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《趙梅陽：賽馬不相馬——我與管理的約會（60）》此文收錄于趙梅陽《路遙知馬力——開啟感悟之門》總文集-第零二子文集《此消彼長定乾坤》中。 此文為2013年2月份，我整理之前的部分觀點，形成的99篇《趙梅陽：我與管理的約會》文章，2020年2月26日重新修訂部分觀點，重新發(fā)表。 活水源頭【Source of vitality】 談到戰(zhàn)略選擇，2019年1月28日，我對自己的歷程進行梳理，以七絕記錄2008年我在華彩咨詢的歷程。 《致智庫——高屋建瓴》 集團戰(zhàn)略納大海， 組織智商涌情懷。 管控變革融藝術(shù)， 中國脊梁繪天才。 2019年6月，筆者在《科技創(chuàng)新導(dǎo)報》學(xué)術(shù)期刊發(fā)表《論企業(yè)核心競爭力之點線面體》，從核心競爭力的提出背景及本質(zhì)出發(fā),探索在經(jīng)濟全球化的前提下,核心競爭力之構(gòu)建將面臨重大演化:從立足聚焦點發(fā)力的獨立招式;到價值鏈的縱向或橫向的點線突破;以及發(fā)散的全產(chǎn)業(yè)鏈或關(guān)聯(lián)平臺的搭建;最終跨界融合,以金融為手段,全方位打造具有核心競爭力的生態(tài)系統(tǒng)。 言歸正傳【Turning the theme to the core tasks】 談到賽馬不相馬，立刻可以想到張瑞敏關(guān)于人力資源開發(fā)方面內(nèi)容，如給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了；還有作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形勢下，卻明確提出：所謂"用人不疑，疑人不用"是對市場經(jīng)濟的反動，主張"人人是人才，賽馬不相馬"即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免"伯樂"相馬過程中的主觀局限性和片面性。 賽馬不相馬即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免伯樂相馬過程中的主觀局限性和片面性。通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監(jiān)督?？傊?，只要他們手中有權(quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)督控制；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。 給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。每個人可以參加預(yù)賽，半決賽，決賽，但進入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。 海爾的系列賽馬規(guī)則 在位監(jiān)控，在位監(jiān)控，海爾集團提出兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀(jì)。建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢(自我約束和監(jiān)督)、互檢(所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督)、專檢(業(yè)績考核部門的監(jiān)督)。 屆滿輪流，海爾集團的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大，但是海爾集團內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大，而且集團整體高速的發(fā)展并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認(rèn)為是青云直上的一種客觀障礙。 三工轉(zhuǎn)換，海爾集團實行三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工(臨時工)三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行動態(tài)轉(zhuǎn)化。今天工作不努力，明天努力找工作。三工動態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更長時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。 海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責(zé)任激勵、目標(biāo)激勵、榮譽激勵、物質(zhì)激勵等，這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。 約會收獲：賽馬不相馬，如果你有賽馬的場地，能夠吸引很多馬來，馬都聽從你的指揮，最終要的是，最后勝利者是諸馬所向往的，那你就可以開展賽馬不相馬了，否則伯樂的市場還是很大的，有些馬伯樂比馬更清楚。人的很多能力一旦發(fā)揮出來，自己都震驚。
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