定義

1、質(zhì)量的定義

「質(zhì)量」是日常生活中經(jīng)常用到的名詞之一，雖然每個人對質(zhì)量的觀念不見得相同，但都同意「質(zhì)量」這個名詞所代表的是產(chǎn)品或服務(wù)之優(yōu)異程度。美國質(zhì)量協(xié)會對質(zhì)量所下的批注則為：“一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)應(yīng)本于顧客的感受并滿足其需求，而其產(chǎn)出過程則需符合機(jī)構(gòu)內(nèi)已建立的要求水平”。換句話說，質(zhì)量乃是「提供與需求一致的產(chǎn)品（或服務(wù)）」。以下是幾位品管大師對質(zhì)量的理解：（見圖表一）

圖表一

2、醫(yī)療質(zhì)量的定義

醫(yī)療質(zhì)量（狹義角度）：主要是指醫(yī)療服務(wù)的及時性、有效性和安全性。

醫(yī)療質(zhì)量（廣義角度）：不僅涵蓋診療質(zhì)量的內(nèi)容，還強(qiáng)調(diào)病人的滿意度、醫(yī)療工作效率、醫(yī)療技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果（投入產(chǎn)出關(guān)系）以及醫(yī)療的連續(xù)性和系統(tǒng)性，又稱醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

3、全面質(zhì)量管理的定義

全面質(zhì)量管理：它指一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的管理途徑。

由于工業(yè)界質(zhì)量管理成功的經(jīng)驗(yàn)，促使人們將工業(yè)界的質(zhì)量管理模式引進(jìn)服務(wù)業(yè)。傳統(tǒng)上工業(yè)界對「質(zhì)量」的要求，只有「產(chǎn)品質(zhì)量」，而服務(wù)業(yè)除了對「產(chǎn)品質(zhì)量」的要求以外，還要加上「服務(wù)質(zhì)量」。例如餐飲業(yè)的質(zhì)量，除了講究菜色好（產(chǎn)品質(zhì)量），還要加上侍者周到的服務(wù)（服務(wù)質(zhì)量）。由于醫(yī)療產(chǎn)業(yè)也是服務(wù)業(yè)的一種，傳統(tǒng)病人的角色已逐漸轉(zhuǎn)向?yàn)轭櫩突蛳M(fèi)者，將服務(wù)業(yè)的質(zhì)量管理模式應(yīng)用在醫(yī)療界已在各醫(yī)院間成為風(fēng)潮，不僅要把病治好（產(chǎn)品質(zhì)量），更進(jìn)一步要講究親切的服務(wù)態(tài)度（服務(wù)質(zhì)量）。

質(zhì)量觀念是逐漸演進(jìn)的，大約可分為以下幾個階段：（見圖表二）

圖表二  質(zhì)量觀念的演進(jìn)

全面質(zhì)量管理的八大原則 

八大原則:關(guān)注客戶\領(lǐng)導(dǎo)作用\全員參與\持續(xù)改進(jìn)\系統(tǒng)方法\過程控制\事實(shí)決策\(yùn)供方互利 

◆以顧客為中心

全面質(zhì)量管理的第一個原則是以顧客為中心。在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)活動中，任何一個組織都要依存于他們的顧客。組織或企業(yè)由于滿足或超過了自己的顧客的需求，從而獲得繼續(xù)生存下去的動力和源泉。全面質(zhì)量管理以顧客為中心，不斷通過PDCA循環(huán)進(jìn)行持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)來滿足顧客的需求。

◆ 領(lǐng)導(dǎo)的作用

全面質(zhì)量管理的第二大原則是領(lǐng)導(dǎo)的作用。一個企業(yè)從總經(jīng)理層到員工層，都必須參與到質(zhì)量管理的活動中來，其中，最為重要的是企業(yè)的決策層必須對質(zhì)量管理給予足夠的重視。在我國的《質(zhì)量管理法》中規(guī)定，質(zhì)量部門必須由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。這樣才能夠使組織中的所有員工和資源都融入到全面質(zhì)量管理之中。

◆全員參與

全面質(zhì)量管理的第三大原則就是強(qiáng)調(diào)全員參與。在70年代，日本的QC小組達(dá)到了70萬個，而到目前為止我國已注冊的QC小組已經(jīng)超過了1500萬個，這些QC小組的活動每年給我國帶來的收益超過2500億人民幣。因此，全員參與是全面質(zhì)量管理思想的核心。

◆過程方法

全面質(zhì)量管理的第四大原則是過程方法，即必須將全面質(zhì)量管理所涉及的相關(guān)資源和活動都作為一個過程來進(jìn)行管理。PDCA循環(huán)實(shí)際上是用來研究一個過程，因此我們必須將注意力集中到產(chǎn)品生產(chǎn)和質(zhì)量管理的全過程。 

◆系統(tǒng)管理

全面質(zhì)量管理的第五個原則是系統(tǒng)管理。當(dāng)我們進(jìn)行一項(xiàng)質(zhì)量改進(jìn)活動的時候，首先需要制定、識別和確定目標(biāo)，理解并統(tǒng)一管理一個有相互關(guān)聯(lián)的過程所組成的體系。由于產(chǎn)品生產(chǎn)并不僅僅是生產(chǎn)部門的事情，因而需要我們組織所有部門都參與到這項(xiàng)活動中來，才能夠最大限度地滿足顧客的需求。 

◆持續(xù)改進(jìn)

全面質(zhì)量管理的第六個原則是持續(xù)改進(jìn)。實(shí)際上，僅僅做對一件事情并不困難，而要把一件簡單的事情成千上萬次都做對，那才是不簡單的。因此，持續(xù)改進(jìn)是全面質(zhì)量管理的核心思想，統(tǒng)計(jì)技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用正是為了更好地做好持續(xù)改進(jìn)工作。

◆事實(shí)決策

以事實(shí)為基礎(chǔ)有效的決策是建立在對數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行合乎邏輯和直觀的分析的基礎(chǔ)上的，因此，作為迄今為止最為科學(xué)的質(zhì)量管理，全面質(zhì)量管理也必須以事實(shí)為依據(jù)，背離了事實(shí)基礎(chǔ)那就沒有任何意義，這就是全面質(zhì)量管理的第七個原則。

◆供方互利

互利的供方關(guān)系全面質(zhì)量管理的第八大原則就是互利的供方關(guān)系，組織和供方之間保持互利關(guān)系，可增進(jìn)兩個組織創(chuàng)造價值的能力，從而為雙方的進(jìn)一步合作提供基礎(chǔ)，謀取更大的共同利益。因此，全面質(zhì)量管理實(shí)際上已經(jīng)滲透到供應(yīng)商的管理之中。

PDCA循環(huán)

威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming）博士是首先提出全面質(zhì)量管理概念的人。戴明認(rèn)為，質(zhì)量問題源于生產(chǎn)和流程，他主張應(yīng)在生產(chǎn)過程中就進(jìn)行質(zhì)量管理，使生產(chǎn)的產(chǎn)品零缺點(diǎn)，而不是對生產(chǎn)的成品進(jìn)行質(zhì)量管理，把不良品挑出來，他認(rèn)為，質(zhì)量是以最經(jīng)濟(jì)的方法，制造出最有用的產(chǎn)品。他主張用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行質(zhì)量管理，而提出計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、查核（Check）處理（Action）四個動作，稱為PDCA循環(huán)，又稱戴明循環(huán)。（見圖三）

質(zhì)量管理必須遵循的四個階段。

P階段：發(fā)現(xiàn)適應(yīng)用戶的要求，并以取得最經(jīng)濟(jì)的效果為目標(biāo)，通過調(diào)查、設(shè)計(jì)、試制、制定技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。這是計(jì)劃階段。

D階段：就是按照所制定的計(jì)劃和措施去付諸實(shí)施。這是執(zhí)行階段。

C階段：就是對照計(jì)劃，檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)計(jì)劃實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)和問題。這是檢查階段。

A階段：就是根據(jù)檢查的結(jié)果采取措施、鞏固成績、吸取教訓(xùn)、以利再戰(zhàn)。這是總結(jié)處理階段。

這四個階段大體可分為八個步驟（見圖四）

PDCA循環(huán)管理的特點(diǎn)：

（1）PDCA循環(huán)工作程序的四個階段，順序進(jìn)行，組成一個大圈。

（2）每個部門、小組都有自己的PDCA循環(huán)，并都成為企業(yè)大循環(huán)中的小循環(huán)。

（3）階梯式上升，循環(huán)前進(jìn)，即不斷根據(jù)處理情況或利用新信息重新開始循環(huán)改進(jìn)過程。

（4）任何提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的努力要想成功都離不開員工的參與。

PDCA循環(huán)管理十四項(xiàng)品管要點(diǎn)：

（1）透過創(chuàng)新、研究、教育、維修，以建立企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)，而非只想賺錢。戴明認(rèn)為，企業(yè)不要眼光短淺，只想賺錢，而應(yīng)不斷改進(jìn)產(chǎn)品，并提供就業(yè)機(jī)會。

（2）以新的觀念來看質(zhì)量，將質(zhì)量的觀念帶入企業(yè)的各層面。

（3）注意每一個流程所產(chǎn)生的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，同時取消設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)與批量。質(zhì)量并非對成品檢查，而是來自改善流程。

（4）使用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)挑選材料供貨商而非價格，并減少供貨商的家數(shù)。

（5）使用統(tǒng)計(jì)方法使問題來源單純化。

（6）從事在職訓(xùn)練。

（7）建立激勵的領(lǐng)導(dǎo)制度，取代監(jiān)督的方式。

（8）以學(xué)習(xí)取代恐懼。

（9）破除各部位的本位主義。

（10）摒棄對員工說教、訂定目標(biāo)和喊口號。

（11）不斷改善工作方式。

（12）給予員工統(tǒng)計(jì)方法的訓(xùn)練。

（13） 建立員工進(jìn)修制度，并不斷的吸收新知識與新技能。

（14） 每天反復(fù)演練上述十三點(diǎn)觀念。

「戴明十四項(xiàng)品管要點(diǎn)」是「全面質(zhì)量管理」的基本理念，其精神為：

（1）質(zhì)量管理就是管理，而管理要深入企業(yè)的各層面。

（2）重視合作與團(tuán)隊(duì)精神，而不是個人的英雄表現(xiàn)。

（3）要不斷學(xué)習(xí)以吸取新知，跟上時代的脈動。

（4）尊重員工，視員工為公司的資產(chǎn)，使每個員工能發(fā)揮潛能，對企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn)。

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全面質(zhì)量管理應(yīng)從企業(yè)整體的經(jīng)營理念開始，從管理哲學(xué)，企業(yè)文化開始，這才是「全面」（Total）的真正含義，這就是戴明認(rèn)為的，一個機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量掌控在高階管理者的手中，維持良好質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)是高階管理者的責(zé)任，而另一位品管大師菲力普·克勞斯比重視質(zhì)量的理論，認(rèn)為若沒有質(zhì)量的觀念，其它一切都是罔然，至于統(tǒng)計(jì)，那是枝尾末節(jié)的事。

醫(yī)療質(zhì)量管理三部曲

1、制定計(jì)劃、考核標(biāo)準(zhǔn)、獎懲措施

質(zhì)量管理方案與計(jì)劃、質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)

2、組織實(shí)施與督導(dǎo)檢查

質(zhì)量監(jiān)控、重點(diǎn)是環(huán)節(jié)質(zhì)量控制

3、督促整改與持續(xù)改進(jìn)

限期整改、分析查找原因、調(diào)整質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)

• 醫(yī)療質(zhì)量管理--——計(jì)劃

制定全年質(zhì)量管理工作方案

成立質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組：院級、科級

成立院級質(zhì)量檢查監(jiān)督小組

根據(jù)醫(yī)院實(shí)際制定各種疾病處置流程與診療規(guī)范

結(jié)合醫(yī)院實(shí)際制定各科室、各環(huán)節(jié)質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)與獎懲措施

修訂各項(xiàng)管理制度和流程

• 醫(yī)療質(zhì)量管理--——組織與實(shí)施

分三塊：基礎(chǔ)質(zhì)量管理、環(huán)節(jié)質(zhì)量管理（重點(diǎn)）、終末質(zhì)量管理

以環(huán)節(jié)質(zhì)量管理舉例：

1.經(jīng)常教育職工自覺履行崗位職責(zé)，嚴(yán)格遵守各項(xiàng)診療規(guī)范和技術(shù)操作規(guī)程；這是環(huán)節(jié)管理的根本

2.重點(diǎn)抓好科室內(nèi)的質(zhì)量管理；這是環(huán)節(jié)管理的中心環(huán)節(jié)

（1）查房（包括行政查房），會診，病例討論，手術(shù)審批，查對制度、交接班制度、轉(zhuǎn)診、轉(zhuǎn)科等制度

（2）危重病人，圍手術(shù)期病人和特殊病人的管理

（3）臨床輸血工作，確保用血安全

（4）急診搶救工作，加強(qiáng)急診搶救人員培訓(xùn)、演練，提高醫(yī)院應(yīng)急能力

（5）值班制度，尤其是節(jié)假日值班，可定期不定期檢查，建立總值班制度

（6）醫(yī)療文書的書寫與管理

（7）做好溝通工作履行告知職責(zé)，尊重保護(hù)病人知情權(quán)、選擇權(quán)

（8）持證上崗，嚴(yán)格執(zhí)業(yè)人員的準(zhǔn)入制度

（9）特色科室、重點(diǎn)科室的質(zhì)量管理，提高診斷治療質(zhì)量

（10）醫(yī)療流程中，下一環(huán)節(jié)檢查監(jiān)督上一環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量，及時妥善處理發(fā)現(xiàn)的缺陷。

• 醫(yī)療質(zhì)量管理--——整改與持續(xù)改進(jìn)

整改：

• 檢查發(fā)現(xiàn)之問題以書面形式通知科室或個人，限期整改

• 對通知限期整改科室，采取回頭看，看是否在規(guī)定時限內(nèi)進(jìn)行整改，整改效果如何等

• 對仍未整改到位之處要分析原因：是要求過高還是制度不合理等

持續(xù)改進(jìn)：

• 對檢查結(jié)果匯總，書寫質(zhì)量簡報，發(fā)放至各科室。召開科主任會議，通報檢查情況

• 針對檢查中存在問題，提出持續(xù)改進(jìn)措施。

• 將質(zhì)量考核結(jié)果向院長匯報，組織召開醫(yī)療質(zhì)量管理委員會會議，總結(jié)前期工作，安排下一步工作。對需修訂的管理制度或考核標(biāo)準(zhǔn)，提請委員會討論。

全面質(zhì)量管理實(shí)例

美國醫(yī)院公司于1988年成立質(zhì)量改善小組，采取九個步驟來改善質(zhì)量，即(1)F(find)，找出一項(xiàng)需要改進(jìn)的程序；(2)O(organize)，由熟悉該程序的員工組成一個小組；(3)C(clarify)，澄清與該程序有關(guān)的問題；(4)U(understand)，了解影響該程序的各種原因；(5)S(select)，選擇改善的方法；(6)P(plan)，擬定改善計(jì)劃；(7)D(do)，進(jìn)行改善；(8)C(check)，檢查結(jié)果；(9)A(act)，要有行動。這九個步驟稱為FOCUS-PDCA。以剖腹產(chǎn)手術(shù)為例，F(xiàn)，剖宮產(chǎn)手術(shù)偏高；O，由醫(yī)師組成一個小組；C，澄清問題，有27%為病人提出；U，了解剖宮產(chǎn)手術(shù)的開口較小且為橫割，下次生產(chǎn)子宮破裂的危險性降低；S，選擇用文字倡導(dǎo)方式；P，擬定改善計(jì)劃，編印倡導(dǎo)小冊；D，分發(fā)倡導(dǎo)小冊；C，剖宮產(chǎn)手術(shù)降至17%。

美國威斯康星州綠灣的貝林醫(yī)院(BellinHospital)，采取七個步驟，以改善外科藥品交換制度︰(1)確認(rèn)問題與它的基本原因，由四位圍手術(shù)期護(hù)士和一位外科技師組成的一個TQM小組，代表藥劑與麻醉部門，將藥品交換繪制成流程圖，以剝開問題的外衣，探究問題的核心。(2)搜集與問題有關(guān)的資料，發(fā)現(xiàn)問題出在沒有藥品交換車。(3)采用腦力激蕩法，以產(chǎn)生解決問題的方法。(4)評估各種解決問題的方法。(5)解決問題，購買藥品交換車。(6)評估使用藥品交換車后的新的藥品交換制度的優(yōu)缺點(diǎn)。(7)維持良好的成果，繼續(xù)觀察四個月，發(fā)現(xiàn)新的藥品交換制度可以節(jié)省藥品的浪費(fèi)與時間。

這兩個例子說明質(zhì)量管理工作是︰

(1)探究問題的本源，以解決問題。

(2)以工作流程，即整條工作線為著眼點(diǎn)，而非某一點(diǎn)。

(3)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，所以需由有關(guān)領(lǐng)域的專家或資深工作人員組成品管圈，即工作小組，從事解決問題的工作。

(4)在解決問題的過程中，需要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法。

全面質(zhì)量管理在我國已經(jīng)推行了近二十年，那么我國企業(yè)的現(xiàn)狀究竟如何呢？據(jù)資料顯示我國的產(chǎn)品質(zhì)量、工程質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的總體水平還不能滿足人民生活水平日益提高和社會不斷發(fā)展的需要，與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家相比仍有較大差距。如，據(jù)今年產(chǎn)品質(zhì)量國家監(jiān)督抽查結(jié)果顯示：

一、產(chǎn)品合格率為76.2%；國有企業(yè)產(chǎn)品合格率為82.9%，集體企業(yè)為70.9%，私營企業(yè)僅為50.5%；通過質(zhì)量體系認(rèn)證企業(yè)的產(chǎn)品合格率為91.7%，高出平均數(shù)15.7個百分點(diǎn)。

二、據(jù)資料提供的數(shù)據(jù)，部分通過質(zhì)量體系認(rèn)證企業(yè)的質(zhì)量成本持平的占40%，上升的占8%；市場競爭能力無明顯變化的占20%左右。

三、資料表明，我國每年不良產(chǎn)品造成的經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)數(shù)億元人民幣，不合產(chǎn)品造成的損失為2000億元。

四、據(jù)資料表明，近幾年的產(chǎn)品合格率水平徘徊于75%--78%之間。

以上問題充分說明了我國企業(yè)在管理觀念上仍然處于較為落后的狀態(tài)，全面質(zhì)量管理的應(yīng)用有待進(jìn)一步推廣，質(zhì)量體系的持續(xù)性有待進(jìn)一步提高。只要我們的企業(yè)能夠把握好全面質(zhì)量管理在企業(yè)中應(yīng)用時應(yīng)該注意的問題，一定可以走上質(zhì)量效益型發(fā)展的道路。

原標(biāo)題：全面質(zhì)量管理

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