|
在職場上我們發(fā)現(xiàn)，很多上班族每天哀聲嘆氣，老是埋怨老板跟他不對盤，天天找他麻煩。分析其原因，很多是因為雙方的溝通出了一些問題，如果能從心理層面下手，了解老板內(nèi)心深處的感覺，或許有機(jī)會進(jìn)一步改善。 如何著手呢？了解與運用溝通分析理論中的「心理地位」，可以提供大家一些幫助。所謂心理地位是指與他人的交往過程中，自己對自身的感覺好不好，以及對別人的感覺是如何？而這是影響一個人對其他人所持態(tài)度的重要關(guān)鍵。 心理地位共有四種：  第一種是我覺得你很好，同時也覺得自己很好。擁有這種心理地位的人，基本上是一個擁有自信、態(tài)度積極的人；第二種是我覺得自己很好，但覺得他人不好。這種心理地位的人，多數(shù)具有優(yōu)越感，態(tài)度傲慢，容易讓人退避三舍。 第三種是我覺得我不好，但你也沒有好到哪里去。這種心理地位的人，常認(rèn)為前途茫茫，所有努力都是白費。 第四種是我覺得你很好，但覺得自己不夠好。這種心理地位的人，基本上較自卑，常常自我壓抑，很容易從人群中退縮。 上班族可以透過觀察主管與他人的談話內(nèi)容及語氣，以及其姿勢、動作及臉部表情等行為語言，來了解主管可能的心理地位。例如，在溝通一項改變時，有信心的主管，從雙贏的角度傳達(dá)訊息；有優(yōu)越感的主管，則是會權(quán)威地要你服從及接受；具自卑感的主管，希望趕快結(jié)束談話；前途無望的主管，則表現(xiàn)出有沒有改變都無所謂的態(tài)度。 若是我們能對自己的主管更加理解，在溝通之前就能夠有所準(zhǔn)備，在溝通時，就能夠采取較適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)方式。例如，對于自卑及前途茫茫的主管，可以表現(xiàn)出更多關(guān)心、幫助和照顧的行為，覺得其需求比自己的需要更重要。對于有信心的主管，則表現(xiàn)出客觀和理性與尊重對方的態(tài)度。 如果想要提高工作績效，溝通效率提升應(yīng)是關(guān)鍵之一。因此，除了如何了解主管具有何種心理地位，給與適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，協(xié)助其理性溝通，同時不斷改進(jìn)自己的心理地位，往你好、我也好的心理地位邁進(jìn)，相信絕對有助于公司整體效率的提升。讀者不妨試試看！ 善于時間管理，以事半功倍 所謂「一日之計在于晨，一年之計在于春」，這句話，總是在每年年初提醒我們要記得規(guī)劃未來，免得馬齒徒長而一事無成。不過，規(guī)劃是一件事，執(zhí)行又是另外一件事，所謂計劃趕不上變化，每到年底做檢核時，才發(fā)現(xiàn)有許多意外的事情插進(jìn)來，結(jié)果還是一事無成。 這樣的情境為何在實務(wù)中不斷上演？其中一個主要原因應(yīng)該是時間管理出了問題。事實上，在職場里，不管你是一個基層員工、中階主管抑或是高階領(lǐng)導(dǎo)人，時間管理若出了問題，那么，相信在年末績效評比時，你將只有疲勞與苦勞，很難獲得高績效的功勞。 那么，如何做好時間管理呢？首先，應(yīng)該列出所有工作項目清單，做好優(yōu)先級的管理。基本上，透過清單及優(yōu)先級的整理，不僅可掌握工作的全貌，也可藉此機(jī)會厘清及整合相關(guān)的工作項目，性質(zhì)相似的可歸類在一起，以便做更有效率的執(zhí)行。 其次，可運用相關(guān)的時間管理方法，讓自己了解個人對時間的運用與分配的現(xiàn)況與期望，例如，時間管理矩陣。時間管理矩陣是美國艾森豪威爾將軍用來做時間管理的工具，其主要是透過「重要」與「緊急」兩個指標(biāo)，將所要處理的事情，各別放入四個象限中，以分清楚輕重緩急及優(yōu)先級。 在這矩陣中的第一象限是重要且緊急的事情，例如，計算機(jī)服務(wù)器當(dāng)機(jī)，公司運作停擺；第二象限是重要但不緊急的事件，如公司的長期發(fā)展規(guī)劃；第三象限為既不重要也不緊急，例如聊天、看報紙等；第四象限是不重要但很緊急，例如，非預(yù)期的訪客。（參見圖3-12-1） 讀者可試著透過此一工具記錄自己在工作日、工作周及工作月，所有的時間在各象限的分配，以了解自己運用時間的實際狀況。根據(jù)研究，大部分的人都認(rèn)為自己花比較多的時間在重要事情上，但事實上，大多數(shù)的時間往往被緊急但較不重要的事情所占用，而且，并未完全或盡可能的將時間與精力用在重要的事。而在了解實況之后，可做期望規(guī)劃，從落差中去尋求改善之道。 再者，為了有效運用時間，一定要懂得適時且勇敢地說NO。對于突如其來的訪客或電話、無聊邀宴、不必要的會議，都應(yīng)該有勇氣拒絕。 而且盡管再忙，都應(yīng)該每周留給自己一段可以不受打擾的時間，專心地思考或研究一些問題…… |
|
|
