海爾的人力資源管理制度

    經(jīng)過20年的發(fā)展，海爾在張瑞敏的帶領下，已經(jīng)由一個瀕臨倒閉的小廠發(fā)展成為一個國內著名、國際上也有一定知名度的跨國企業(yè)集團，海爾的許多事例被國際上許多國家的知名商學院作為MBA的教學案例予以講解和分析，張瑞敏也由此走上了美國著名的哈佛大學商學院的講壇。

    海爾最大的成功就是它的創(chuàng)新，包括觀念創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等各個方面。海爾的另一個重要的成功之處就是它制定了一系列科學合理的人力資源管理制度和措施，有效地調動了全體員工的積極性和創(chuàng)造性，保證了員工的整體素質。除對員工培訓的重視外，海爾有效的人力資源管理制度主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

    一、從“相馬”到“賽馬”，為人才打造成功的舞臺

    是不是人才，如何選拔人才，一般企業(yè)都是采取“相馬”的方式，即由領導或人力資源部進行考核面試，然后決定是否錄用或提拔。這樣如果面試者不是伯樂，看走眼給企業(yè)帶來的損失是無法彌補的。而在海爾，是不是人才，不是領導說了算，而是把你放到相應的位置上進行見習，通過“賽馬”，以你的工作業(yè)績來決定你是否勝任，是否應該得到重用。你有多大的能耐，公司就會給你搭起多大的舞臺。

    用“賽馬”的方式來選拔人才，無疑可以避免人為選拔中的一些情感性因素，顯得更為公正、客觀。更重要的是，它會使公司中的所有員工把精力都集中在干好工作、提高業(yè)務能力和水平方面，而不是放在拉關系、走后門等工作之外的其他事情上。從“相馬”到“賽馬”，是一種人才選拔制度的革命，它不僅為真正的人才提供了廣闊的事業(yè)發(fā)展的天地，也會讓那些平庸之輩最終被淘汰出局，“賽馬”機制為海爾造就了一支有能力、能戰(zhàn)斗的員工隊伍和管理者隊伍，為海爾的集團化、國際化發(fā)展奠定了堅實的人才基礎。

    二、實施“海豚式”升遷，為人才成功打下堅實的基礎

    海豚在表演過程中，有一個有趣的現(xiàn)象，就是當它潛入水中越深，跳出水面時它就跳得越高。海爾借此在人才培養(yǎng)過程中，提出了“海豚式”升遷的理念，意思就是你要想做到更高的位置上，你就更要深入基層，越到最基層鍛煉，你就能升得越高。所以在海爾公司，當員工在管理的位置上做了一段時間以后，就要到基層鍛煉一段時間，通過反復的鍛煉，使管理者的能力和綜合素質得到全面的提升。

    目前有些企業(yè)的員工會經(jīng)常抱怨他們的管理者對基層的情況不了解，坐在辦公室里制定的一些政策和措施也往往有點像空中的樓閣，缺乏事實基礎和較強的針對性。實際上，對任何一個企業(yè)的管理者而言，如果不掌握基層的情況，就不可能了解企業(yè)真正所面臨的問題，更不可能把一個企業(yè)帶到一個更高的發(fā)展階段?！昂ｋ嗍健鄙w，不僅讓海爾的管理者更務實，同時也會讓其在管理過程做更多的換位思考，減少與員工之間的沖突，使管理更有效。

    三、“三工”輪換，促進員工的不斷進步

    在海爾集團，根據(jù)工作能力和工作業(yè)績，把技術工人分為三類：優(yōu)秀、合格和不合格。每個員工的類別不是固定的，根據(jù)一段時間的情況不斷調整，優(yōu)秀的員工表現(xiàn)不佳可被調整為合格，不合格的員工如果在公司提供的培訓中表現(xiàn)不錯，也將被調整到合格的隊伍中，重新進入工作崗位。當然，如果不合格的員工通過培訓還是不能勝任工作，肯定就被淘汰出公司。這種動態(tài)中的員工調整機制不僅讓海爾的員工感到壓力，同時也是一種動力，正是在這種不斷調整、輪換和培訓的過程中，員工得以不斷的進步和發(fā)展。

    現(xiàn)代企業(yè)競爭，歸根到底是人的競爭，人的素質的競爭。但是當人在一個固定的一成不變的環(huán)境中呆得時間太長了，就會產生一種惰性，從而失去前進的動力。海爾的“三工”輪換，最終就是讓員工有一種壓力感，有一種競爭的意識。在這種充滿壓力和競爭的環(huán)境中，員工的潛能和創(chuàng)造力得以更大的發(fā)揮，取得的成功也更大。因此，企業(yè)對員工的管理需要有一種動態(tài)的觀念和機制，這對員工個人和企業(yè)的長遠發(fā)展都是非常重要的。

    四、下道工序就是用戶，激發(fā)員工的責任感

    海爾借助全面質量管理理論，提出“下道工序就是用戶”的觀點，如果是因為上道工序的原因，給下道工序帶來的困難和損失都要讓上道工序的員工承擔，同時，工作評估也主要由下道工序即用戶來確定。由于有了質量連帶責任制度，就要求每個員工都以最好的工作質量去服務好你的下道工序。如果一旦達不到要求，他就會想辦法去彌補。所以有一次一位班車師傅到班車點才發(fā)現(xiàn)車出了點故障，就趕快打電話請朋友幫忙送同事上班，否則同事們因為晚點所造成的損失都要有他來承擔，當然這些損失不可估量的。要在一般的公司，這是很難做到的。

    正是有了這種全面質量管理的制度作保證，所以用心把自己的工作做好，不把問題留給下道工序，就成了海爾每個員工的自覺的自我要求。由于每道工序都控制得很好，使得海爾整個產品出問題的可能性就變得很小了，因此海爾產品的質量好，除了技術創(chuàng)新方面的因素外，這種質量制度和員工的質量意識也是一個非常重要的因素。有人說，現(xiàn)在有些企業(yè)不是產品質量出了問題，而是人品出了問題。確實，如果員工沒有較強的質量意識和質量責任感，企業(yè)是不可能生產出高質量的產品的。