收集了共計100余家單位的1099張表單資料；分別對32個訪談單位（涵蓋江蘇、海南、北京等地）、102人次進行了業(yè)務(wù)方案訪談溝通，最終才得以在兼顧各個板塊個性化特點的基礎(chǔ)上，梳理出鳳凰傳媒的規(guī)范化、標準化的財務(wù)報表合并系統(tǒng)及財務(wù)分析系統(tǒng)的需求。這個基礎(chǔ)打牢之后，后續(xù)的推進才能得以順利進行?！眳切∝拐J為把問題解決在未發(fā)生之前是財務(wù)管理信息平臺日后上線運行的關(guān)鍵保障。

鳳凰傳媒財務(wù)報表合并系統(tǒng)及財務(wù)管理分析系統(tǒng)上線運行后，先后經(jīng)過了2012年年報的預(yù)合并；2012年年報審計后的年報正式合并；2013年1月、2月、4月、5月的月度合并；2013年一季度的季度合并及各次合并后對應(yīng)的年度分析、季度分析及月度快報分析，目前財務(wù)報表合并系統(tǒng)及財務(wù)管理分析系統(tǒng)上線運行穩(wěn)定，完全實現(xiàn)了項目既定的各項目標。對此吳小毓非常自豪。

梧桐新枝

已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)跑者的鳳凰傳媒“十二五”的戰(zhàn)略定位是：成為全國文化產(chǎn)業(yè)重要的戰(zhàn)略投資者。發(fā)展目標是：在“十二五”期間確保實現(xiàn)總量翻番，銷售收入超200億元，凈資產(chǎn)超200億元，總市值超400億元，成為在中國出版業(yè)具有一流實力和競爭力、在國際出版業(yè)具有較強開拓力和影響力、在集團內(nèi)部充滿活力和創(chuàng)造力的大型文化產(chǎn)業(yè)集團，成為全國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主要力量。

顯然鳳凰傳媒“十二五”目標的實現(xiàn)，從外延增長的路徑上看，無外乎一個是業(yè)態(tài)空間的擴展，另一個是經(jīng)營空間的擴展。

“我們現(xiàn)在的定位是為客戶提供包括文化創(chuàng)意、文化產(chǎn)品生產(chǎn)、流通、交易，文化科研、中介、文化地產(chǎn)等多業(yè)態(tài)全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，因此數(shù)字技術(shù)將是穿起這些獨立業(yè)態(tài)‘珍珠’的項鏈?！眳切∝拐J為IT技術(shù)帶來的不僅僅是管理水平的提升，更打開了鳳凰傳媒下一階段的想象空間。

從鳳凰傳媒資產(chǎn)最密集的文化消費綜合體（文化MALL）來看，其業(yè)態(tài)未來將成為區(qū)域文化消費主場所，承擔部分政府公共文化服務(wù)需求，并衍生文化商業(yè)模式和消費業(yè)態(tài)。而鳳凰傳媒強大的拿地成本優(yōu)勢、政府扶持優(yōu)勢，使得其正致力于成規(guī)模跨區(qū)域建設(shè)文化MALL；目前已經(jīng)在江蘇、安徽等地布局九個文化MALL項目，蘇州項目將于今年三季度開業(yè)?！拔覀兊捻椖縿偤米湓诖竺ΧΦ恼\品書店對面。”吳小毓不經(jīng)意之間透露出鳳凰傳媒對于自身經(jīng)營能力的強烈自信。

更令業(yè)界與投資者驚訝的是，鳳凰傳媒對于數(shù)字出版的理解與運用已經(jīng)迅速走到了全國的前列。鳳凰傳媒數(shù)字化建設(shè)主要體現(xiàn)在資源數(shù)字化、數(shù)據(jù)庫建設(shè)、多媒體出版、移動閱讀、視頻點播、網(wǎng)游出版、動漫出版、在線付費服務(wù)、數(shù)字印刷等，去年已經(jīng)有多個項目開始贏利，全年毛利近億元，其中職教虛擬實訓軟件利潤突破2000萬元。

而在產(chǎn)業(yè)鏈擴展方面，鳳凰傳媒同樣走在了同業(yè)前面。首先是嘗試打造以物流、發(fā)行、零售為一體的“中國書業(yè)第一網(wǎng)”，2012年鳳凰新華書業(yè)北京發(fā)行中心揭牌，這標志其全國大中盤建設(shè)取得實質(zhì)性突破；其次，通過并購戰(zhàn)略實現(xiàn)向新媒體的布局，其充足的資金儲備也將保證公司在影視產(chǎn)業(yè)鏈（大股東旗下已有傳奇影業(yè)）、網(wǎng)游產(chǎn)業(yè)和數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)中進行大規(guī)模并購投資。

同時鳳凰集團開啟了海外拓展的步伐。2012年4月的倫敦書展上，鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F第一個海外子公司——鳳凰傳媒國際倫敦（有限）公司揭牌。僅僅過了四個月，鳳凰傳媒倫敦公司就在英國艾塞克斯郡啟動了中國首個海外數(shù)碼印刷基地。在一年后的2013倫敦國際書展上，鳳凰倫敦公司的業(yè)務(wù)迅速從印刷、國際文化交流活動，拓展至出版領(lǐng)域。今年4月15日，鳳凰集團旗下香都出版公司在倫敦國際書展開幕日揭牌。該公司當日與英國著名的Scala出版社舉行了首個業(yè)務(wù)簽約，宣布將聯(lián)合出版50卷大型系列叢書《從博物館看中國文化》。

“一方面鳳凰傳媒的業(yè)態(tài)越來越豐富，另一方面經(jīng)營的地域空間也越來越廣闊，同時我們在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)的出版人項目負責制又賦予了其很大的決策空間，這對于集團財務(wù)管控提出了更高的要求，因此我們對于業(yè)務(wù)活動的支撐能力就更要依賴于這個財務(wù)信息化平臺的持續(xù)優(yōu)化能力?！眳切∝姑翡J地抓住了這次信息化平臺建設(shè)對于財務(wù)角色轉(zhuǎn)換的契機。

如今這一管理分析系統(tǒng)的數(shù)據(jù)挖掘與分析，已突破部門和分、子公司限制，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的多維度、多種方式的動態(tài)提取和分析?！氨热缥覀兊墓芾眈{駛艙、KPI儀表盤監(jiān)控，不僅僅是鳳凰傳媒管理層能看到，更重要的是讓這些決定著每個項目盈利水平的出版發(fā)行的單位領(lǐng)導能夠看到，這樣一來我們財務(wù)體系的主要工作就從事后監(jiān)督變成了事中和事前監(jiān)管，真正起到了業(yè)務(wù)伙伴的作用?！边@正是吳小毓最看重的一點。