關(guān)于戴明博士

質(zhì)量管理專(zhuān)家

　　戴明（W．Edwards．Deming）（1900 - 1993）博士是世界著名的質(zhì)量管理專(zhuān)家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻(xiàn)而享譽(yù)全球。以戴明命名的"戴明品質(zhì)獎(jiǎng)"，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學(xué)說(shuō)對(duì)國(guó)際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。他認(rèn)為，"質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場(chǎng)上最有用的產(chǎn)品。一旦改進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)率就會(huì)自動(dòng)提高。"

　　1950年，戴明對(duì)日本工業(yè)振興提出了"以較低的價(jià)格和較好的質(zhì)量占領(lǐng)市場(chǎng)"的戰(zhàn)略思想。八十年代初，他受命于福特汽車(chē)公司首席執(zhí)行官唐納德·彼得森（Donald Peterson），來(lái)到底特律。那時(shí)的福特汽車(chē)公司由于日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊而"內(nèi)出血"，正步履維艱地掙扎出"Pinto"質(zhì)量事故的厄運(yùn)。Pinto 事件是福特汽車(chē)公司在現(xiàn)在的輪胎質(zhì)量事件之前的一次最大的質(zhì)量事故。戴明提出長(zhǎng)期的生產(chǎn)程序改進(jìn)方案、嚴(yán)格的生產(chǎn)紀(jì)律以及體制改革。戴明博士將一系列統(tǒng)計(jì)學(xué)方法引入美國(guó)產(chǎn)業(yè)界，以檢測(cè)和改進(jìn)多種生產(chǎn)模式，從而為后來(lái)杰克·韋爾奇等人的六個(gè)西格馬管理法奠定了基礎(chǔ)。

　　同當(dāng)今許多質(zhì)量管理法不同的是，戴明不僅僅是在科學(xué)的層面來(lái)改進(jìn)生產(chǎn)程序。戴明用他特有的夸張語(yǔ)言強(qiáng)調(diào)："質(zhì)量管理 98% 的挑戰(zhàn)在于發(fā)掘公司上下的知識(shí)訣竅。"他推崇團(tuán)隊(duì)精神，跨部門(mén)合作，嚴(yán)格的培訓(xùn)，以及同供應(yīng)商的緊密合作。這些觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)超前于八十年代所奉為經(jīng)典的"能動(dòng)性培養(yǎng)。"

　　然而，戴明一直自覺(jué)地保持著一個(gè)局外人的身份。正因?yàn)槿绱耍挠^念和方法才那么有效，同時(shí)又富有爭(zhēng)議。個(gè)頭很高的戴明往往會(huì)不假思索地在大庭廣眾對(duì)業(yè)界大腕出言不遜，可工人和工程師們卻對(duì)他崇敬有加。業(yè)余時(shí)間，戴明喜歡譜寫(xiě)教會(huì)禮拜歌曲。戴明贏得了眾多首席執(zhí)行官的愛(ài)戴，但也常遭白眼。

　　著名企業(yè)改造專(zhuān)家約翰·惠特尼（John O. Whitney）說(shuō)："美國(guó)需要戴明這種震蕩療法。多虧了戴明，現(xiàn)在美國(guó)的首席執(zhí)行官才真正理解程序的重要性。"許多質(zhì)量管理專(zhuān)家認(rèn)為，戴明的理論幫助日本從一個(gè)衰退的工業(yè)國(guó)轉(zhuǎn)變成了世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。

理論觀點(diǎn)

　　戴明學(xué)說(shuō)簡(jiǎn)潔易明，其主要觀點(diǎn)"十四要點(diǎn)（Deming's 14 Points）"成為本世紀(jì)全面質(zhì)量管理（TQM）的重要理論基礎(chǔ)。

　　1．創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的：最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向。也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。

　　2．采納新的哲學(xué)：必須絕對(duì)不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。

　　3．停止依*大批量的檢驗(yàn)來(lái)達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：檢驗(yàn)其實(shí)是等于準(zhǔn)備有次品，檢驗(yàn)出來(lái)已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過(guò)程。

　　4．廢除"價(jià)低者得"的做法：價(jià)格本身并無(wú)意義，只是相對(duì)于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購(gòu)工作才會(huì)改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購(gòu)部門(mén)必須采用統(tǒng)計(jì)工具來(lái)判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　5．不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)：在每一活動(dòng)中，必須降低浪費(fèi)和提高質(zhì)量，無(wú)論是采購(gòu)、運(yùn)輸、工程、方法、維修、銷(xiāo)售、分銷(xiāo)、會(huì)計(jì)、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。

　　6．建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法：培訓(xùn)必須是有計(jì)劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使用統(tǒng)計(jì)方法來(lái)衡量培訓(xùn)工作是否奏效。

　　7．建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法：督導(dǎo)人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后，管理當(dāng)局必須采取行動(dòng)。

　　8．驅(qū)走恐懼心理：所有同事必須有膽量去發(fā)問(wèn)，提出問(wèn)題，表達(dá)意見(jiàn)。

　　9．打破部門(mén)之間的圍墻：每一部門(mén)都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。跨部門(mén)的質(zhì)量圈活動(dòng)有助于改善設(shè)計(jì)，服務(wù)，質(zhì)量及成本。

　　10．取消對(duì)員工發(fā)出計(jì)量化的目標(biāo)：激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號(hào)、圖像、海報(bào)都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會(huì)導(dǎo)致反感。雖然無(wú)須為員工訂下可計(jì)量的目標(biāo)，但公司本身卻要有這樣的一個(gè)目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。

　　11．取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額：定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計(jì)件工作制更不好，因?yàn)樗膭?lì)制造次品。

　　12．消除妨礙基層員工工作暢順的因素：任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。

　　13．建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃

　?。河捎谫|(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會(huì)導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)）。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)用。

　　14．創(chuàng)造一個(gè)每天都推動(dòng)以上13項(xiàng)的高層管理結(jié)構(gòu)

戴明環(huán)

　　戴明博士最早提出了PDCA循環(huán)的概念，所以又稱(chēng)其為"戴明環(huán)"。PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個(gè)英文字母所代表的意義如下：

　　◆ P（Plan）--計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定；

　　◆ D（Do）--執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；

　　◆ C（Check）--檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問(wèn)題；

　　◆ A（Action）--行動(dòng)（或處理）。對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，便于以后工作時(shí)遵循；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對(duì)于沒(méi)有解決的問(wèn)題，應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。

PDCA循環(huán)有以下四個(gè)明顯特點(diǎn)

　　　1．周而復(fù)始

　　PDCA循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問(wèn)題，可能還有問(wèn)題沒(méi)有解決，或者又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類(lèi)推。

　　2．大環(huán)帶小環(huán)

　　類(lèi)似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。

　　3．階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問(wèn)題的過(guò)程就是水平逐步上升的過(guò)程。

　　4．統(tǒng)計(jì)的工具

　　PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的有效工具，典型的模式被稱(chēng)為"四個(gè)階段"、"八個(gè)步驟"和"七種工具"。

四個(gè)階段

　　　是：P、 D、C、A。

八個(gè)步驟

　　　◆ 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；

　　◆ 分析質(zhì)量問(wèn)題中各種影響因素；

　　◆ 分析影響質(zhì)量問(wèn)題的主要原因；

　　◆ 針對(duì)主要原因，采取解決的措施；

　　為什么要制定這個(gè)措施？

　　達(dá)到什么目標(biāo)？

　　在何處執(zhí)行？

　　由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成？

　　什么時(shí)間完成？

　　怎樣執(zhí)行？

　　◆ 執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做；

　　◆ 檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比；

　　◆ 標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；

　　◆ 把沒(méi)有解決或新出現(xiàn)的問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。

七種工具

　　　在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、作關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計(jì)分析表等。

　　戴明學(xué)說(shuō)反映了全面質(zhì)量管理的全面性，說(shuō)明了質(zhì)量管理與改善并不是個(gè)別部門(mén)的事，而是需要由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)才可奏效。

戴明學(xué)說(shuō)的核心

　　可以概括為：

　　◆ 高層管理的決心及參與；

　　◆ 群策群力的團(tuán)隊(duì)精神；

　　◆ 通過(guò)教育來(lái)提高質(zhì)量意識(shí)；

　　◆ 質(zhì)量改良的技術(shù)訓(xùn)練;

　　◆ 制定衡量質(zhì)量的尺度標(biāo)準(zhǔn);

　　◆ 對(duì)質(zhì)量成本的分析及認(rèn)識(shí);

　　◆ 不斷改進(jìn)活動(dòng);

　　◆ 各級(jí)員工的參與。

　　戴明博士有一句頗富哲理的名言："質(zhì)量無(wú)須驚人之舉。"他平實(shí)的見(jiàn)解和驕人的成就之所以受到企業(yè)界的重視和尊重，是因?yàn)槿裟苡邢到y(tǒng)地、持久地將這些觀念付諸行動(dòng)，幾乎可以肯定在全面質(zhì)量管理上就能夠取得突破。

光輝歷程

　　1900 （威廉·愛(ài)德華茲·戴明1900年10月14日生于伊阿華州蘇城，幾次搬家后定居于懷俄明州的鮑威爾。） 1921 （戴明就讀于懷俄明大學(xué)，1921年獲工程學(xué)士學(xué)位。） 1925 （1925年他繼續(xù)在科羅拉多大學(xué)深造并獲數(shù)學(xué)及物理學(xué)碩士學(xué)位。） 1928 （1928年獲耶魯大學(xué)物理學(xué)博士學(xué)位。） 1940 （在1940年人口統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)備工作中，統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制代替了正常的辦公運(yùn)作，這樣把一些過(guò)程的生產(chǎn)效率提高了 6 倍。） 1946 （1946 年日本科學(xué)家與工程師聯(lián)盟( JUSE ) 成立后，他開(kāi)始與此組織建立聯(lián)系，戴明由此逐漸成名并應(yīng) JUSE 之邀為日本人講述他的統(tǒng)計(jì)方法。） 1956 （1956年，美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)授予戴明“休哈特獎(jiǎng)?wù)隆? Shewhart Medal ) 。） 1980 （20世紀(jì)70 年代末，戴明開(kāi)始同美國(guó)主要組織合作，但是直到1980年6月，“如果日本可以，為什么我們不能？”一文被國(guó)家廣播電臺(tái)( NBC )廣播之前，戴明的著作相對(duì)來(lái)講還是默默無(wú)聞。戴明因此一舉成名，在質(zhì)量界享有很高的聲譽(yù)。） 1986 （1986年他的第一本暢銷(xiāo)書(shū)《轉(zhuǎn)危為安 》( Out of Crisis ) 出版。） 1993年12月20日，戴明博士以93歲的高齡在他華盛頓的家中與世長(zhǎng)辭。