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雖說業(yè)績與能力也成正比，業(yè)績越高，證明能力越好，但站在管理者上看，能力的高低直接取決于你個人的管理能力，并非業(yè)績的高低，而許多職場人又都否認這一個事實，因為大家始終相信，只有一個在你帶領的團隊達到公司的業(yè)績了，才是有能力之人，才會被企業(yè)升職。 一位教授在給EMBA學員講課時，指出人力資源管理的一個基本原則是“晉升看能力，獎勵看業(yè)績”。他認為，晉升主要考察人的能力和崗位的匹配程度，所以應該看能力；業(yè)績卻反映出員工對公司做的貢獻，所以應該根據業(yè)績對員工進行獎勵。如果只按業(yè)績進行晉升，被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力，進而產生彼得效應，即被升職的員工在新的崗位上不能產生與過去一樣輝煌的業(yè)績。 而事實也如此，如果一個員工在這個月里拿到的業(yè)績是很高，上萬，但在下個月的業(yè)績也只有兩三千，那么企業(yè)還會考慮將他升職為經理或是主管級別嗎?有些公司是會，但更多公司為了以后的發(fā)展，也是不會輕意去升只是眼前得到更好業(yè)績員工的職。 Lazear在1981年提出了關于晉升的“競賽理論”，即所謂的“晉升看業(yè)績”。他將企業(yè)內部員工之間的競爭描述為一場體育比賽，獲得勝利的員工將得到晉升，獲得高工資?！案傎惱碚摗痹诘玫胶芏鄬W者青睞的同時，也招致了很多批評。 “升職看業(yè)績”往往導致企業(yè)選擇動手能力強、技術過硬的員工去擔任需要較強人際交往能力的管理工作。對于企業(yè)本身而言，給一個科技專家一個大的科研項目所產生的效益，往往比給他一個行政職位要大得多。以業(yè)績?yōu)閷虻臅x升方式以員工在前一工作崗位上的表現來預測他將來的表現，通常會導致將操作技能最優(yōu)的員工晉升為中層管理者，從事需要很強人際交往能力的工作，而將最擅長溝通的中層管理者晉升為高層管理者，從事決策性工作，容易造成“工作與特長錯位”的現象。 “升職看能力”、“升職看業(yè)績”兩個原則都被我們否認了，那么所謂的升職到底是看什么的？職業(yè)專家告訴你的是，這兩者都有他們存在的優(yōu)勢和缺勢，具體執(zhí)行是看在什么樣的情況下更為合適。以能力為導向的晉升方式則直接以員工將來所在崗位要求的素質和能力來考察員工是否能夠勝任。從人崗匹配原則和對企業(yè)人才的充分利用方面來講，這種晉升方法具有明顯優(yōu)勢。 激勵的導向 相對獎金而言，晉升對員工激勵的導向作用更大，因為晉升不僅意味著工資的增加，還是能力和身份地位的體現。在績效管理中，表現最好的員工理應得到最有價值的獎勵。因此，晉升作為激勵的一種手段，以業(yè)績?yōu)閷蛞彩欠?A href="http://www./LT/%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB.HTM" target=_blank>績效考核理論的，可以產生積極的導向作用，培養(yǎng)向優(yōu)秀員工看齊的積極向上的企業(yè)文化精神。 但以能力為導向的晉升，員工不再將業(yè)績作為最重要的目標，他們會努力讓主管覺得他們有管理才能，或者熱衷于同主管領導搞好“關系”。同時，本來工作積極性很高卻晉升無望的員工可能變得消極怠工，如果有條件甚至會選擇離開企業(yè)另尋發(fā)展空間。 對企業(yè)戰(zhàn)略的影響 以業(yè)績?yōu)閷虻臅x升方式容易造成管理者為爭奪稀缺的職位，主要著眼于短期戰(zhàn)略或者本部門目標的實現，部門之間缺乏溝通、相互配合的協作精神，忽視企業(yè)整體的長期戰(zhàn)略。以能力為導向的晉升方式則是著眼于企業(yè)未來崗位的需求來選拔和配置人才資源，有利于企業(yè)整體的長期戰(zhàn)略的實現，有效地提升企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?BR> 所以，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮，按能力晉升優(yōu)于按業(yè)績晉升。上個世紀八十年代廣泛實行的企業(yè)責任承包制就是一種按業(yè)績晉升的應用，對企業(yè)長期發(fā)展產生了非常不利的影響。 身在職場就要有一種責任心以及高度的奉獻精神，在工作中好好的表現，提升自己的工作能力以及業(yè)績，這樣的態(tài)度是老板可以看到的，那么升級也是早晚的事情。 |
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來自： 聯合參謀學院 > 《職場&職業(yè)&工作》
