過去十年，中國的消費品市場經歷了爆炸式增長，首次購買者是主要推動力，也就是那些渴望擁有以前買不到或買不起的消費者。如今，中國人被極大豐富的消費品包圍著，初次購買對企業(yè)的重要性正在削弱。那么，下一個增長源泉在哪里？

麥肯錫對中國城市消費者的一次調研顯示了市場的快速轉變。2010年，增加開支的消費者中有20%屬于首次購買。2011年該比例降至5%。比如說，幾乎所有的城市居

民都擁有了冰箱和洗衣機。手機更是普遍，意味著手機銷售的增長幅度正逐漸下降。

可以肯定的是，對于一些大宗高價商品和奢侈品，首次購買的增長空間仍然可觀，比如大多數(shù)小汽車在很大程度上依賴初次消費者。但在日用、白色家電等大眾品類商品，企業(yè)如何才能繼續(xù)保持兩位數(shù)的增長？

其一，培養(yǎng)中國人熟悉陌生商品，如麥片。幾年前，多數(shù)中國人并不熟悉織物柔順劑和純果汁，今天，超過半數(shù)的城市家庭會購買它們。還有維生素和營養(yǎng)物質補充劑——美國安利公司上世紀90年代在中國推出紐崔萊產品之前幾乎是不存在的——現(xiàn)在它坐擁價值65億美元的龐大市場。

其二，基于城市群的擴張。某些品類的滲透率在富裕城市已經很高，但在中國政府大力發(fā)展的欠發(fā)達城市仍有相當大的市場空間。以個人護理品為例，15%成都城市群的消費者（包括成都、綿陽和內江等欠發(fā)達城市）是從去年才開始使用這類商品。而在杭州城市群，包括杭州、臨海和金華，此類消費者僅占比1%。
這一點很重要，因為許多跨國公司至今仍關注少數(shù)幾個“一線”富裕城市。因此，應盡快向其他城市擴張 。康師傅是中國最成功的食品飲料生產商之一，它下屬500多個銷售公司以及100多個物流倉庫。這幫助康師傅有效將其品牌的知名度轉化成消費者實際的購買行為—約80%聽說過康師傅茶飲料的被訪者購買過。而同類競爭者這個轉化率一般在55%左右。

最后，當首次購買的增長空間十分有限時，企業(yè)就需要改變戰(zhàn)略。例如鼓勵消費者購買更多同類產品、增加購買頻率或數(shù)量、抑或買更貴的產品。

乳業(yè)公司蒙牛就是這樣的例子。2005年，超過85%的中國消費者成為蒙牛的用戶，因此蒙牛將其營銷口號從“一天一杯奶”改為一天三杯，并推出諸如早餐奶、晚間奶，以及比普通系列貴一倍的特侖蘇。五年之間，其銷售收入增長到三倍，約合45億美元。

沒有人質疑中國市場的巨大增長潛力，同時很清楚的是，奉行全國統(tǒng)一的戰(zhàn)略行不通。有時候增長依靠獲得更多的新消費者，有時是說服老客戶買得更多或買得更貴。因而企業(yè)必須把握今天最佳的增長機遇，同時對自身進行準確定位，從而對掌握的資源優(yōu)先排列，如此才能制定出精準的營銷戰(zhàn)略。

作者簡介：

安宏宇(Yuval Atsmon)是麥肯錫上海分公司董事，馬思默(Max Magni)是香港分公司董事。